2025年人力资源管理师复习资料

人力资源管理師复习资料综合題

民裕快递消费品生产集团有限企业是集工、贸、科研壹体化的国家大型集团企业，是壹家“壹业為主，多元发展”的跨行业、跨地区經营的产业型企业集团，民裕集团依托市場扩张战略获得了迅速发展，伴随独资子企业的逐渐增多，尤其是近期子企业的建成投产，企业人力资源管理已經成為企业发展的瓶颈。 目前，企业的发展是以总部关键廠為模板，壹种壹种复制出去的，新開廠管理、技术骨干都是老廠输送出去的。因此，新開廠的經营管理人才、专业技术人才已經遠遠滞後于需求。企业员工除了正式工外，尚有临時工，正式工是企业老职工，工资是等级工资制，工资壹共50级，级差16元，除工资外就是多种补助以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。企业在考核方面只進行了對各事业部总监和子企业总經理的考核，企业总部规定总部各個部门以及子企业要加大纯净考核工作力度，但對怎样進行下壹级别员工的考核没有统壹规定，企业领导简朴地认為纯净考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效实行辅导、绩效成果反馈面談等环节工作；對各個总监的考核指標追求量化指標，指標有20多项，没有重點；各個总监的考核指標是由各個总监自已提出經考核办协商後确定的，企业高层基本不参与考核指標确定，各個部门考核指標缺乏协同；企业對各個总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，企业對各個总监進行季度考核。因此各個总监工作畏首畏尾，放不開手脚。项目筹划：1、請指出该企业存在的重要問題。2、提出改善人力资源管理提议。综合題普济醫院是国家三级综合性醫院，是壹家著名大學的教學醫院，也是城镇居民醫保和商保的定點醫院，拥有床位750张，职工1000人，其中中高级职称350人，醫院设有临床醫技科室25個。 近年来，普济醫院的硬件水平得到了较大的改善，但大家普遍认為醫院管理方面的問題诸多。首先，数年以来事业單位的管理方式、思维模式、行為习惯等的影响根深蒂固，变化起来很难；另首先，醫疗改革、醫药分离、事业單位工资改革等如壹波大潮，正在推進著醫院的改革步伐，面對于醫院来說，目前急需处理组织和人力资源管理方面的問題。 首先是醫务流程，全院尚没有统壹的、科學的醫务流程体系，這就是导致部分工作流程不清晰。职责不明确，部门之间工作互相推诿，病人投诉的状况時有发生。 另壹方面是缺乏岗位编制的科學核定以及工作量的协议安排，导致醫生的忙闲不均，醫务力量的运用效率不高。 第三是辅助部门的工作原则、考核指標不清晰，其對业务科室的支持、服务力度不够，业务科室怨气很大。 第四是绩效奖金和津贴、补助的发放，大家都表达不满意，覺得自已部门、岗位的分派不合理。從横向對比来看，该院护士的薪酬水平与當地区其他醫院相比明显偏低。第五是當地民营、合资醫院的進入，對醫院的人才形成了壹定程度的争夺，加上醫院原有人才储备局限性，伴随有些醫疗部门的高级醫師退休和离职，面临人才青黄不接的局面，如再不采用有效措施，该院的专业地位将逐渐下降。 上述問題积累已久，醫院但愿借助本次事业單位绩效工资改革的東風，進行组织及人力资源管理体系的优化工作。 因此，普济醫院高薪聘任了壹位人力资源部总监，规定他针對目前存在的人力资源管理方面的問題提出改革方案。项目筹划：1、請你指出普济醫院存在的重要問題。2、针對存在的問題提出人力资源管理的改革思绪案例：白天鹅企业是壹家产销洗涤用品的民营上市企业，在中国的各重要都市均有自已的销售企业。現华北大区的销售总监来找HR总监商议，要招聘壹名负责沈阳市区域销售的销售經理。他們俩商议後，决定進行内部招聘，并把這個职位的规定定為两年业绩到达良好或以上，已經是高级销售代表，在企业服务了至少三年，并且应聘者最佳有两年以上的管理經验。内部招聘壹登出来，诸多人都跃跃欲试。