中国农业银业中间业务的现状及对策研究

目录TOC\o"1-3"\h\u757153209一、绪论 页共23页摘要：近年来，我国传统商业银行不断调整对利差收入的过度依赖，探索新的管理方式，大力发展中间业务，有效拓展利润增长空间。但同时，由于发展时间相对较短、经验积累不足，银行中间业务发展也面临品种相对较少、收入比低、管理方法和手段不成熟等问题。本文首先介绍了中间业务的概念分类，然后以中国农业银行为例，分析了中国农业银行中间业务的现状和存在的问题，主要问题包括业务缺乏创新、产品多元化程度不足，客户服务分层不足、长尾市场价值挖掘有限，专业人才储备不足、人员流动增加，并在此基础上提出了具体的解决方案，主要从创新与多元化发展业务、产品，拓展客户规模、完善客户服务分层体系，完善人才培养制度、建立科学激励机制等方面进行探讨，希望能得出一些有价值的结论，对相关领域的研究有所贡献。关键词：中国农业银行；中间业务；发展Abstract:Inrecentyears,China'straditionalcommercialbankscontinuetoadjusttheirover-relianceonspreadincome,explorenewmanagementmethods,vigorouslydevelopintermediarybusiness,andeffectivelyexpandthespaceforprofitgrowth.Butatthesametime,duetotherelativelyshortdevelopmenttimeandinsufficientexperienceaccumulation,thedevelopmentofbankintermediarybusinessisalsofacedwithsomeproblems,suchasrelativelyfewvarieties,lowincomeratio,immaturemanagementmethodsandmeansandsoon.Thispaperfirstintroducestheconceptualclassificationofintermediarybusiness,andthentakesAgriculturalBankofChinaasanexampletoanalyzethepresentsituationandexistingproblemsofintermediarybusinessofAgriculturalBankofChina,includinglackofbusinessinnovationandinsufficientproductdiversification.Customerservicestratificationisinsufficient,longtailmarketvalueminingislimited,professionalreserveisinsufficient,personnelmobilityisincreased,andonthisbasis,specificsolutionsareputforward.Itismainlydiscussedfromtheaspectsofinnovationanddiversifieddevelopmentofbusinessandproducts,expandingthescaleofcustomers,perfectingthehierarchicalsystemofcustomerservice,perfectingthetalenttrainingsystem,establishingscientificincentivemechanism,etc.,hopingtodrawsomevaluableconclusionsandcontributetotheresearchinrelatedfields.Keywords:AgriculturalBankOfChina;IntermediateBusiness;Develop一、绪论（一）研究背景与意义随着我国经济步入新常态，商业银行发展进入中低速增长阶段。以往单纯依靠规模扩张获取市场竞争主导地位的方式已难以为继。在此形势下，商业银行必须转变发展战略，着重提升自身效益，深化内部建设，加速转型升级，大力拓展中间业务，以实现均衡发展，逐步适应新的经济发展态势。基于此，我国商业银行迅速开启转型进程，致力于改变传统盈利模式，降低对利差收入的过度依赖，推动中间业务增长，保障自身创收能力。然而，我国商业银行在中间业务发展方面仍存在诸多问题。一方面，中间业务发展时间较短，缺乏系统的理论知识与实践经验，这在一定程度上阻碍了其发展；另一方面，还面临管理手段不够成熟、经营品种不够丰富、收入水平较低等困境。在互联网金融迅猛发展、利率市场化稳步推进以及中国经济增速放缓的大背景下，商业银行之间的竞争愈发激烈，传统的利差收益模式逐渐跟不上时代步伐。