防范企业核心员工流失的对策思考

课题名称：防范企业核心员工流失的对策思考摘要：我们已经进入人本经济或者说是人才主权的时代，21世纪，最贵的，就是人才，尤其是作为企业的核心员工，他们的位置是难以替代或不可复制的，是公司的稀缺资源，掌握着企业的核心技术，从事核心业务，控制企业的关键资源，是保证企业战略成功的关键人物。所以，核心员工的争夺，本质上就是企业之间竞争优势之争。如何留住本企业的核心员工，尽量不让本企业的核心员工流失，降低流失风险，已经成为中国企业的管理者需要解决的一大问题。然而，现如今很多企业虽然意识到核心员工的重要性，但是在核心员工管理上，依旧存在很多问题，导致核心员工进不来、管不好、留不住，最终制约了企业的长远发展，甚至让企业失去竞争力，而这些都是身为管理者需要去防范和改善的。本文从简述核心员工的特征及重要性、列举了核心员工流失原因及可能对企业造成的影响，希望可以让大家更加重视企业核心员工维稳的问题，同时针对这一流失现状，分析防范企业核心员工流失的策略，旨在帮助企业深刻意识到核心员工重要性的同时，并给予一定的方式方法，有效控制降低核心员工流失及核心员工流失带来的影响关键词：核心员工核心竞争力核心员工流失流失影响流失对策目录一、绪论………………5（一）该项目的研究背景和研究意义………………5（二）该项目国内外研究动态………5（三）本文的研究内容与思路………6（四）文的创新之处…………………6二、核心员工的概念及特征…………7（一）认识核心员工…………………7（二）核心员工的特征………………71.高能力………………72.高价值性……………73.高贡献性……………74.不可替代性…………75.易流动性……………7（三）核心员工的重要性……………81.核心员工是企业的重要资本………82.核心员工是企业核心竞争力的主体………………83.核心员工是企业发展的根本………8三、企业核心员工流失的原因及其影响……………9（一）企业核心员工流失的原因分析………………91.薪酬体系不公平……………………92.企业招聘制度问题…………………93.缺乏良好的职业发展通道…………94.缺乏良好的企业文化………………105.员工个人因素的流失………………10（二）企业核心员工流失的影响……………………101.企业人才成本增加…………………102.降低企业核心竞争力………………103.损害企业声誉和形象………………104.打击企业员工效率…………………115.对核心员工自身的影响……………11四、防范核心员工流失的对策………12（一）正确看待核心员工的流失……………………12（二）防范核心员工流失的对策……………………121.建立合理的薪酬体系………………122.完善招聘端的招聘机………………123.提供良好的职业生涯管理…………134.重视企业文化建设…………………135.建立个性化管理机制………………13结束语…………………14参考文献………………15防范企业核心员工流失的对策思考一、绪论（一）该项目的研究背景和研究意义人力资源早已成为现代企业发展的第一资源，现代管理之父彼德·德鲁克曾经说过，“企业只有一项真正的资源--人”。虽然从一定意义上说，公司里的所有员工都是人才，每个人都是企业大厦的一砖一瓦，但是其中核心员工的作用却举足轻重。曾经美国某个著名的企业家说，“如果一场大火把我的企业的所有厂房，包括所有的硬件全部烧毁了，都不要紧，只要我的重要员工安然无恙，过不了多久，我又可以建一家强大的企业。”在如今日益竞争激励的知识经济时代，到了真正“得人才者得天下”的时代，谁真正拥有人才，谁就可以在这场没有硝烟的经济战争中取得持续存在和发展的资本。而作为企业核心竞争力的灵魂-企业核心员工，他们则是企业发展壮大的动力源，而跟进“二八”定律，企业80%的利润和财富都是由20%的核心员工创造的，所以他们的去留是对每一个企业都很关键。核心员工的重要性毋庸置疑，而核心员工的流失问题则是困扰企业管理者的一大问题，也是人力自愿管理者不得不面对的挑战之一。