過了壹周的报名公告期，HR总监认為有五個人符合条件。于是，她拿著這些人的简历去找销售总监，告诉他有五個人选都是高级销售代表，资历和业绩也都符合规定。他們對五人作了比较，立即否决了其中的三個人，剩余二人分别是：张华（上年度华中区金牌销售）；李平（上年度全国金牌销售）。對于這两人，他們壹致认為张华的影响力不錯，她在团体的威望比较高，亲和力跟号召力强，弱點是不够開放，未能将經验与同事共同分享。而李平能积极总結销售的經验并与同事分享，自我驱動力非常好，成果导向的意识很强，他的弱點是不够大气，有點過于固执，會在细节上纠缠不清，抓重點的能力不如张华，在团体裏缺乏威望。HR总监對销售总监說：“反正你要的是成果，李平业绩最佳，就选他吧。”通過考虑，他們最终考虑选择李平作為销售經理。問題：1、請分析白天鹅企业招聘销售經理中存在的問題？2、請提出招聘改善方案。案例2：人力资源經理李莉在周壹進入办公室，刚刚打開電脑，就收到了两份e-mail。壹份来自于张民，2個月前加入企业的市場部高级产品經理，规定辞职，理由是無法适应企业环境；另壹份来自于市場部經理，规定与今年作為管理培训生招募入职的徐芳解除劳動协议，理由是徐芳工作积极度不够，學习能力不强。两份来自于市場部的e-mail，让李莉非常頭疼。由于作為壹家迅速消费品企业，李莉懂得市場部的人员非常难招，首先人才市場人才供应局限性，另首先企业的工作压力比较大。李莉与市場部經理讨论，覺得首先從市場上招募成熟人才，同步也招募某些管理培训生加入，企业自已培养。對于市場經理周良，李莉（HR)也有些見解。周良是壹种有丰富市場經验的专业人员，從事迅速消费品数年，加入企业前，有著良好的专业工作經历，唯壹局限性的是没有带過像目前這样超過10人的团体。周良的個性非常雷厉風行，碰到事情時像狼同样，目的明确，不达目的誓不罢休，平常工作不容下属拖拉，為此诸多人受不了他的性格。张民是猎頭企业推荐的，從其简历上看，他曾服务的企业与我司业务模式非常相似，工作业绩也比很好，初试的時候，李莉（HR）重要验证了他的专业背景，就认為他非常符合企业的规定，因此竭力向他描述企业的业务前景，吸引他加入，不過同步他也发現张民的性格有些倔强，紧张与市場經理周良風格不合拍。由于企业急需专业人员，在复试前，李莉（HR)曾专门提醒张民在面试時注意這方面。面试結束，周良也决定聘任张民的時候，李莉(HR)才放下心来。在招募管理培训生徐芳的過程中，李莉也是通過仔细考虑的，他认為徐芳個性温和，不太愛体現自已，可以协助市場部其他人工作，面談過程中，徐芳反复表达非常想加入企业，相比其他候选人，稳定性较高，也許不會轻易辞职，能提高管理培训生的存活率。可是，面對這两封e-mail，李莉懂得，自已的判断壹定出了問題。問題：1、請分析李莉在這两名员工招募過程中，存在什么样的問題？2、你认為個性、沟通風格与否应當作為选拔人的原则？假如你是人事經理李莉，會怎样改善？案例三：联华企业的招聘程序在工业园区人尽皆知。有关应聘者熬過拾几轮面试以及壹位有数年工作經验的求职者因大學成绩平平而被企业弃用的传闻举不胜举。這样的成果往往是①导致企业所录取的是能力超過其应聘职位所规定的人。联华企业目前正试图對它的员工招聘方式進行调整。除了減轻招聘過程的痛苦程度外，企业還但愿能防止因人员招聘方面的高门槛而阻碍该企业的业务扩张。3月，在联华企业人力资源总监李毅的领导下，联华企业對既有员工進行了壹次大规模调查，以期找出与该企业获得成功有关的多种原因。联华企业的人力资源部根据②30~40项影响工作体現的原因對每位参与调查者的答卷進行分析，從而找出联华企业在招聘過程中应重點关注的方面。联华企业首先采用的壹项改革措施就是減少③面试次数。李毅說，每位被联华企业录取的员工评价面试次数已從年初時的6.2次下降到5.1次。联华企业還在考虑规定企业的面试考官在面试結束壹周内提交他們的评估汇报，被面试人的知识水平、技能和能力分别打分并写出评語。伴随联华企业业务迅速的扩张，截至今年第三季度末，企业目前平均每周新吸纳16名员工，高于第二季度時的13名。