中间业务收益作为全球各商业银行收益的重要来源，在我国商业银行中却发展相对滞后，尚未成为盈利的关键支柱。由此可见，加速中间业务发展已成为我国商业银行的重要发展方向。本文聚焦于，中国农业银行中间业务的发展状况，深入剖析其存在的问题，并提出针对性的优化策略。这对于中国农业银行优化经营结构、推动中间业务发展、提升效益增长具有重要的实际应用价值。此外，本研究也期望能为其他面临类似情况的银行在探索中间业务发展问题时提供一定的参考和借鉴。从中间业务自身特性来看，其具有成本低、风险小、收益相对稳定的绝对优势。与传统业务相比，大力发展中间业务能够进一步稳定收入，提升服务能力。对于国有商业银行而言，发展中间业务无疑是扭转竞争劣势、提高收入、稳固实力的有效途径。中国农业银行作为四大国有股份制银行之一，在中间业务发展方面虽取得一定成效，但近年来，随着其他商业银行对中间业务的重视与不断创新，中国农业银行中间业务发展状况不甚理想，与其他商业银行相比存在一定差距。本文以中国农业银行为研究范例，深入探究其当前中间业务发展所面临的问题与困境，并提出科学合理的解决方案。（二）文献综述1.国外研究综述欧美发达经济体的中间业务的兴起和发展都远远早于我国，早在20世纪80年代，欧美经济发展迅速，区域的营商环境、监管体系都为金融创新提供了很好的环境，欧美的商业银行也在此期间创新发展了中间业务REF_Ref1701531552\r\h[１２]。外国的学者较早研究了中间业务，其中：Kane（1980）提出中间业务是商业银行为了规避金融管制，满足客户需求还孕育创新出来的产物。80年代的欧美发达经济体，金融创新不断，监管也越来越严，这也在一定恒程度上抑制了商业银行的发展。因此，中间业务的诞生与强势的金融监管密切相关。REF_Ref948486830\r\h[1]Sennacherib（2018）提认为，由于息差业务，在各个商业银行中竞争过于激烈，才使得商业银行需要再次寻找新的利润增长点，中间业务由此诞生。Shillelagh（2020）调研发现，中间业务之所以快速发展，是因为利益对商业银行驱动，中间业务具有更好的赚钱效应和高附加值的潜力，能帮助商业银行在激烈的市场竞争中获得丰厚的利润。学者Silver（2021）认为金融创新的目的，是银行的利润最大化，为了减轻内外部机构对利润的压制，而采取的必然方法，而中间业务的发展是银行创新的体现REF_Ref1252137359\r\h[２]。2.国内研究综述20世纪80年代，《巴塞尔协议Ⅰ》的颁布为金融机构发展中间业务提供了契机。对比发达国家，国内发布政策较晚，所以商业银行中间业务的发展也较晚，国内学者对中间业务的研究探讨也相对滞后。当前我国对中间业务内涵做出官方界定的文件，2013年中国银行业协会颁发的《中国银行业中间业务自律管理办法》，文件指出中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的收入。目前，各商业银行无一不按照该文件中间业务的经营范围和业务类型，对中间业务进行分类，钱锦（2020）指出，我国按照业务类型中间业务分为九大类：支付与结算类、银行卡支付类、代理业务类、担保类、承诺类、交易类、基金和托管业务、咨询顾问类业务以及其他的中间业务。REF_Ref1728637182\r\h[３]中间业务对于传统的资产负债业务而言，有自身的长处和前景优势，程浩（2018）认为，中间业务对于传统资产负债业务，其不占用银行资本金、风险小、承担的压力小，资本充足率监管，对中间业务发展的限制较小，且一部分中间业务，拥有发展潜力大、创新能力强、利润率较高的优势。谢太峰（2021）等学者指出，非利息收入中的投资收益不属于中间业务收入，中间业务只是非利息业务的子集。REF_Ref255767819\r\h[４]在中间业务的高速发展阶段，学术研究家李怡璇（2022）和盛巧华（2022），通过分析中间业务的发展前景，深入探究了，商业银行中发展中间业务所面临的问题，如经营观念落后不够开放、发展策略模糊、业务结构单一缺乏创新、专业人才缺乏等情况，并提出了转变经营观念、巩固基础战略、健全金融机制和培养专业性人才等科学措施。REF_Ref487376614\r\h[５]刘妍（2023）对比了美国的一家大型商业银行发展中间业务的经验，并总结出我国的商业银行在发展中间业务时务必要回归服务业的初心，一切以客户的需求为第一，旨在促进中间业务高效发展REF_Ref1701531552\r\h[１２]。综上所诉，由于各国国情，银行发展背景和经济环境存在差异，国外研究成果在国内的实际应用效果有待进一步验证。先前学者的研究以中间业务为整体作为研究对象，缺乏对具体某一银行的深入分析。因此，本文选取中国农业银行作为研究对象，探讨中间业务在该行的发展问题及对应策略，为今后国内其他农村商业银行以发展中间业务为突破口来提高经济效益提供基础案例依据。