TCL海外员工管理

TCL海外员工管理

全球50多个国家上百个分支机构，如此庞大的治理链条，如何做到政令畅通，

游刃有余？

如何样选拔合适的人才充实到海外一线？当地人才又如何启用？

不同肤色、不同信仰、不同语言的各国职员如何在的鲜亮旗帜下，统一步调奋勇

向前？

中国外派职员与海外本地职员的薪酬待遇如何设置，在纷繁复杂的各色环境下如

何表达公平性？

据权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离

职率高达7()%!如何样保持团队的稳固与优化？

当下的中国，跃跃欲试跨出国门走向世界的企业有如雨后春笋，首当其冲的拦路

虎确实是人才国际化与文化融合。或许，我们从先行的身上能找到点什么。

深圳高新区南一路大厦17层，8月1日上午10点，海外事业本部会议室。

6位立即派往中东的职员正在同意文化培训，人手一册的《海外职员手册》上，记

载了在阿拉伯国家需要注意的各种细节，如饮食、宗教、安全（防恐）等。

那个地点是整个海外市场的操纵中枢，海外业务创始人、海外事业本部总裁易春

雨，就在那个地点处理全球50多个国家分支机构的治理事务，从职员聘请、培

训，到外派职员的调动、职位晋升、奖惩等大小人力资源事宜也都在那个地点完

成。

作为海外事业拓展的领军人物，海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了的第一个

海外市场一一越南。现在，辗转多个国家、鹿战海外6年的易春雨，差不多拥有

了极为丰富的海外体会。

2004年，在易春雨的带领下，海外业务进展迅猛，实现海外销售829万台，4

年来年平均增长127海外各分公司在自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业

绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%,成为当地最受尊

敬的国际品牌之一。

6年前，当易春雨前往越南开创的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的

团队，甚至连业务员差不多上从中国带过去的。

6年后，海外事业本部治理的22—五名职员中，总部外派的职员只有174人，

外籍职员那么达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，通过

多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。

据权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离

职率高达70%!而的这一比例那么不到一五%.