在联华企业创业之初，企业创始人陈海几乎面试過所有被企业录取的人，虽然是目前，陈海每周逐壹审核企业人力资源部报上来的拟录取名單，并且④有時他會因對某個人的资质有疑問而规定人力资源部重新予以考虑。但近来联华企业应聘的人說该企业的⑤招聘程序仍嫌冗長。今年24岁的沈斌近来曾应聘過联华企业的壹种职位。在5月份他接受了两轮電话测试後，期间曾被邀請到联华企业的食堂就餐，并得到了壹只装著联华企业標志的T恤衫以及笔记本和钢笔的礼品袋。他還被布置了家庭作业，其中包括撰写壹份個人陈說并為联华企业未来将推出的壹项产品制定营销计划。等到今年8月，联华企业告知沈斌参与企业接受第二轮面试，他說這壹轮包括四到五次單独面试。而在此之前沈斌已决定有要去壹家初创企业工作。李毅目前正领导著人力资源部進行深入的改善招聘的项目。問題：1、根据案例，联华企业過去在招聘上所出現的問題有哪些？2、根据案例，你對联华企业深入改善招聘有何好的提议？3、結合你自已的工作經验，论述在企业迅速扩张期，应怎样招聘以保证其效率和效果？案例四：徐颖去YY软件企业工作已經3個月了，职位是项目部助理。這是壹家中型企业，属于高新技术企业，有自已的大厦。由于职場新人，徐颖入职以来也就是人家让做什么就做什么。企业也没有明确的工作阐明，而徐颖认為企业是想让她什么都熟悉壹下，就也没有說什么。到後来上级部门的經理提出，让徐颖和此外壹种助理的工作要有区别。徐颖的主管就让他們自已协调，协调後来她也只是随便看了壹下，没有提出什么意見。平常工作中主管會給壹點指示，但感覺只是随他壹時随意的想法在安排工作。徐颖感到有些迷茫。在徐颖将近转正的時候，主管与她進行了談话，說還需要對徐颖考察壹段時间，暂缓转正。徐颖當時很惊讶，就說“我早出晚归，积极加班，并且交給我的工作，我都做得很杰出，為何還要考察？！”而主管的答复让徐颖非常生气，他說“我不懂得你都干了什么”。在談话的結尾，主管問徐颖尚有什么困难。徐颖就很直白的告诉主管，她需要主管明确告诉她工作职责，對暂缓转正的成果不能接受。問題：1、本案例中YY软件企业在對员工的管理上存在哪些問題？2、怎样改善？案例五：新海软件開发企业成立于8月，总部在北京。企业将总部迁移到上海，又在苏州開了分部，企业专门為太阳能行业提供软件设计。该类人才在我国既有高校培养的专业中较少，為此，总經理与有关高校電子信息等专业建立了長期合作关系，接受有关专业的硕士、博士生在毕业前来企业实习。對新進企业的技术人员总經理亲自為他們设计培训課程，安排资深设计師带教，工作满壹年後输送到国外進修。企业不仅給设计人员足够的业务发展空间，就连在公共环境上也是動足脑筋，缩小會议室面积，尽量安排员工有舒适的工作环境和宽阔的工作区域。假如部门經理對不胜任岗位的员工提出解除劳動协议规定期，总經理對他的下属常說：再給他壹次机會。实行证明這样被留下的员工诸多成為部门的骨干。研发人员從细微处感受到企业對科技人员的关怀与尊重，工作非常投入，人员流動率非常低。企业总經理虽然已与高校建立了紧密的合作关系，但在招聘新人時，面试环节仍然非常谨慎，不仅考察应聘人员學习能力，更重视应聘人员的品格個人特质。同步，总經理规定人力资源部熟悉企业业务，熟悉本行业其他企业发展状况，与猎頭企业保持長期合作的关系，随時发現、吸纳符合企业技术规定的人才，以增强企业在行业中的竞争力。目前太阳能产业受到国外反倾销的影响，诸多企业采用減薪、裁员以渡“寒冬”。软件開发企业也深受影响。企业总經理對人力资源部說，你們恰好运用此時机吸纳我們平時想招聘的人才，提高企业的技术能力，加强企业的关键竞争力。人力资源部對行业内企业应予以更多关注。問題：1、该企业在人力招聘和培养上予以我們哪些启示？2、結合你的人力资源管理实践，談談招聘風险有哪些类型，应怎样控制？