从客观方面看，随着市场经济的发展，我过的产业结构也发生了很大的变化，涌现出更多的职位，让员工有了更多的选择，而当员工出现对现在职位的不满时则容易离职更换工作；从主观方面来看，核心员工是高素质人才，在岗位上，可以有较快的适应能力，降低了更换工作带来的不适应的风险，同时，他们对自身的要求也比较高，无论是劳动报酬还是职业规划，都希望可以得到更好的，如果一旦某一方面无法满足，那么核心员工也就容易产生流失的隐患。（二）该项目国内外研究动态在我国，目前对于企业核心员工流失的问题越来约受到企业管理者的注意。我国学者杨巍认为，核心人才是企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，又有较高的专业技术和技能，在本行业内有丰富的从业经验及杰出的技术开发和经营管理才能的人。Atchison（1991）认为核心员工是那些在企业的主要且特有的活动中工作的员工。长安公司对核心员工的定义是：掌握核心技术、从事核心业务，能够帮助公司实现战略目标和提高公司的竞争力，或能够直接帮助公司高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。赫奇曼和琼斯的内部竞价模式提出，只有稀缺的人力资源才有价值。Lepak和Snell（2002）从人力资本对企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工加以分类，即从企业核心竞争力的角度对核心员工进行了定义。竹林（2004）认为核心员工是企业的核心竞争力的载体，核心员工的核心性取决于其价值、稀缺性和难以模仿性。郑耀洲认为员工的人力资本对于企业的战略价值和独特性两个维度讲员工分类，从企业核心能量的角度对核心员工进行了定义。其中战略价值是指相对于人力资本的聘用成本而言，改人力资本能为企业带来更大的顾客价值及相关的战略性利益。独特性是指对某一企业来说人力资本稀有的、专有的程度。只有战略价值和独特性都搞得员工才是企业的核心员工。Wolff（1999）认为组织未来的竞争优势取决于企业特殊的员工。Lepak、Taylor、Tekleab、Marrone、Cohen和Debra（2007）在420个样本的基础上，讨论了制造企业和非制造企业高投入的人力资源系统对于核心员工和支持性员工的影响，认为在非制造企业，高投入的人力资源系统对核心员工的影响明显大于支持性员工。无论是国内还是国外的学者，近年来都积极从事与企业核心员工的相关研究工作，也得到了很多的研究成果，不过很多的研究总体还处于零散阶段，主要对核心员工的界定、保持和激励等方面做了一些定性研究，没有形成系统的核心员工研究理论体系，使企业对核心员工的管理缺少理论指导，影响了企业对核心员工管理的效率。（三）本文的研究内容与思路本文通过阅读大量文献来进行研究，对他们进行分类、比较、总结和综合，总体上梳理清楚理论的思路，同时为了让论文内容更有说服力，也收集了一些实际的案例进行佐证，以实证除了可以支持理论研究的作用之外，也对概念化的理论有更好的阐述、佐证的作用。在确定了本文的主题之后，梳理本文的思路如下，第一章主要提出所要研究课题的意义和目的，以及国内外对相关问题的研究动态；第二章是结合前人的研究，讨论了核心员工的概念理论与特征及重要性；第三章则是结合案例来说明企业核心员工流失的原因以及所造成的影响；第四章则是依据企业核心流失原因的基础上叙述防范企业核心流失的对策。（四）本文的创新之处通过大量的文献研究进行总结，发现独特性是核心员工最大限度增加他们竞争力的关键因素，如果现在的企业想要更具有竞争力，他们就必须拥有独特且有价值的核心员工。核心员工总是具有高价值，然而拥有高价值的核心员工并不总意味着拥有高水平的竞争力。企业核心员工的高独特性对企业的竞争优势形成至关重要。对维持企业的竞争力而言，员工的价值是必要非充分条件。因此，想要获得高水平的竞争，企业的核心员工不但要具有高价值性，还有具有高独特性。二、核心员工的概念及特征（一）认识核心员工目前对核心员工的定义，虽未形成统一的标准，但却有诸多定义，根据文献资料，大致分为以下几种，现列举如下：1.核心员工是指那些终日与客户直接打交道或者通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可成为公司的形象大使或者是代言人的一群人，核心员工包括那些从事与企业的生死存亡相关的核心业务的人。2.