那是如何跨过人才国际化这道门槛的呢？

权威机构对中国企业海外运营情形的调杳显示，中国企业海外职员2年内的离职

率高达70%!如何样保持团队的稳固与优化？或许，我们从先行的身上能找到点

什么。

中国外派职员治理

选拔

什么样的人才适合外派？越南是海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨

花了几个月的时刻在那儿做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那儿扎根。

在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：

一是在国内有丰富的阅历和体会，实战体会丰富。''假如是新来的大学生，他们

对的进展不了解，对中国业务不了解，到那儿无从下手。〃

二是做事专门踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点专门关键，因为越南的环境

比国内任何一处销售区域都困难，销售人员一定要能吃专门多苦才行。

三是要在困难情形下还能看到期望的人。

四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，''在那儿，不存在像国内这么好

的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我

们期望离开国内那个系统以后，还能存活，还能进展，还能独立处理专门多情

况。〃

在随后几年的进展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，''我们不

承诺一年以后见成效，要求两三个月见成效。假如没有学习能力，专门难适应新

的环境。〃

与专门多中国企业在选拔外派职员时注重其语言能力不同，选择的是业务优先一

一确实是将综合素养较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅

速实现语言本土化，如：派驻越南的职员，在一年后大部分都学会了越语。总体

上说，易春雨看中的，''三成是专业能力，七成是精神和个人综合素养〃。

事实证明，他的眼光专门准确，他最初带去越南的十几个人，专门多差不多成为

各个地点独当一面的经理。像在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公

司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。

选择派遣职员，还要注意市场目标与人力成本相互和谐。海外派遣代价不菲，外

派前人力资源部通常会专门慎重地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情畛卜.,

选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。

薪酬

考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有专门大的波动性（薪酬受

经济和工作区域调动的阻碍）。为了保证整体薪酬的平稳同时与战略保持一致，

借鉴跨国企业的体会，将薪酬划分为差不多工资和海外派遣津贴两部分。

差不多工资为外派职员提供差不多的生活保证，确证职员的稳固感；而海外派遣

津贴那么包括国外服务津贴、困难条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等,

同时乂将市场绩效目标和区域市场特点等内容纳入其中。如此表达了薪酬的弹性

特点，保证整体薪酬的鼓舞目标。总体构成了''弹力薪酬模型体系〃。

充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬治理的核心。''弹力薪酬模型〃

围绕地区特点（包括经济水平、物价指数、辛劳指数等要素）、区域战略目标（不

同进展时期的战略目标不相同，战略与职员业绩考核相结合）、职员（级别待遇）

3个纬度而展开。如此的体系能够保持专门强的柔滑性和活动性，并具有相当的

公平性，幸免了派遣职员挑肥拣瘦的问题。

将海外目标市场国家按照进展时期分为3类：导入时期、成长时期、成熟时期,

各个时期区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对海外本地职员进行

有针对性的薪酬鼓舞。例如：对处于引入时期的市场职员以增强鼓舞为主，而对

成熟时期的区域市场那么以操纵成本为主，浮动奖励为辅。

有了如此一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞

来飞去的人员薪资进行调整变得专门容易。为了贴合实际，人力资源治理者还通

过各种方式和100多位海外派遣职员沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了

解当地的工资水平和消费水平，依照不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效

和辛劳指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。

不同地区之间的派遣津贴差别专门明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽

较高，然而辛劳指数较低，而俄罗斯那么完全相反。全面细致的调研，海外事业

本部总结出了在制订薪酬制度时需要注意的三大外部因素：当地劳动法规（要紧

是公平就'业机会条款、最低工资条款和职员福利俣证条款等）、当地工会角色（进

行相应职能的完善和制度的设定）以及当地税收阻碍（尽可能做出适当的税收安

排，最大程度地增加职员实际所得）。

为了防止海外派遣职员同工不同酬的矛盾发生，一方面在派遣之初就让职员全面

了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置；另一方面将职业生涯规划植入将外

职员的治理体系之中，通过进展平台牵引，使职员的目光聚焦在以后，幸免发生

危机。

''治理手段除了薪酬之外还需要考虑到机会牵引的问题，确实是在组织内部对职

员的进展方向做出规划和扶助，为海外派遣职员提供锤炼的机会、进展的空间，

这比薪酬更能够表达出企业的特色。〃李东生认为，''企业进展迅猛，职员就能

得到更好的酬劳，关于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。对现

有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓舞和

吸引人才。解决那个问题还需要时刻，也需要靠我们一起努力使企业更加成功。〃

海外事业本部市场部部长张辉，原先在越南做市场开拓工作时就差不多独当一面,

公司就有意识培养同时提供锤炼机会，先在海外事业本部担任市场部部长，让他

从销售走向营销，然后再从营销走向治理。关于的外派职员来说，富有吸引力的

并不仅仅是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和体会积存，使个人业

务能力得到提升。

假如治理层不能够本土化，就专门难迅捷地把握当地的市场脉搏，一个企业文化

也难以与当地文化相融合。

海外本土职员治理

外派人才的方式不仅成本高，对当地市场的了解也不到位，假如治理层不能够本

土化，就专门难迅捷地把握当地的市场脉搏，企业文化也难以与当地文化相融合。

因此，一个企业要实现国际化，一定要实现人才本土化。

目前，海外事业本部治理的22—五名职员中，总部外派的职员只有174人，外

籍职员那么达到了1450人。

然而，如何才能治理好这部分海外本土职员呢?