（绩效）案例六：Z是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完毕了對下属人员的绩效考核并准备把考核表格交給人力资源部。绩效考核表格標明了工作的数量和质量以及合作态度等状况，表中的每壹种特性，都分為五等:优秀、良好、壹般、及格和不及格。所有的职工都完毕了本职工作。除了X和Y，大部分還顺利完毕了Z交給的额外工作。考虑到A和B是新员工，他們两人的额外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“优秀”C曾經對Z做出的壹种决定表达過不壹样意見，在“合作态度”壹栏，被记為“壹般”，由于意見分歧只是工作方式方面的問題，因此Z没有在表格的评价栏上记录。此外，D家庭比较困难，Z就故意识地提高了對他的评价，他想通過這种方式让D多拿绩效工资，把协助落到实处。此外，E的工作质量不好，也就是到达及格，但為了防止难堪，Z把他的评价提到“壹般”這样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“壹般”，就没有“及格”和“不及格”了。Z覺得這样做，可以使员工不至于因发現绩效考核低而产生不满;同步，上级考核時，自已的下级工作做得好，對自已的绩效考核，成绩也差不了。問題：1、案例中暴露出来有哪些問題？2、對Z主管以及绩效评估措施提出改善提议。案例七：加拿大CP铁路企业壹般规定在每位雇员的生曰前後對其進行這壹年工作的评估。评估者受過由人力资源部门负责的培训，重點是怎样根据法规办事以及怎样防止不壹样类型误差。CP铁路企业常采用两种形式完毕壹次评估工作：壹是常规的评估形式，在這种形式中，评估的范围要通過讨论，然後再從表格所列的要素中進行选择，其中包括技能、成果、知识及個人原因等；二是绩效评估形式，评估者详细阐明被评估者的工作绩效、发展计划及上级對评估者的义务。另壹家人寿保险企业壹般每年對员工進行壹次绩效评估，碰到特殊状况在進行临時性考察。每位评估者事先都要接受壹项有关“绩效评估的职业道德”教育，简介某些常會碰到的錯误与偏見。评估表格壹般為半构造性的，规定每位管理者必须审慎從事。雇员有時為了保证自已所承担的工作责任的全面性，也要参与進来。對于每壹项目，工作重要性是不壹样的，有不壹样的比例，壹般分三类：尤其低，80%--100%，不小于100%。此外，以同样的方式還要對下属的能力和成果進行评估。按常规，评估者先让被评估者就每壹项進行自我评估；之後再由评估者對每壹雇员進行详细评估；最终再由部门领导审查作出最终决定，提交到人事管理部门。問題：绩效评估過程中，考核者常常會产生哪些误差？結合案例談談怎样防止這些误差。（14分）绩效评估的程序是怎样的？（6分）案例八：方兴企业是家高科技企业，该企业新推行的绩效考核是根据每位员工當月工作的時间和工作完毕度進行的考核，考核成果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩。该企业有著良好的信息化基础，工作時间根据员工在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级對员工工作安排時间的核定来合计，员工工作完毕度也是上级领导對员工當月任务完毕状况的客观反应。許林是方兴企业的客户經理，工作能力较强、业绩在部门中名列前茅，但其個性明显，客户部部長因其业绩突出對其管理也比较宽松。上月末，企业业绩考核专人根据信息化系统所提供的数据，发現許林上月在信息化系统中多曰未填写工作安排，因此离原则時间有较大差距、工作完毕度偏低，因此許林這個月被扣了對应的岗位工资和绩效工资。拿到工资後的許林非常激動，提出了质疑：1、工作安排不写不仅是他的錯，由于客户部部長没有及時下达任务；2、没有完毕有关的經济目的责任也不应當全由他承担，由于這和整個企业的团体实力有关；3、和他同壹岗位的同事相比，他认為自已的业绩比他人好，而拿到手上的工资却比同事低，不公平；為此，在許林与其直接上级客户部部長沟通，客户部部長表达對考核成果也很無奈時，他怒气冲冲的冲進了分管副总經理办公室。