【《李宁运动品牌商业模式分析案例》8800字】

第页共47页李宁运动品牌商业模式分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u15445李宁运动品牌商业模式分析案例 1270471李宁运动品牌商业模式分析 1162791.1李宁商业模式要素分析 1267561.1.1客户细分 2246291.1.2渠道通路 324711.1.3客户关系 4255891.1.4价值主张 4308651.1.5关键业务 566151.1.6核心资源 6316501.1.7重要伙伴 773251.1.8成本结构 8248391.1.9收入来源 9282602.基于商业模式画布的问题分析 911342.1.客户细分：产品性能异质性不足，无法精准定位客户 9240962.2价值主张：营销推广形式与内容单一 10151122.3重要伙伴：原材料供应充足，但无法满足产品性能提升需求 11281672.4成本结构：研发投入不足，收益状况有较大提升空间 1184103.李宁公司商业模式改进设计 13271693.1客户细分：立足长远，创新品牌，满足客户多元化需求 13229043.2成本结构：转变成本结构，加大研发以提高产品质量 1363043.3重要伙伴：合作创新原材料，适应消费者品质需求 13101303.4价值主张：创新营销策略，讲好品牌故事 141李宁运动品牌商业模式分析1.1李宁商业模式要素分析重要伙伴广告供应商纺织业原材料供应商等关键业务篮球跑步训练羽毛球运动时尚价值主张运动点燃激情时尚中国文化产品即内容客户关系线上客户线下客户客户细分李宁（大众化、家庭化）中国李宁（高端时尚、年轻潮流）李宁1990（低价格敏感度的高净值客群）核心资源品牌价值渠道资源渠道通路特许经营销售渠道线上销售成本结构销售成本研发成本人力成本营销成本收入来源线上零售线下零售经销售收入图4-1李宁商业模式要素1.1.1客户细分企业没有客户便无法生存，客户是商业模式的核心。为了更好地满足不同客户的需求，需要把客户划分为不同领域的人群。在制定商业模式的时候，需要根据企业所看重的消费者群体决定要服务于哪类人群。近年、当下及未来，李宁的目标群体主要是对热爱潮流的青年人群。李宁的目标群体并不是一成不变的，在若干年前李宁仅是耐克阿迪等国际运动品牌的平价替代，没有在设计上赋予过多心思，而市场的反馈也给予其库存积压、大量清仓打折的挫折。2015年，李宁调整定位和市场，把潮流感和品牌挂钩，旨在吸引青年人群。事实证明，吸引年轻人作为主要消费群体这一大胆果断的尝试是明智的。李宁进军国际时装周已经数年。2018年2月，李宁这个中国品牌于纽约第一次登上国际时装周，向全球时尚圈展示了中国本土品牌的设计感。这次时装周以悟道为主题，将富有时代感和我国特色的元素，与现代感、运动感、科技感和对未来的期冀融汇。这次时装周无疑是成功的，这也是李宁正式崛起的契机。复古又前卫的设计令外国人赞叹，也刷新了国人对李宁的服装风格质朴、缺乏设计感、不够好看的印象。李宁的这次尝试十分惊艳。数年间，李宁多次登上纽约、巴黎时装周，富有创意的一个个主题呈现了当代质感、中国特色、品牌个性的融合，鲜明、富有活力且和谐地夹杂了复古元素。国内年轻人对国产品牌的刻板印象刷新，对其认可度大大提高，国际运动品牌形成的垄断被打破。2021年，李宁签了年轻的流量明星作为全球代言人，这是个迎合年轻消费群体的重要举动。李宁电商配合集团进行了一系列营销，意在吸引年轻女性消费者。李宁集团旗下李宁主品牌主打大众路线，客群呈现大众化、家庭化的特点；高端产品线中国李宁吸引高端时尚、年轻潮流的客户群体；轻奢产品线李宁1990在2021年刚刚成立，主打低价格敏感度的高净值客群。1.1.2渠道通路李宁运动品牌的销售渠道主要分为特许经营销售渠道和电商销售。特许经营销售渠道包括：分公司或总代理；专卖店或加盟店；商场的柜台场地。在传统渠道上，李宁做得很成功，收获了很高的国民度，几乎每一个国人都知道这个品牌。在网络销售方面，李宁整编了诸多小店，授权经营、统一供货与定价，建立了一个庞大的网络分销体系。线下、线上各成体系。李宁要求实体门店的线下经销商不得在网上销售，反之亦然，这种方式一定程度避免了线上与线下渠道上的冲突。