核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有下列特征：创造、发展企业的核心技术；管理企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；务实、积极和有牺牲精神。3.核心员工是指有较强的专业技术和技能、丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经验起关键作用的员工。4.核心员工是指创造绩效并在某方面对公司发展最有影响的员工。甄别核心员工的关键因素是不可替代性。5.核心员工是指这样的员工：他们的工作岗位要求经过较长时期的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们人数很少但是特别重要，他们离职后的空缺岗位很难找到合适的人来代替。他们是企业核心竞争力的根本源泉。综合以上观点，本文将核心员工的定义概况如下：他们的位置是难以替代或不可复制，是公司的稀缺资源。他们掌握企业的核心技术，从事企业核心业务，控制企业关键资源，是保证公司经营策略成功的关键人物。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及经营管理才能。他们是技术专家，是拥有秘诀或有价值知识的人，是有经验的员工，是能为公司带来客户和收入的人。（二）核心员工的特征1.高能力性。核心员工是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性在很大程度上体现于他们的能力特征。他们具有丰富的工作经验和实践能力，求知欲强，有高超的学习能力，愿意承担更多的工作，他们掌握着企业80%以上的核心技术，并且能不断推动企业关键技术的创新和发展，让企业形成核心竞争力。2.高价值性。企业核心员工除了具有上述能力上的共性之外，他们所处的岗位也是具有一定的共通之处的，就是核心员工所在的岗位对于企业而言也是非常重要非常关键的。核心员工的核心地位重要性不仅仅体现在他的能力与企业核心竞争力的对应关系上，也体现在他所处的岗位是企业众多岗位中的核心、关键岗位。那么身处这个位置上的员工就非常重要，因为他即可能掌握着公司的核心技术，也可能掌握着公司未来发展战略计划等关键机密信息。3.高贡献性。按照意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，核心员工人数只占公司的20%，但是他们会掌握公司的80%的技术，创造了公司80%的财富和利润。所以有很多公司提出，宁要一个能跳7米的人才，而不要7个跳1米的人。而这个能调7米的人才就是核心员工。因为企业核心员工是能够极大程度的为公司创造价值，扩大市场占有率。4.高独特性。核心员工的高能力性、高贡献性等特征必然导致其在人力市场的地位，而这样的人力资本是非常稀缺的。员工在企业中成为核心员工，并不是一朝一夕可以形成的，那么这也决定了企业是不可能通过外部市场直接获得核心员工，而是经过长期培养才能形成，所以难以替代，是企业的一种稀缺性的人力资本。5.易流动性。企业核心员工是公司经营管理的领头羊，先锋人物，他们可以为公司创造价值，是公司不断盈利的动力，是公司战略发展的决策人物，是塑造公司核心竞争力的关键。那么通常情况下，能够成为企业核心人员的，他可能会拥有较高的学历，较长的工作时间，要么就是有技术有专攻的关键领域岗位人员，要么就是掌握客户资源的业务骨干，在公司内部有较深的资历，也是被大家所认可和关注的。由于他们的核心地位和优秀的表现，自然也会成为业界的关注，成为企业竞争者挖墙脚的对象。另外，核心员工比普通员工对公司的奉献更大，所以相对对公司的各方面的要求也会更高，如果期望值得不到匹配，核心员工的流动性比普通员工更高。（三）核心员工的重要性微软联合创始人比尔·盖茨曾说过，如果挖走他的几十名核心员工，那么微软就垮了，从这句话中，我们不难看出，能否留住核心员工，是企业能否长远发展的关键，能否留住自己的核心员工，也是企业和企业之间的竞争和较量的开始。由于核心员工说具备的特征，决定了核心员工在企业内拥有较高的个人魅力和号召力，是企业的灵魂人物，是众多普通员工的榜样，也有众多的追随者，而他们一旦出现流失，会出现团队的涣散、人员的不稳定，甚至可以直接带走一个团队。