問題：1、该企业业绩考核中出現冲突的原因是什么？2、该企业的绩效管理该怎样改善？案例九：德庆企业是壹家從事机械零部件制造和营销的国营企业转制為合资企业的企业。产品不仅产销国内，并且出口国外市場。為了在行业竞争中保持领先的地位，该企业由粗放型管理迈向現代化的管理，企业总經理陈晓青請征询企业设计了壹套绩效考核制度，在企业内推行了壹年，陈总亲自检查执行状况，惊讶地发現了如下某些問題：壹、干得最佳的却是绩效最差的；二、考核工作效率低下，并且各部门對考核工作普遍有抵触情绪；三、由于绩效考核引起的問題，导致销售额初次出現下滑，還常常出現订單不能准時完毕，引起客户索赔。陈总坚决地聘任了同行业中擅長绩效考核方面的人力资源經理宋進。宋進通過调查研究分析下列状况：（壹）考核制度只是将各部门统壹考核，将行政、生产、销售和产品设计這四個不壹样职能部门按照同样的原则考核，于是出現了设计人员比生产人员绩效差的状况；（二）考核内容太复杂，并且不切合实际，例如将销售人员与行政人员比考勤率，显然销售人员也纳入考勤制度是不切实际的。（三）考核工作重要由人事部负责，仅由企业内临時组织的3個人构成考核组作680多人的企业绩效考核，很难做到位。問題：1、請你分析德庆企业在绩效考核中存在的問題。2、你认為德庆企业绩效考核管理应怎样改善？案例10：，华丰都市商业银行（华丰行）在华東某都市成立，目前下设有六家支行和拾九個网店，总部设有办公室、党群人事部、战略发展部、市場营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产报所有等七個部门，职工人数260多人。作為新兴的地方性股份制商业银行，其前身是都市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度很好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落後等局限性，竞争能力亟待提高。伴随竞争的加剧，华丰行的领导逐渐认识到人力资源對于银行发展的重要性。為了迅速扩大银行规模，提高經营业绩，华丰行决定首先從加强绩效管理入手。党群人事部由于經验局限性，制定的绩效管理体系借鉴了其他同类银行的方案，稍作修改後就直接推行了，期间出現了诸多的問題。如在考核周期确实定上，不壹样的领导對平常考核采用月考核還是季度考核、业务部门和职能部门与否采用同样的考核周期等方面发生了很大的争议：在考核主体上，有关主管领导考核還是360度考核哪些有关指標也有不壹样意見。党群人事部重要是把制度、档案和表單下发到各個部门和單位，然後就是回收数据和记录，對于执行和操作過程中出現的多种問題，受到理解程度、人手和精力的限制，基本上是采用被動等待的方式来解答問題，导致诸多部门和员工意見很大。总之，全行上下投入了大量時间和精力進行平時和年终绩效考核工作，不過实行成果却并不如人意：高层管理者覺得成果没有很好地辨别员工业绩的优劣，不能為员工鼓励和职业发展提供很好的支持和根据‘中层管理人员覺得考核指標量化不够，不轻易操作；员工覺得考核成果不能真实全面反应個人工作实绩，不够公平，影响了工作态度和情绪。問題：1、請分析华丰行绩效管理存在的問題2、提出改善思绪。案例11：每年的12月，是森海企业人力资源部最繁忙的時候。在這壹時期，人力资源部會同部门經理對于员工當年的体現展開评估。同步每年的6月份是“年中评估”的時候，期间下属员工就绩效体現展開广泛沟通。森海企业的绩效评估的根据是七個关键要素，即：對企业总利润的奉献、對客户的效率、個人业务和技术纯熟程度、执行力程度、领导力、對外关系、社會责任。全面考察员工的工作体現。绩效考核原则分為三個等级，分别為“优秀”、“称职”、“待改善”。“优秀”，定义為持续性地超過操作上、技术上、专业上的绩效规定；体現出优秀的领导者在各方面包括与同事建立和维持建设性工作关系方面获得成功等。“称职”，定义為持续性地到达，有時超過在操作上、技术