控价。为避免同一产品价格差异大、引发消费者反感，李宁采取错季销售。对于当季新品不得打折，过季产品则规定了打折幅度，有效防止了消费者“买贵了”的心理不平衡，也给经济实惠型消费者换季平价添置衣物的好机会，同时，规定了换季产品的打折幅度也防止了一些过季产品“廉价”化。曾经不顺遂的的若干年里李宁深知一个品牌想要做大做强，不能让它在大比重国民中有便宜廉价的印象。如表4-1所示，李宁的主要销售方式为特许经销商。始终占据了销售额的大比重，值得关注的是，2020年电商渠道的销售额较2019年有了较大的比重上的提升。可想而知，在未来，电商渠道将是一个越来越重要的销售渠道。李宁虽然早已打开了国际市场，在国际时装周上多次露脸并且留下了深刻印象，国际市场的销售额却还是占据了很小的比重。对此，李宁也不必感到失望和制定必须“两手抓”的方案措施，国外的知名运动品牌如耐克、阿迪、lululemon，要么有着相当久的垄断，欧美人已经形成了购买习惯，要么呈现了极高的美观与舒适度。李宁未必要在国际市场上挤破头，做好国货的特色、保持较高质和设计感，中国市场自然会给予其源源不断的长久支持。表4-1各销售渠道占收入之百分比2020年占收入之百分比2019年占收入之百分比变动（%）中国市场销售特许经销商47.949.5（1.6）直接经营销售22.623.1（3.5）电子商务渠道销售28.022.52.5国际市场1.51.9（0.4）数据来源：李宁2019和2020年企业年报（截至当年12约31日）1.1.3客户关系李宁在每年的财报中都说明要继续巩固李宁式体验价值，具体包括多样化的产品体验、多选择的购买体验、以及专业化的运动体验。一是线上线下互联互通，通过在全国各大城市开设体验店的方式，塑造全新品牌形象，吸引年轻追逐潮流的客户深度体验李宁的产品和服务。例如上海的体验店在包含李宁旗下所有产品的同时，专门销售韦德鞋以及服饰、帽子、包等配件产品，迎合韦德球迷和粉丝的需要。除此之外，还提供一对一铁笼篮球区域、人体成分测试仪、跑姿设备鉴定和相关专业顾问为消费者提供最合适最中肯的建议。成都的体验店将成都特色、巴蜀文化和产品、购买体验融为一体，带给消费者城市生活方式的体验，这种体验店正是李宁集团“体验价值”的实体展现。二是通过国内外特大赛事的赞助、开展俱乐部等各重活动扩大品牌知名度和影响力。一直以来，李宁是中国乒乓球队、中国跳水队、中国羽毛球队、中国射击队和中国体操队的官方赞助商，CBA联赛官方装备赞助商和战略合作伙伴。高校篮球联赛、10公里路跑联赛等由李宁主办的赛事也是很多运动爱好者最热衷的赛事项目，还通过让青少年们参与专业培训和赛事，将运动品牌和理念深深刻入年轻人心里。1.1.4价值主张李宁是一个拥有运动员基因的专注于体育用品的品牌，使命为“用运动点燃激情”，这种刻进DNA里的体育理念一方面使李宁集团专注于追求顶尖运动科技，加强研发和投入，另一方面致力于将中国文化和运动时尚相结合，挖掘文化、体育和流行趋势的有机统一，通过原创将有中国特色的运动风格的风向标树立起来，最终成为源自中国并被世界认可，具有时尚性的国际一流专业运动品牌。作为一个本土品牌，李宁从创立之初就标榜“国货”，打造国内首个体育用品品牌，其最初的广告语“中国新一代的希望”一语双关，表明自己要成为国内体育用品品牌的新的希望，也给自己的品牌做了定位，面向90后新一代青年。“一切皆有可能（anythingispossible）”是李宁公司在经过多年沉淀的总结，该广告语至今仍代表着李宁公司在消费者心里的形象，是对李宁这一品牌最好的诠释。其历代广告语都能体现公司的当前的发展阶段，李宁公司在经历了2010-2014年的多年重创下决定改革，并将广告语改为“让改变发生”，向消费者传递其变革的决心。李宁作为跟随中国发展步伐的本土品牌，他的广告语也都贴合了中国各阶段的状态，所以深入人心。表4-2各阶段李宁广告语萌芽阶段中国新一代的希望发展初期步步为赢李宁一切皆有可能快速发展阶段季风新运动我运动我存在把精彩留给自己出色，源自本色运动之美世界共享战略改革阶段makethechange让改变发生数据来源：笔者根据影视广告汇总1.1.5关键业务李宁集团五大核心产品类别分别为篮球、跑步、训练、羽毛球以及运动时尚，中国李宁以亮眼的表现持续引领，在中国李宁的带动下，变化最直观的就是李宁五大品类中的时尚运动板块。