第12章 项目沟通管理和干系人管理

第12章项目沟通管理和干系人管理

沟通的基本概念

沟通的定义：在项目管理中，沟通是一个过程，是人们分享信息、表达思想和情感

的过程，包括信息的生成、传递、接收、理解和检查。

沟通的原则：

沟通内外有别

非正式的沟通有利于关系的融洽

采用对方能接受的沟通风格

沟通的升级原则

扫清沟通的障碍

沟通的方式：

控制程度和掌握信息的能力由弱到强

1）参与讨论方式一一头脑风暴

2）征询方式一一调查问卷

适合选择的情形；

自己掌握的信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见

3）推销方式（说明）一一叙述解释

4）叙述方式----劝说鼓动

适合选择的情形：

已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见

发送者对沟通方式的选择因素：

1）掌握信息的能力

2）是否需要听取其他人的意见和想法

3）是否需要控制信息的内容

沟通渠道及其特点：

潜在沟通渠道总鼠的计算公式：

沟通渠道总量=n*（n-1）/2,n代表干系人的数量

选择沟通媒介的考量因素：

1）信息本身的特性

2）参与者的偏好

3）沟通的目的

4）参与者的熟练程度和理解能力

选择沟通渠道的考虑维度：

1）即时性维度

1.高度互动

2.中等互动

3.低等互动

2）表达方式维度

1.文字

优点

缺点

2.语言

优点

缺点

3.混合

优点

缺点

3）必须有适当的条件

条件：时间、地点、网络条件、软件条件

4）如果需要保留相关信息，要做额外的工作

如录像，会议纪要等

沟通过程的有效性包括的两个重要方面：

1.效果

效果强调的是在适当的时间、适当的方式、信息被准确的发送给适当的沟通参与

方（信息的接收方），并且能够被正确的理解，最终参与方参正确的采取行动。

2.效率

效率强调的是及时提供所需的信息。

阻碍有效沟通的因素：

（1）沟通双方的物理距离；

（2）沟通的瓦境因素；

（3）缺乏清晰的沟通渠道；

（4）复杂的组织结构；

（5）复杂的技术术语（行话）；

（6）有害的态度

沟通活动分类：

（1）内部与外部沟通

内部：在项目内

外部：客户、供应商、其他项目、组织与公众

内外部沟通的特点：

1）对内沟通讲求的是效率和准确度。

2）对外沟通强调的是充分和准确。

对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。

对内的沟通可以以非正式的方式出现，

对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。

（2）正式与非正式沟通

正式（报告、会议记录和简报）

非正式（电子邮件、备忘录和即兴讨论）

通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，

而非正式如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。

（3）垂直与水平沟通

沟通的特点：

垂直方向：沟通信息传播速度快，准确程度高：

水平方向：狂杂程度高，往往不受当事人的控制。

垂直（上下级之间、从下到上或者从上到下））和水平（同级之间）

（4）官方与非官方沟通

官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）

（5）书面和口头沟通

以及口头语言（语调变化）和非口头语言（身体语言）

书面沟通优点是：清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟

通的证据；

书面沟通缺点是：缺乏人性化。

口头的沟通方式较为人性化，容易使沟通双方充分了解。

沟通的基本技能

1）主动倾听

2）有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容

3）不回避问题，尽量事实真相

4）设定沟通目标，井采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标

5）具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大程度上满足多方利益

6）强大的价格魅力和信用，能够帮助他人树立信心

7）强大的表达能力，能提拔士气，增加团队的执行能力。

沟通管理和项目干系人管理的联系和区别

沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以

保证它的高效性。

项目干系人管理强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与,

而后者是项目成功非常关健的因素之一。

关于沟通的叙述：

沟通方式的选择与沟通渠道和沟通技术有关。

当已经采取了多种沟通方式还未能与用户达成一致时，应考虑沟通升级原则。如双

方高层沟通。

沟通合同变更事宜应采用书面正式的沟通方式，书面表达比口头更加精准，正式方

式说明了事件的严肃性。

3）次要沟通对象

成功会议的特征：

①会议有准备；

②会中有控制；

③会后有结论。

沟通方法分类：

1）交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。

这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，

包括：会议、电话、即时通信、视频会议等。

2）推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。

该方法可确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。

包括：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

3）拉式沟通：要求接收者自主自行地访问信息内容。

用于信息量很大或受众很多的情况。

包括：企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