蒙牛集团创始人牛根生，原是伊利集团生产经营的副总裁，也是伊利的第一功臣。当时伊利80%的营业额来自于他所主管的事业部，牛根生本人具有非常高的个人魅力和信服力，所以在伊利员工中有着很高的威望。但由于后来由于和伊利内部管理的一些摩擦，牛根生三次递交辞呈，辞职后，原来的老部下纷纷跟随牛根生，在1999年，牛根生带着他们几人创办了蒙牛，借助在伊利学习的运作经验，牛根生以先建市场后建工厂的独特经营理念，在全国迅速扩张，并以1947.31%的成长速度，成长为“1999-2001年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。1.核心员工是企业的重要资本。无论是高精尖的技术还是知识，都是可以转化为生产力，给企业带来财富和价值，而这些的创造者是人，尤其是那些掌握企业核心技术及知识，在企业重要岗位上的关键核心员工，只有核心员工将这些技术和知识不断创新转化，最终给企业带来丰厚的资本。2.核心员工是企业核心竞争力的主体。随着市场竞争的愈演愈烈，企业之间的竞争是技术的竞争、知识的竞争，而最终的主体就是人，换而言之，企业掌握了较多的核心员工，企业的核心竞争力就会增强，企业之间的竞争，最终，就是核心员工的竞争。3.核心员工是企业发展的根本。核心员工自身的创新，创造能力，可以转化为企业的财富资本，核心员工可以提升企业的核心竞争力，而这些都是可以让企业发展的更快更好的主要条件。三、企业核心员工流失的原因及其影响（一）企业核心员工流失的原因分析核心员工对企业的重要性毋庸置疑，自然核心员工的流失对企业来说是具有巨大影响的，其危害难以衡量和评估，首先企业本身为了引进、培养、重用核心员工花费了高额的成本，其次他们的离开，可以带走企业的核心技术、客户关系、商业机密等企业重要的资源，核心员工离职可能导致企业运营危机、影响企业生产效率、降低企业的核心竞争力，甚至有可能因为一名或多名核心员工的离职最终导致大范围人员的流失，而这些对企业而言，可能是巨大的打击，综上所述，可见核心员工流失对企业会造成怎样的重创，留不住核心员工会对企业造成巨大的损失，那么，我们需要反思的是，既然知道核心员工的重要性，为什么企业辛辛苦苦建立起来的核心员工会留不住呢？原因是多方面的，既有企业自身的原因也有员工自身的个人因素。1.薪酬体系不公平薪酬是企业对员工付出人力劳动的回报，任何一名员工都在乎公司的薪酬，薪酬高低体现着对员工能力与水平的一种认可和评价，而作为企业的核心员工，他们会非常看重别人对他的评价和肯定，薪酬低就是对他们工作的认可度低，那么则容易打击核心员工的工作积极性，从而导致核心员工的流失。其次，薪资体制体现的是公平的问题，“不患寡而患不均”，核心员工看重的不仅仅是薪资多少、高低的问题，更多的是“公平”，如果核心员工的薪资不公平，付出与回报不能呈正比，就会降低对企业的归属感，从而产生流失的意向。企业的工资水平的差别也是核心员工流失的重要原因之一。据北京华夏圣文管理咨询公司调查，在核心员工流失的原因中，工资待遇不高居首位，约站核心员工流失的68%。2008年5月，上海世联地产高层集体离职的消息在网络上爆出，多名高层纷纷转投其他地产公司，导致高层人员匮乏，无法支撑当时上海的业务工作，有消息人事透露，“发展顾问带来的利益低于代理业务，上海世联高层收入并不高”，薪资待遇则是导致这次高层集体离职最重要的原因。2.企业招聘制度问题企业核心员工存在的价值就是处理企业的疑难问题而体现自身的价值，如果在招聘端引进核心员工时未能与相应的岗位工作相互匹配，造成大材小用或者不能胜任的问题，那么核心员工在新的岗位上就可能不适应，无法扎根新岗位就容易产生流失意向。我有个朋友，在一家民企做HR，这家企业原先是家族企业，内部很多重要岗位都是老板的亲戚担任，为了推动公司将来上市，改变内部的管理机制和组织架构，老板让HR高薪挖来了一位行政副总作为职业经理人。据说这位职业经理人月薪高达5万，可没想到仅仅待了两天，他就从公司离职，甚至连劳动合同都还没有签定。那么导致这样的情况发生，可能是不认可公司的企业文化，也可能是有更高的发张机会，但是也有可能跟早起企业招聘员工时，存在一些制度文化的不透明而导致。