薪酬

对大部分海外本土职员来说，他们考虑的第一个也是最重要的一个因素确实是薪

资待遇。多年的奋起直追，现在，在海外绝大多数国家，差不多能够给外籍职员

提供与当地市场竞争状况吻合的薪资水准。在墨西哥，当地职员的薪资水平、结

构设计、销售人员的奖励打算等，差不多能与韩日等竞争对手保持在同一个水平

上。这无疑大大加重了在当地职员心目中的重量，也让他们具备了圈到当地一流

人才的差不多条件。

海外治理的特点不仅仅表达在薪资的数值上。在具体形式上，也充分考虑了不同

地区的差异，国内的月薪制在墨西哥就调整为两个礼拜发放一次。

职业生涯设计

随着日益成熟的海外人才本土化环境，还为海外本土职员预留了足够的上升通道。

在东南亚，差不多差不多实现了中层治理人才本土化，如行政经理都实现了本土

化，易春雨的目标是期望在2年内，靠后勤资源平台来调剂，加上必要的监督治

理，力争使所有销售业务主管甚至分管业务的副总都能够本土化。

除了严把聘请关，更重视对职员进厂后的培训和培养，为优秀外籍职员的成长制

造良好环境。关于在工作中做出突出业绩，综合素养较高的越籍职员，越南公

司就不拘一格擢升重用。不论是公司总部，依旧河内、幌港等分公司，中层干部

差不多上差不多上越籍职员。河内分公司行政部经理武秋水仙说：''只要勤奋好

学，努力工作，在都能够找到施展才华的机会和位置。"