沟通方法的选择因素：

沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和

资源的熟悉程度。

沟通管理计划应包括的内容：

1、干系人的沟通要求；

2、沟通信息的描述；

3、发布信息的原因；

4、沟通的具体人员；

5、信息保密的具体人员授权；

6、信息接收的个人或组织；

7、沟通渠道的选择；

8、信息传递的技术或方法

9、进行有效沟通分配的各种资源

10、沟通频率。

11、上报过程

12、沟通管理计划的更新与细化方法

13、通用词语表、术语表

14、项目信息流向图、工作流程图、报告清单，会议计划等

15、沟通制约因素

16、沟通工作指导及相关模板

17、有利于有效沟通的其他方面

沟通管理计划编制过程步骤：

（1）确定干系人的沟通信息需求，

即哪些人需要沟通，谁需要什么信息,什么时候需要以及如何把信息发送出去。

（2）描述信息收集和文件归档的结构。

（3）信息交流的形式和方式，

主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。

二、管理沟通

输入

1）沟通管理计划

2）工作绩效报告

3）事业环境因素

4）组织过程资产

工具与技术

1）沟通技术

2）沟通模型

3）沟通方法

4）信息管理系统

5）绩效报告

1）收集和发布信息

2）分析现状、进展以及预测结果的汇报绩效的工作

输出

1）项目沟通

2）项目管理计划更新

3）项目文件更新

4）组织过程资产

三、控制沟通

输入

1）项目管理计划

2）项目沟通

3）问题日志

4）工作绩效数据

5）组织过程资产

技术和方法

1）信息管理系统

2）专家判断

3）会议

1）项目的例会

2）项目启动会议

3）项目总结会议

输出

1）工作绩效信息

2）变更请求

3）项目管理计划更新

4）项目文件更新

5）组织资产更新

关于问题日志的叙述：

问题口志用于记录和监督问题的解决。

它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。

书面日志记录了由谁来负责在目标口期前解决某特定问题，这有助于对该问题的监

督。应该解决那些妨碍团队实现目标的障碍。

问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要，因为它记录了已经发生的问题，并为

后续沟通提供了平台。

项目例会的主要议题：

1.项目进展程度调查和汇报；

2.项目问题的解决；

3.项目潜在风险的评估；

4.项目团队人力资源协调。

一般来讲，项目例会由项目经理主持召开

项目总结会议的目的：

1.了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况；

2.了解出现的问题并提出改进措施；

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；

4.对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识

积累。

项目干系人管理

一、识别干系人

识别干系人的概念：

识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被

项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

识别干系人的作用：

主要作用是帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。

项目干系人的概念：

项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或

自认为会受项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织。

典型的干系人：

1）客户：项目的投资人

2）用户：项目产品的最终使用者

3）高层领导：项目执行组织的高层领导

4）项目团队：完成项目的团队

5）社会人员：受项目影响或影响项目的社会人员

6）其他：其他影响项目或受项H影响的社会人员

二、制订干系人管理计划

制订干系人管理计划

概念：制订干系人管理计划是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影

响的分析，制订合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

作用：制订干系人管理计划的主要作用是为与项目干系人的互动提供清晰且可

操作的计划，以支持项目利益。

三、管理干系人参与

概念：管理干系人参与是整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以

满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

作用：管理干系人参与的主要作用为帮助项目经理提升来自干系人的支持，并

把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

管理干系人参与包括的活动：澄清和解决已识别出的问题。

1）调动干系人适时参与项以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。

2）通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。

3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。

需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。

四、控制干系人参与

概念：控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划以

调动干系人参与的过程。

作用：控制干系人的主要作用是随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人

