现代企业管理模式

现代企业管理模式

现代涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品

开发、与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。现代企业管理技

术是通过现代管理模式与计和机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度

地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业

管理模式与方法有：企根济源计划（ERP）、制造济源计划（MRPID、准时牛产（JIT）、精灯生产

（LeanProduction）,按类个别生产（OKP）、优化生产技术（OPT）、（SCM）、企业过程重组［BPR）、

敏捷虚拟企业（AVE）等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基

础。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，

适当地吸收和利用其他几种管

,适当地引进一

理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”

点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利

益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重.要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系

从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，

的内聚功能来实现对企业的管理。这种亲情化

但是，当企业发展到一定程度的时候，

的企业管理模式确实起到过良好的作用。尤其是当企

业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

因为这种管理模式

中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，

因而这

种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时

99%,但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几

期对企业的正面影响几乎是

乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，

使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，

因而不得不采取这种亲情化

管理模式。

2.友情化管理模式

在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友

这种管理模式也是在企业初创阶段有•积极意义。

可以而且也愿意两肋插刀的时候，但是当企业发展到一定规模，

这种模式是很有内聚力量的。

尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，

因而企业如果不随着发展而

尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

我国有一个民营企业叫

“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，

但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，

创业者之间完全可以不计较金钱。五个人就开始

有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，

他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的数训，但结果最后没有解决问题，

只好几个人解散了这个企业，

放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉

灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快

地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，

但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最

主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不

利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲

懒筋臧㈱蹿滩输琬泌就为触眯翩聚瞰搬辕趣蝴轴义瞩糜嬲剧标布瞩物境系。

心电很难谈得蒲楚卜J。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形

式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益

关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，

最终企业都是搞不好的。管理

并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，

对利益关系的界定

往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，

到•定时候“手不辣”、“心不狠”足不行的。只有那种在各种利益关系面前''亮不手软”的

人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人卜.岗

的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，

那这个人

就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：

一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理

作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意

改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，

国而这种管理属于随机性的管理。切外一种形

式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，

可见，这种管理模式要么是收现为民营企业中的独裁管

最后导致企业的管理非常的随意化。

理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,

因为创业者的话说错了,

就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。别人也无

法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理.当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，因此，未来

同时这种规则也是贵权利对称的。

的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，

适当地吸收和利用其他几种管理模式的

,适当地引进一点亲情关

某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”

系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做

一点随机性的处理，“淡化”--下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下

也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的,

是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，

综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来

在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，

因此可以采取

直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，

采用直接管理是十分有效

的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化,一般意义上来说，

我们可以

将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、

单一或复

合地加以运用，可以发挥更有效的作用。

以人为本的企业管理模式

一、人本管理的内涵

无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定,

然后再确

人本管理，首先

定管理途役和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。

确立人在管理过程中的主导地位，

继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开

的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的

产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善

人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

二、人本管理的方式

主客体目标协调（组织目标和个人需要）II激励II权变领导II管理即培训（管理过

程中进行员工的职能培训）II娴造有助于人的主动性、积吸性、创造性的充分发挥和人的

自有全面发展的环境氛围。II企业文化对职员的整合II企业利益、社会利益和个人利益

的有益组合II企业人完成社会角色

三、人本管理中的个人和组织

分析并创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理，发挥其在个人自由全

面发展中的作用。在人本管理过程中，要有针对性地塑造环境，从而主导个人的思.想、心理

和仃为。心智模式是个人在相关的外部事物变化时，为谋求生存和发展.利用已有的信息和

经验，作出第一反应，或采取枳极步骤进一步攫取外部信息，把握客观事物的变化规律，应

对•外部世界的挑战，以主动改造客观世界和主观世界，把握自己的命运的思维定势决定的思

想、心理、行为的转换方式。

创造能力的训练，实质上是个人潜能的开发和对职能的开发。行为模式是行为动因与行

为表现之间的关系。自我管理则是企业人对自己本身、对自己的思想、心理和行为表现进行

的管理。企业人通过自我管理，可以主动而积极地参与到企业的人本管理的一切工作中去并

在工伦中发挥其聪明才智和创造性，进而使自己得到全面的发展。

人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所

有成员的聪明才智，以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权，使组织趋于

扁平化，达到集权和分权的平衡和适官，有助于获得组织的理想的权力结构。组织修炼的重

要一环是优化组织政策的设计与营运，这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的

内容看，组织往往通过空造组织义化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟

通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。

四、人本管理的环境

人本管理的实施是在•个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工

作环境的改善和生活环境的修正，是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与

手段。

重.视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用

所使然。企业文化第围的塑造，R的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它

有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业

和企业人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。

Z文化之所以帮助日本企业取得巨大成就，关键在于企业领导着充分理解并运用了企业

文化这个''软性的”威力巨大的管理手段。中国企业文化氛围的溺造应在考虑、调动成员的

积极性、主动性、创造性的过程中，充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。

菲德勒的权变领导模型认为，重视人本主义和人际关系沟通的领导方式，可以在中等有

利的工作环境下取得很好的绩效。豪斯则认为，领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障

碍，以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。

五、人本管理的原则

将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的•切

工作古人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作。为

了使企业的一切工作取得预期绩效，我们认为，人本管理必须遵循一些基本原则。

第一、坚持企业组织首要的管理是对人的管理的原则

从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通

和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企

业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。

从管理的关系来看，企业人在管理中扮演着不同的角色，因而企业人分为管理主体人和

管理客体人，但是，这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。

从人本管理的本质来看，人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。

第二、重视人的需要，以激励为主的原则，将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实

现的满足，即保障员「参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协商制定团队目标和个

人目标，实施目标管理。

第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段，优化和完善企业人心智模式的原则。

性金痴种的塞麻总曲硼瞬魄应他基本理念，企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工时高岗位的适应性，而

第四、人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、幅度合理、职权和知识相对应、宜

线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。

第五、人与组织共同发展的原则。设定这i原则是基于人本管理不是企业管理的额外工

作而是让人本管理统领企业一切工作，使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期

发展绩效的考虑。

企业管理模式的五种演进

1.管理

搔■厩箕携崔接和赞港般爵接解捻式。协调、检瓷的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是

2.监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法,以及经营管理结果

和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。

3.监控

监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为

了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经

营管理活动的监控，效果也很不错。

4.管控

5.治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成迂时都

会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配

置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责：还包括股东层面、董事会如何通过科学合理

的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地

发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是

大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的

课题。

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就曾一:点来说，这其中是有°“秘码”的C

不同文化对企业管理模式选择的具体影响

西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”

西方文化认为人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管

理中，表现为与个人本位取向相一致的''工作分析"、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”，明确

界定各个岗位的岗位职责与职位价值，这是组织分工的价值观依据，也是科学管理在西方的

本意。

个人本位下如何实现合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度

明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此，尽管康德说过：“使他敬畏的是头

卜的星空与心中的道德律令”,但是西方道德经过宗教改革后的含义.是指超越于个人之卜

的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量主要来自个体成就感。

东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理

东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励

的激励制度、重视团队合作、更易出现员I公民行为等。

个人右群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处

位置与身份“自律”为主的控制方式C中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对

群体中的他人负责，而不是对神（或者规章制度）负责；激励力量主要来自以个体在所属群

体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。

美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本

企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。从以上分析可以看出，东方

文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明感差异。

□本企业管理经验的文化实质

同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以

仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，

形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法,这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。

在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在

市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义

文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日

本丰U1生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产

的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低

成