根据李宁2019年年报，从零售流水来看，在李宁划分的五大品类中，包含中国李宁的运动时尚板块以52%的增速领先其他所有品类，集团零售流水占比也进一步提升至32%，几乎占到整体的1/3。篮球以28%的占比位居第二，跑步和训练占比均为19%，其他为2%。重点营销宣传中选择了一大批运动时尚产品代言人，渗透到粉丝圈层，借助明星带货能力，大力吸引女性消费者。图4-22019年李宁集团五大品类零售流水占比数据来源：李宁2019年年报1.1.6核心资源每种商业模式的运作都需要核心资源，这些资源是企业进行价值创造的基础，核心资源包括人力资源、实体资源、金融资源、技术资源等。李宁公司的领先资源为实体资源和人才资源。实体资源包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。在李宁设立品牌之初，就以轻资产和打造品牌端作为目标，因此他们选择了产品外包生产模式，而且一用就是30年，但是这种外包模式下很难把控上游供应链，面对不破不立的形势李宁于2018年正式建厂，并把厂址设在广西，意在运用当地廉价劳动并且能够辐射东南亚市场。至此经过多年的发展，李宁已经拥有的完整的设计生产线。有用充足的实体资源也能彰显品牌价值，随着市场经济发展壮大，市场对企业品牌所蕴含的无形价值重视度不断攀升，品牌价值主要体现在企业的市场价值。提供有质量的榜单与调研的胡润研究院发布《2021胡润中国500强》（HurunChina500MostValuablePrivateCompanies2021），列出了中国500强非国有企业，按照企业市值或估值进行排名。李宁以2020亿的企业估值排名全国第56位，相较上一年上升了69位，品牌优势凸显。李宁另一个核心资源是人才管理：2020年基于公司战略重点，人力资源部门配合业务需求制定针对性的人力资源策略，持续优化组织、激励、人才管理、企业文化体系。在企业组织发展方面，为提升运营效率，强化零售运营能力及商品管控能力，设立直营、批发两大业务单元，加强销售总部职能；为加快提升产品研发能力，设立服鞋研发中心；为推动多品类策略发展，设立羽毛球、乒乓球业务部。人才管理方面，控制基础岗位人员数量，积极引入中高端人才，加快提升人员整体能力，加快内部人才培养和储备力度，持续进行管培生和零售人才培养。为了适应企业的人才管理战略，在薪酬福利方面，配合业务模式变革，优化激励分享制度，将资源聚焦于核心员工，鼓励员工在自己的岗位上创造业绩，激励资源向可以推动业绩增长和提升组织能力的核心岗位员工倾斜。文化与员工关系方面，完善公司业务文化管理体系，激活组织与员工活力，持续优化福利项目、职业发展制度，深化公司核心价值观，提升员工满意度和敬业度，增强员工荣誉感和使命感。李宁公司未来将围绕实现公司可持续性成长及提高可持续性盈利能力的目标，优化组织效率，加快人才梯队建设，加大零售人才培养力度，根据新的短期目标和中长期战略计划建立新的激励机制。在有效管理人力资源投入的同时，持续增强组织能力，严格管控人员数量，提升人员整体绩效表现和效率，以充分支持公司的战略目标。1.1.7重要伙伴供应商：截至2021年李宁公司现有供应商319家，主要提供面料、鞋底、服饰配件，如怡德公司、顺德永达制衣。对于供应商管理，李宁公司采取ESG管理作为供应商管理守则，从供应商基本资质、规模、质量体系、生产技术和社会责任来选择合格供应商，定期对成品供应商、核心材料供应商、重点材料供应商进行评估并将评估结果作为是否合作的重要依据。。零售商：2020年，公司持续聚焦多渠道策略，加强与优质零售商合作，推动零售渠道效率优化，增强市场覆盖质量。年内，为尽快缓解疫情影响，公司紧密与全国重点商业地产合作伙伴沟通租金减免事宜，同时加速关闭低效亏损店铺。疫情逐渐稳定后，按照既定渠道策略，明确界定直营发展的重点城市，根据效率和客户意愿推进市场转接，减少交叉市场的数量。利用疫情后全国商业体加速开业的契机，加速推进高层级市场和购物中心大店的建设，与多家国内知名商业地产集团开展紧密合作，持续于购物中心黄金楼层开设全品类标杆店铺，确保全国店铺总经营面积和单店经营面积迅速提升。