参与活动的效率和效果。

项目干系人管理的过程

一、识别干系人

输入

1）项目章程

2）采购文件

3）事业环境因素

4）组织过程资产

工具与技术

1）干系人分析

2）专家判断

3）会议

输出

干系人登记册

干系人登记册的作用：用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。

干系人登记册信息：

①主要沟通对象（主要干系人）；②关键影响人：③次要沟通对象。

详细信息包括：基木信息、评估信息、干系人分类。

应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生

变化，也可能识别出新的干系人。

干系人分析的概念：

干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项n中

应该考虑哪些人的利益。

干系人分析的作用：

通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目

的联系起来。

干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，提高项目成功的可能性。

干系人分析的步骤：

（1）识别全部干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望

和影响力。

（2）分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类和排序，以便制定管理

策略。

（3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施

加正面影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。

干系人分类模型：

（1）权利/利益方格。

根据干系人的职权（权力）大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。

（2）权利/影响方格。

根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

（3）影响/作用方格。

根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力（作

用）进行分类。

（4）凸显模型。

根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度（需要立即关注）和合

法性（有权参与）对干系人进行分类。

二、制订干系人管理计划

输入

1）项目管理计划

2）干系人登记册

3）事业环境因素

4）组织过程资产

工具与技术

1）分析技术

2）专家判断

3）会议

输出

1）干系人管理计划

2）项目文件更新

3）项目进度计划

4）干系人登记册

用于制订干系人管理计划的信息包括：

项目所选用的生命周期及各阶段拟采用的近程。

对如何执行项目以实现项目目标的描述。

对如何满足人力斐源需求，如何定义和安排项目角色与职责、报告美

系和人员配备管理等的描述。

变更管理计划，规定将如何监控变更。

干系人之间的沟通需要和沟通技术。

干系人管理计划通常包括：

・关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。

•干系人变更的范围和影响。

•干系人之间相互关系和潜在关系。

•项目现阶段的干系人沟通需求。

•需要分发给干系人的信息。

•分发相关信息的理由，以及可能产生的影响.

•向干系人发送信息的频率和时限。

•随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

为有效调动干系人参与而制定的管理策略。

制订干系人管理计划的分析技术：

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度

比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需要的）。

在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。

干系人的参与程度可按照如下标准分类

.不了解一一对项目和潜在影响不了解

•抵制一一了解项目和潜在影响，抵制变更。

•中立一一了解项目，既不支持，也不反对。

•支持一一了解项目和潜在影响，支持变更。

•领导——了解项n和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

三、管理干系人参与

输入

1）干系人管理计划

干系人管理计划为调动干系人最有效地参与项目提供指导。

干系人管理计划描述了用于干系人沟通的方法和技术。

2）沟通管理计划

沟通管理计划为管理干系人期望提供指导和信息。

3）变更日志

变更日志用于记录项目期间发生的变更,应该就这些变更及其对项目

时间、成本和风险等的影响和相关干系人进行沟通。

4）组织过程资产

可能影响管理干系人参与过程的组织过程资产包括：

组织对沟通的要求

问题管理程序

变更控制程序和以往项目的历史信息

工具与技术

1）沟通方法

2）人际关系技能

3）管理技能

项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。如：

•建立信任。

•解决冲突。

•积极倾听。

•克服变更阻力。

项目经理应用管理技能来达成项目目标。如：

•引导干系人对项目目标达成共识。

•对干系人施加正面影响。

•通过谈判达成共识。

•调整组织行为，以接受项目成果。

输出

1）问题日志

2）变更请求

可能的变更请求包括：

针对项目本身的纠正或预防措施

针对与相关干系人的互动的纠正或预防措施

3）项目管理计划更新

4）项目文件更新

可能需要更新的项目文件为干系人登记册

5）组织过程资产更新

包括：

给干系人的通知

项目报告

项目演示资料

项目记录

干系人的反馈意见

经验教训文档

四、控制干系人参与

输入

1）项目管理计划

可用于控制干系人参与的信息