3.缺乏良好的职业发展通道作为一名核心员工，对于自己是有期许和要求的，希望可以在自己的岗位上大展身手，如果企业没有较好的职业发展通道，导致核心员工觉得在公司没有前途，对自己的未来没有希望，长此以往，核心员工就容易没有成就感，降低对企业的归属感；其次，如果上级管理者授权不充分，导致核心员工在工作中束手束脚，无法施展才华，如若再遇到领导的粗暴式管理，让核心员工在工作中得得不到信任，核心员工就很容易产生离职倾向。1994年加入万科的徐洪舸，曾任万科深圳公司总经理、深圳区域负责人，后调往集团总部分管产品线、运营线工作。地产少壮派代表，业内曾普遍认为他是王石力推的第三代接班人。2011年01月29日，万科正式宣布执行副总裁徐洪舸辞职。据传闻，徐洪舸、肖楠将联合成立新地产公司。4.缺乏良好的企业文化企业文化是一家公司的灵魂，是企业的发展动力，企业文化存在的目的是让企业员工具备共同的价值观、行为准则，但是现实生活中，很多企业不重视企业文化建设，员工缺乏共同的价值观，没有向心力以及凝聚力，如何核心员工觉得自己无法认同公司的价值观，无法融入这家企业，另外平时在工作中，由于企业文化不协调，没有一个良好的风气，没有和谐的工作氛围，那么平时在工作中，沟通协调就会出现很多障碍，最后核心员工会发现自己的很多时间用于处理一些无价值的琐事，工作中处处都是障碍，长期压抑，导致员工身心俱疲，最终导致核心员工流失。2019年11月，暴风集团总经理冯鑫在被批捕后，其他高管也都离奇离职，而暴风集团作为一家上市公司，其高层管理者的动荡则会对其股价产生巨大的影响，对投资人、员工、客户都会造成巨大的损失，且不论孰是孰非，单从高管集体离职这一件事情上可以看出，暴风集团的员工忠诚度有待商榷，而作为一家企业，企业业务发展的同时，企业文化建设也是必不可少的。5.员工个人因素的流失员工的流失，有外部因素的因素，也会有自身因素的影响，首先是人际关系问题，人际关系不和谐也是核心员工流失的一大原因，另外，团队关系不融洽，核心员工的能力会高于团队其他员工，如果在人际处事上不具备较高的情商，则容易和领导及同事打交道时磕磕碰碰，最后核心员工在日常生活中，也会遇到一些家庭因素的琐事，照顾家人、孩子、也会有其他的加厚，出国、留学等等，那么这些也会造成核心员工离职的一方面的原因。例如，2012年，万科杜晶在万科工作长达10年后提出离职，而其离职的原因则是为了老婆孩子拿到德国身份证，而重视家庭的德国需要作为家庭成员的他一起申请，所以当时思虑再三还是选择离开万科，专心陪伴家人。（二）企业核心员工流失的影响1.企业人才成本增加核心员工流失使企业收到很大的损失，首先是企业人才成本增加，人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本总和。但是，在企业核心员工成长期，企业主要的是成本投入，回报率却比较低，甚至为零，而核心员工为关键岗位员工，技术要求也比较高，自然成长期也比较长，如果短期内离职，则这部分的人才成本就是直接的损失，另外，核心员工流失后，企业需要重新招人，而核心员工为稀缺性人才，企业又需要花重金聘用新的人员，再经历培训、成长、培养期，无形中又增加了人力成本。2.降低企业核心竞争力核心员工往往掌握着企业的核心技术，而核心员工的流失，可能造成企业技术的流失，机密的外泄，企业自身的核心竞争力就会降低，可能在市场竞争中会被对手公司打败；而如果这些核心员工被竞争对手挖角，其掌握的核心技术和商业机密可能对原公司造成不可预估的损失。核心员工流失也会造成企业关键岗位空缺，他们流失之后，会给企业正常的运转带来一定的障碍，而原来的岗位短期内很难找到合适的人员匹配，即使找到了新的人员接任工作，也需要一定的时间熟悉岗位工作，这样也容易给对手公司时间来进行竞争。3.损害企业声誉和形象越是品牌知名度高的公司，在市场上也广泛受大众的关注，核心人才+知名公司更是一种双赢的关系，如果一旦出现企业出现核心员工的流失，无论是怎样的原因，容易引起人们对企业的诸多猜测，造成一些负面的影响，而这些都可能变成企业的公关危机，如果处理不好，完全可能给企业形象带来很大的损失，也会让其他客户对企业的信任度打折扣。像上文提到的暴风集团的高管集体离职，将暴风集团已经逼近了经营的生死存亡线。