此外，公司与国内重要的奥特莱斯集团建立全面及紧密的合作关系，持续布局优质的奥特莱斯大店，推动奥特莱斯渠道生意的快速发展。1.1.8成本结构截至2020年12月31日，李宁运动品牌年度整体销售成本为7,362,627,000元人民币（2019年：7,064,168,000元人民币），整体毛利率为49.1%（2019年：49.1%）。李宁2019-2020年财报显示，成本最大的三大来源为存货、广告及市场推广开支以及员工成本开支（包括董事薪酬）。对于制造业企业，存货一般是最大的成本。2010年体育用品行业在经过高峰发展后面临严峻的库存问题，李宁为解决库存问题开始探索零售渠道，拥抱互联网，2021年存货周转率有所提高，存货平均存货周转天数则由68天缩短到54天，平均应收帐款周转天数由17天缩短到13天，平均应付货款天数由65天缩短至47天。除了人工成本，李宁另一重大支出是广告宣传费。为了推广“国潮风”，李宁引入流量明星，寄希望于通过明星效应提高品牌知名度——如2020年签约华晨宇、2021年签约肖战。根据近两年的营业收入情况，推广费的支出还是带来了显著效果。在运动赛事赞助上的效果更为显著，在东京奥运会赞助跳水冠军全红婵极大地提高产品国际知名度。表4-2李宁公司2019年-2020年开支（千元人民币）开支类型2020年2019年确认为开支并计入销售成本之存货成本7,131,9286,842,827物业、机器及设备折旧533,902419,881土地使用权及无形资产摊销42,11940,666使用权资产折旧432717360,424投资性房地产折旧4,078/商誉减值/36，394无形资产减值14,910/广告及市场推广开支1,279,5411,327,013佣金及订货会相关费用351,864268,430员工成本开支·包括董事薪酬1,311,1231,518,565研究及产品开发开支322,904362,494运输及物流开支564,009497,343管理咨询费97,411107,443数据来源：李宁2019-2020年企业年报1.1.9收入来源按渠道：李宁2020年直营、经销、线上渠道营收占比分别为22.6%、47.9%和28.0%。，直营渠道营收下滑主要与李宁直营店大多开设于一二线城市商场中，受疫情影响较大所致。考虑到如今疫情影响已基本消退，预计2021年直营渠道营收在2020年的低基数下有望实现低双位数增长。按品牌：2020年李宁品牌和中国李宁品牌营收分别为139.4和1.8亿元，分别同比增长3.6%、27.1%，营收占比分别为93.4%、3.3%。2020年李宁（包括中国李宁品牌）的门店数量减少537家至5,912家，其中直营店减少143家至1,149家，经销店减少394家至4,763家。按品类：整体流水同比增长约1%，其中专业属性较强的跑步、训练以及篮球品类受疫情影响较大，分别同比下滑9%/16%/4%，而包括中国李宁品牌在内的运动时尚品类则实现了约23%的增长，跑步、训练、篮球以及运动时尚品类营收占比分别为17%、16%、26%、39%。2.基于商业模式画布的问题分析2.1.客户细分：产品性能异质性不足，无法精准定位客户李宁公司经过低谷期修复后，坚定了“单品牌、多产品、多渠道”之路，根据李宁公司目前推出的各种类型产品，企业基本实现产品多元化（如表5-1）。在坚持自主品牌的同时，通过收购和合营逐渐开拓新市场、新领域。但是产品涉足面够广却不够深一直是李宁产品无法成为市场主流的原因，在李宁产品清单内布来看品牌之间的产品性能并没有太大的差异，无法完全满足不同客户群体有差异的需求。今年李宁为了重新回归大众视野，通过主打“国潮风”的“中国李宁”打响名头，达到了预期的效果但是这种营销思路缺乏可持续性，且受众较窄。国际品牌之所以能够在中国市场站稳脚跟依靠的还是过硬的产品性能，部分“经典款”虽然在设计上没有鲜明的区分度但依靠产品质量仍有充足销量。因为国内市场还是充斥着大量的A货、仿冒品，一味靠外观设计夺取消费者眼球并不长久。