在越南公司河内分公司，从销售、财务等部门经理到一样销售人员，清一色差不

多上从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南闻名高校毕业的优秀大学

生，他们已成为海外事业的骨干力量。

在澳洲，其治理团队以澳籍职员为主，澳大利亚人担任分公司总经理，中方仅

派驻财务总监、营销总监等关键岗位治理人员，如此大大简化了治理难度。由于

预先对项目作了全方位了解和细致预备，目标建立在共同的基础之上，执行力就

有了保证。项目从去年9月开始运作，当年第2个月就实现了持平，2005年估

量能够占据8%〜10%的市场份额。

随着本土化经营策略的逐步实施，海外机构的中外职员比例不断发生变化。在印

度分部，已由最初的中方骨干挑大梁变为印方人员居多数，每年也要从当地应届

大学毕业生中，选拔一批专业人才，真正实现了本土融合。

与成熟的跨国企业相比，的海外人才本土化工作仍有待改善。不久前在一次会议

上，李东生曾对海外公司高层治理人员说，期望下次开会时，印尼的经理是印尼

人，泰国的经理是泰国人。

多元移民文化的价值观一直是的自豪，倡导''尊重学识、注重才能；鼓舞仓J新、

承诺失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄〃人才成长环境。

跨文化整合

所谓''跨文化整合〃，一样指两种文化背景差别专门大的企业之间的文化整合。

与西方发达国家相比，中国相对落后。依据''经济匹配文化〃原理判定，落后国

家的企业文化要想取得发达国家职员认同，难度远在发达国家企业文化取得落后

国家职员认同之上。

多元移民文化的价值观一直是的自豪，倡导''尊重学识、注重才能；鼓舞创新、

承诺失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄〃的人才成长环境。在进

入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的职员尽快地融合为一体,

有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。

尽管如此，因文化的差异导致治理失效的情形也时有发生。比如，海外事业本部

的高管就专门为星期天找不到海外公司的外籍职员而苦恼，那么，这些人哪里去

了？休息了。他们认为，周末是休息的时刻，不是工作的时刻。这明显与中方治

理层随叫随到的职业精神有天渊之别。

再比如说加班，对中国职员能够从感情上做交流，要他看长远，现在辛劳一点,

以后能够做主管，中国职员就专门快乐。外籍职员却不一样，不情愿加班，而且

对加班工资要求专门高。他们宁愿现在拿加班工资也不愿一年后当主管。

中国的外派主管们深刻认识到，这些海外市场并不是中国市场的简单对应。要想

在国际化进程中有所作为，就必须对各海外市场的文化保持高度的敏锐，同时要

努力在这种文化框架之间开展工作而不是与之对抗。因此，一方面，带着自己专

门的文化进入，并与当地文化有效融合；另一方面，通过有打算的招募、到中国

总部受训等手段，让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地

融入企业中去。

外派职员跨文化培训

从内部选拔的外派职员，差不多上对的企业文化绝对认同，并通过国内市场的实

践、锤炼提升了业务水平的佼佼者。对这批能力超群的外派职员来说，他们面对

的最大隙碍不是如何拓展业务，而是如何适应派驻国当地的文化与习俗。

7年前，海外事业草创之初，就曾因为关税的疏忽而吃了大亏。报关人员因对越

南进口关税条款把握不够细心，被处以数万美元的罚款，公司的进口权也被亮起

了黄牌。没有进口权，越南公司就会因此夭折。

无奈之下，时任越南公司经理的易春雨只好自己动手，除了请专业翻译公司将所

有相关的关税条款翻译成中文外，他自己也买了一本厚厚的中越词典，一条一条

地深入斟酌，亲自操刀报关；同时通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通，依

照关税政策的变动灵活应变，不但稳住了报关信誉，还比往常大大降低了进口成

本。

后来在开拓国际市场时，易春雨每到一地都要认真研究所在国家的法律法规，搭

班子要配备明白法律的领导成员，建公司要聘请当地资深律师作为法律顾问，同

时要求全体职员严格遵守所在国家的各项法律规定，自觉遵守所在地国家的税务、

银行及审计的监管。“战战兢兢，如履薄冰〃，易春雨如此形容自己的体验。

在正式外派出国之前，都要对每一位外派职员进行了系统的跨文化培训（见右表）。

易春雨期待着这点点滴滴的”文化基因〃，能融入并丰富''敬业、团队、创新〃

的企业精神内涵，从而变成集中西文化精粹的''合金文化〃和兼收并蓄能力的

''移民文化〃于一体的企业文化。

外籍职员融合治理

文化差异不能遮盖''习相远,性相近〃的事实，充分发挥中国文化包容性的特点,

以职员的需要为杠杆，在不断满足的过程中鼓舞职员。提倡以协同的方式解决国

际化过程中所面临的跨文化融合的问题；另一方面通过文化灌输，培养和谐的企

业文化，在引导的同时，逐步实现治理的本地化。

在文化引导过程中，强调派遣职员亲力亲为，把执行环节的问题聚焦，不简单地

以文化差异一言蔽之。''一线治理人要就具体问题讨论解决之道，不要动不动就

务虚。〃在中外职员同工不同酬问题上，中方职员假如只看到收入差距自然内心

会感受不平稳，然而深入当地职员生活后就会了解薪酬的合理性。

这种工作方法在实践中专门有效，专门在经济开放度高的国家。在中方职员感染

下，业务紧急时，美国职员也会主动加班。同时在整合汤姆逊之后，通过短短的

半年时刻，美籍高级经理也开始站在公司的立场考虑经营问题。''用一个脑袋摸

索，这标志着国际化的融合取得了专门大进步。"

在适应当地的文化习俗的同时，慢慢引导公司的外籍职员适应的文化。最初到一

个国家，公司内的文化都会以当地的文化为主，过一段时刻，又会慢慢回到本身

的文化方向上。

与易春雨遇到法律条款相比，宗教诲致的治理冲突那么令人摸不着头脑。印度分

公司负责人刘洪齐至今难以不记得第一次&距离直击宗教问题的经历，在对迟到

职员进行劳动纪律培训时，一位印度职员双手合十，''佛说我们不用着急！”如

此的说明令刘洪齐啼笑皆非。

不仅仅是印度，在中东，宗教差不多植入生活的每一个细节。为了能够尽快融入

当地社会，专门规定职员在探亲返回时不承诺携带一些容易引起宗教冲突的食品,

外派职员也必须适应牛羊肉，这也就成了制度之外的补丁，每个人必须适应。在

伊斯兰的斋月，为了方便本地职员''礼拜〃，公司在作息时刻上作了专门安排，

尽量为当地职员提供方便。

除此之外，社会结构的差异也给治理也带来专门大挑战。印度的等级制度在今天

仍旧是根深蒂固、无所不在的。一位姓氏的印度职员，工作专门勤恳，但面对工

作分配，只愿同意搬运物资的工作，而拒绝同意打扫卫生的工作。这是因为在印

度的等级观念中，打扫卫生属于下等人从事的工作。

文化融合是一个双方相互认可的过程，积极推行内部学习与跨文化培训相结合,

利用开会相聚的短临时刻交流体会，让大伙儿了解不同国家之间的细微差异，培

养职员文化融合的主动意识。刘洪齐讲述''佛说〃的故事经常让新职员笑声一片。

由于有亲身的经历，学习的成效往往更为生动有味。另一方面积极推进针对海外

各公司的文化灌输项目，赞助体育赛事，利用各种活动宣传中国文化，不仅树立

品牌，也