有投资者担忧，公司是否已经打算放弃自救，而让上市公司进入瘫痪状态？这一现象所造成的影响难于估算，或者暴风集团已经到了末路，无法再顾及其声誉和形象问题。4.打击企业员工的士气员工的士气是决定一个企业的活力与创造力的因素，如果员工士气高涨、积极向上，那么每个人都会为了实现共同的目标而努力，如果企业的士气低落，那么往往会造成企业没有活力，员工效率低下。核心员工之所以成为核心员工，往往具备一定的个人魅力或者威望，是团队中的灵魂人物，带着全员冲锋陷阵，核心员工流失，可能会打击到企业员工的士气，导致人心涣散，工作效率低下，而且还极易可能发生部分员工追随核心员工集体离职的现象，而这些都会对企业造成难以估算的损失。5.对核心员工自身的影响企业非常重视员工的才能，也非常重视员工的忠诚度，如果核心员工频繁的更换工作，那么对自己的职业发展生涯也会造成较大的影响，企业招聘方会质疑员工的忠诚度，进而可能会对员工的职业素养产生质疑，如此，则会影响企业是否选择录用该员工，又或者会对该员工不信任，不会给予足够的权利。四、防范核心员工流失的对策人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的重要因素，然而，核心员工的流失导致了人力资源的开发与管理危机，如何防范企业核心员工流失，对企业发展具有现实和战略意义。（一）正确看待核心员工的流失无论你是多么知名的公司，都不可能不遇到核心员工流失的危机。对公司而言，核心员工流失的危机与公司破产一样不可避免。对于核心员工的流失，其实也是一种正常的规律和现象，毕竟，人才流动是我国市场经济体制不断完善的体现，是自然现象，中国有句古话“铁打的硬盘流水的兵”，终身制员工时代已经不复存在了，而本身核心员工的流失也会给企业带来新的人才，新的管理理念和技术，促进企业跟上时代的脚步，所以核心员工流失不一定全是负面的影响，也有对企业正能量的影响，我们要正确看待员工流失的问题，在企业核心员工流失这件事情上，我们能做的就是在这种自然现象中尽可能减少和降低核心员工流失造成的影响。（二）防范核心员工流失的对策与其想尽各种招数招聘人才，不如在留住人才上做文章。核心员工的流失本就是企业不愿看到，而我们也知道了核心员工流失的种种原因，那么我们应该怎么做可以留住这些企业的核心员工呢？1.建立合理的薪酬体系企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是另很多HRD乃至企业老总都头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列的问题；对外，则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多有效的人才。汇源果汁上海分公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤公正，特地准备了一项福利：为每一位员工准备了一个公文包。公司高层本来以为员工会喜欢这一份礼物，但是没想到却收到了很多抱怨的意见，有的高层经理说，我平时上班根本用不到公文包，发一个只好留在家里，而广大女性员工则更加反对了，她们不喜欢你都用一样的包，甚至有人说，你不如给我一个热水器，刚好我家里需要。那么出现这种情况，就是在于公司的福利物品和员工的需求脱节，公司没有注意到员工需求的多样性、层次性。忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。当旧的薪酬体系在很多时候已经失效，高薪又不一定留的住你想要的人才，金钱刺激不再是唯一的手段，这时候就需要换一种思维去设计员工的薪酬体系了。比如，现在有一些企业提倡自助式薪酬体系，是指企业可以在员工充分参与的基础上，建议每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变黄，作出想要的调整，每个员工可以按照工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬的比率。