表5-1李宁公司品牌清单分属品牌名称创立/收购年份定位价格区间（元）李宁主品牌李宁1990专业运功和休闲运动50-3000李宁YOUNG2017青少年运动鞋/服100-1000LNG2010高端运动时尚400-1000弹簧标2010大众快时尚/纬德之道2012高端篮球服饰800-1600集团其他品牌（收购/合营/独家经营）红双喜2008运动器材、配件/ALGIE（法国）2005户外运动/凯盛2009休闲运动服100-300Lotto（意大利）2008休闲运动服/Danskin（美国）2016舞蹈/健身服300-1000数据来源：笔者依据李宁官网统计。2.2价值主张：营销推广形式与内容单一与其他体育用品企业类似，李宁在品牌营销中主要使用“体育赛事赞助”和“体育明星广告”，这种方式本身没有问题，因为热爱运动的消费者大概率也会关注体育赛事，有追捧的体育明星，这种明星效应能够在短时间内提高品牌知名度。但是这种营销模式只能针对关注体育的消费者，无法全面覆盖各阶层消费群体，而且在和竞争对手比较时缺乏创新性，难以和市场竞争者拉开差距。李宁从创立之初便打着“国货之光”的名头，在90年代中国制造刚起步时这种宣传起到了振奋人心的效果，但是只凭借消费者的爱国情怀是不够的，长期以往靠情怀来营销只能作用于国内市场，面向国际需要李宁提出新的产品亮点。在“新疆棉”事件后，耐克和阿迪达斯在国内的销售额大幅下降，是李宁进攻市场的好时机，再加上“中国李宁”在纽约时装周大放光彩，凭借这样的势头李宁在国内外市场本可以进一步开拓，但却采用了错误的营销策略——盲目提高产品价格，造成了“天价鞋”，反而失去了消费者的信赖。2.3重要伙伴：原材料供应充足，但无法满足产品性能提升需求上文提及李宁集团的供应商管理模式健全，供应商数量充足（319家），且每年定期评估更新以保证原材料来源。供应商原材料的质量在很大程度上决定了产品的最终质量，因此能够获取高质量、高创新性的材料对于科技含量较高的专业运动服饰制造商而言至关重要。在公司发展前30年李宁采用生产外包模式，需要外部产成品供应商的助力，面对产品质量把控的压力李宁最终在2018年建厂自造，这也符合企业发展的路径。但是这远不足以和国际品牌、甚至是国内某些大品牌相比。例如，耐克在2017年推出PEBA，又称Pebax（聚醚嵌段酰胺，长链尼龙），该材料主要用于生产运动鞋，具有良好的回弹性。阿迪达斯公司采用巴斯夫全新发泡微球InfinergyTM，研制出具有卓越弹性和减震特性的革命性跑鞋EnergyBoost。这些新型专业材料我国现有供应商难以提供的，却也正是李宁等国内体育用品制造企业实现产品突破的关键。2.4成本结构：研发投入不足，收益状况有较大提升空间2021年李宁全年净利润同比增136%达40.11亿元，毛利上涨68.7%达119.69亿元人民币，集团整体毛利率达53.0%，较2020年的49.1%上升3.9个百分点。从收入数据上看李宁公司确实在不断好转。但是进一步考虑成本投入后发现李宁公司的收益状况与竞争对手相比差距仍然较大，以毛利率为例，安踏2021上半年毛利率63%而李宁2021年毛利率53%，虽然较2019年49%有所上升但距离行业龙头距离甚远。目前李宁公司最大的成本投入在存货，因此李宁公司在库存管理上仍需要加强管理避免再次面临库存危机。在成本结构上，李宁作为专业运动鞋制造商，应该重点投入能提升产品科技含量的研发支出和无形资产投入。李宁2021年研发支出从总量上高于往年，但是占收入比率（1.8%）却呈现下降趋势。相较于安踏在2021年研发占比2.45%、特步2.5%，李宁的研发支出还不足以支撑他走向前列。在成本端，李宁公司共需要关注的是销售费用支出。2021年其销售成本同比增44%达103.03亿元，广告费等成本开支达17.8亿元，相较于2020全年广告及市场推广开支同比增长39.1%。虽然推广费增加能带来销售额上升，但是需要考量投入产出比，避免由于高额广告费拖垮净利润。

3.李宁公司商业模式改进设计3.1客户细分：立足长远，创新品牌，满足客户多元化需求在李宁先生重回集团，对企业进行了由上至下的改革后，李宁目前走“单品牌、多品类、多渠道”战略。统一品牌虽然利于统一营销和管理，但也限制了消费者的选择。李宁选择了多元化产品道路，在高中低端赛道同时赛跑，对企业的整体创新能力和管理能力提出较高的要求。长期以来，本土产品走中低端道路，这也形成了消费者的固有认知。随着“中国李宁”等高端产品的推出李宁逐渐走