这种薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人需求进行相应的调整和组合来建立自己的薪酬系统，它适合企业的全体员工，也满足全体员工的薪酬需要。2.完善招聘端的招聘机制人才之争是市场竞争中的核心之一，企业为了提升竞争力不断吸纳优秀的人才，企业必须采用现代化的人才管理方法，先进全民的人力资源管理系统也备受企业关注。（1）鼓励内部招聘政策。很多数据都显示，内部员工渠道介绍的新员工，无论是稳定性、忠诚度还是对新岗位的适应能力都会比外部渠道招聘更高，那么核心员工也可以通过企业内部员工来进行推荐，这是招聘企业核心员工非常有效的一个方法，由于内部员工对企业各方面都比较了解，所以在推荐核心员工的时候一般都会推荐比较符合企业的人选，这样可以降低招聘成本和招聘风险，另外，员工推荐的人选一般都是有一定关系或者比较了解的人，那么这样核心员工入职之后，即使有岗位上的不适应需要离职，也会考量和朋友的关系，从而给自己更长的时间去了解适应企业，那么这样就给企业更多的时间去留住核心员工。目前国内外很多公司都会提倡内部推荐的招聘方式，也为企业增强战斗力和凝聚力。（2）制定准确的职位体系。首先，确保职位职责匹配，很多核心员工的流失是由于发现和岗位不匹配，要么大材小用，要么无法胜任，从而导致核心员工的流失，所以首先要从源头控制这个问题，人力资源人员在招聘时，尽可能保证员工和岗位职责相匹配；其次，核心员工一般都是属于关键岗位员工，而其过往的工作经历也是了解核心员工的渠道，所以一定要做好核心员工的入职背调。（3）建立核心员工档案库。现在已经是电子化信息时代，可以将员工的个人信息、招聘信息、薪资福利、个人职业生涯的计划、职位管理、绩效管理等信息统一管理起来，形成企业人力资源的数据库，增强管理者对这些人员的了解和管理。企业可以根据员工的离职情况、个人信息等了解到员工的岗位变动情况，并及时采取相应的措施，帮助企业更好的做好用人、留人。3.提供良好的职业生涯管理要想留住核心员工，不但需要发挥他们的作用，还要让她们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助他们进行职业生涯规划，了解他们的任务完成情况、能力状况、需求愿望，设身处地帮助核心员工分析现状，为他们设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住核心员工。企业对核心员工清晰的职业生涯规划，也是成就核心员工企业忠诚度的重要手段。如何规划好核心员工的晋升之路，让特们知道自己做到怎样的程度可以达到何种的位置，这个是目前很多企业都需要考虑的问题。其实，从职业生涯开发与管理来讲，打造企业的核心员工，应该是从发现核心员工就开始准备。每个职业都有它专门的知识和技能，其中又有一个核心的技能，这是一般认为核心员工所掌握的。企业选择核心员工的适合，主要应该看他是否具备在这个专业上的可塑性。另外很重要的一点是看这个核心员工在态度上是否符合这个职业，是否认同企业文化，如果不认同，再有能力也没办法成为企业的核心员工，因此，在为员工做长远规划的过程中塑造企业需要的核心员工。4.重视企业文化建设“文化就是明天的经济”，企业文化也是一种管理方法，是在企业长期运营中逐步形成的，那么什么样的企业文化有益于加强员工对企业忠诚度的培养呢？从本质特征来说，就是以人为本的企业文化，以人为本就是在企业中，把员工放在第一位而不是产品或顾客第一，就是把员工当成企业最为宝贵的资源加以珍惜和爱护，就是在企业运作中能充分顾及员工的需要和感受，所以它能为广大员工认可，进而深层次的影响员工的思想，从而使得员工自觉自愿的为企业奉献并从中实现自我价值。核心员工是企业的灵魂人物，他们创造者企业80%的价值和财富，打造者企业的核心竞争力，那么如果用企业文化来管理核心员工更会让企业如虎添翼。企业需要关注核心员工和企业文化的相互融合，减少相互抵触的问题，核心员工比较注重自我价值的实现，看中企业文化，这也是一种精神层面的需求，如果核心员工认同企业文化，其价值观与企业的价值观相符，那么自然也可以提升对企业的忠诚度。5.建立个性化管理机制每个员工的个人情况不同，是独立的个体，比如性格、生长环境、家庭情况、学历情况、三观等都是不一样的，所以最好的管理方法就不应该是一概而论“一刀