二、相关概述和理论基础（一）中间业务的概念中间业务是商业银行在资产业务和负债业务的基础上，不运用或较少运用自身资金，以中间人身份为客户提供各类金融服务并收取手续费的业务，中间业务已然成为各个金融行业，不断发展过程中的必经之路，同时，其满足居民信用与社会经济的发展需求与规律。（二）中间业务的分类中间业务的业务范围广泛，涵盖代理、银行卡支付、担保与服务等多种业务，因而分类存在一定难度，为便于国内与国际分类，通常根据业务功能和收入来源进行划分。国际上，按照风险等级不同，中间业务分为担保类、信用贷款类、金融创新类与传统中间类四大类业务。在国内，依据业务功能与性质，分为支付结算类、银行卡类、代理类、担保类、承诺类、交易类、基金托管类、咨询顾问类与其他类共9大类REF_Ref890623083\r\h[７]。其中，承诺类业务主要是银行为客户提供信用的服务，依照约定在未来某一时间完成客户的要求；担保类业务是指银行代客户承担违约风险，为客户的偿债能力提供担保；咨询顾问类业务主要指银行凭借人才或数据优势，整合相关资金变动的趋势与规律，为客户提供科学方案，满足客户不同的资金管理偏好。基于中间业务性质与功能的不同，中国人民银行对中间业务的分类REF_Ref784499835\r\h[１１]，如表2-1所示：表2-1中国人民银行对中间业务的分类划分类别具体包含项目银行卡类业务信用支付工具使用过程中出现的服务费担保类业务保函、银行承兑汇票、备用信用证书等支付结算类业务支票结算、货币支付、承兑汇票与资金划拨等代理类业务代收、付业务、代理银行卡的收单、代理保险、代理证券业务等交易类业务期权、期货等金融衍生业务承诺类业务票据发行、回购协议、贷款承诺等咨询顾问类业务现金管理与财务顾问等基金托管类业务基金资金清算过程中涉及基金估值、会计核算与款项划拨等其他业务其余不属于上述类别的业务以及保管箱业务数据来源：中国人民银行官网（三）中间业务的特点商业银行中间业务以接受客户委托为基础，依托自身独特的金融资源优势，为客户提供契合其需求的金融服务，并从中收取相应手续费。在整个业务运作过程中，中间业务基本不会耗费银行的资本。它主要依靠银行既有金融资源，以及专业人员的知识与技能来服务客户并实现盈利。这种运作模式极大地降低了对银行资本的占用，使银行能够在资本相对稳定的情况下拓展业务范围，增强自身盈利能力与抗风险能力。商业银行开展中间业务时，对资金成本的占用微乎其微，甚至在部分业务中完全不涉及资金占用。其成本主要涵盖产品推广费用、人力投入成本以及办公运营支出等方面。与传统业务相比，这些成本处于较低水平。较低的成本投入，使得中间业务在与资产、负债业务的对比中，展现出更高的利润率。这不仅有助于银行提升整体收益水平，还为银行优化业务结构、增强市场竞争力提供了有力支持。商业银行获取中间业务收入的途径丰富多样。一方面，银行通过为支付结算等基础服务，收取手续费以实现收入增长。另一方面，借助理财产品的销售，获取相应的管理费用。或者销售保险、基金等产品，获取代理费用，外汇买卖，也可获取中间业务收入REF_Ref2140410472\r\h[１３]。（四）相关理论基础美国经济学家W.L.Silver于1983年指出，金融创新的本质，就是金融业为了规避内外部因素的制约，而形成的创新方法。1984年，美国经济学家E.J•凯恩还提出，“规避”的金融创新理论，他认为企业的目的是为了利润，而金融企业为了避免政府等监管部门的各类限制，会通过在生产经营过程中技术革新、创新业务。一般而言，创新革新主要是指业务创新，因为金融创新能够大力推进资本营销、提高利润，并中一定程度上遏制传统金融业务中的风险。商业银行本分的地位就是金融业中最不可或缺的部分，更应该不断的自我金融创新。目前市场竞争较为激烈，为了获得更大的利益，就得发展自身的竞争优势。而商业银行，坚持利用科学信息技术的力量创，去创新中间业务，开发更多的多元化的产品，以此来弥补中间业务监管管理制度的不足和漏洞，更好地去满足客户多样化的金融需求、适应市场严峻的监管环境，促进中间业务的转型发展，挖掘中间业务可能的潜能与机遇。安索夫，是20世纪60年代最先一批提出“多元化经营战略”的美国学者；而罗宾逊在1958年对多元化经营作出了一些自己的理解与解释：“企业既不像水平一体化那样横向扩张，也不像垂直一体化那样像供销方向延展，而是向不同的、却大致类似的方向扩张”。大概在1990年，国内学者逐渐开始对了“多元化经营”的研究。REF_Ref1243251221\r\h[１０]清华大学的尹义省博士后提出：“多元化的定义不仅仅只是一种经营方式，他还能理解为是企业的一种成长行为，其涉及的是，企业业务范围的拓宽以及产业方向的正确抉择”。对于商业银行而言，多元化经营就是，在传统存贷业务之外，还要不断发展业务经营的多种方位，以获取更加漂亮的盈利率，比如中间业务横向延伸至基金、保险、理财、贵金属等业务；纵向深入到为客户提供创新型金融服务，第三方支付、养老金、资产托管等业务。三、中国农业银行中间业务的发展现状（一）中间业务规模持续扩大，增速缓慢作为综合性金融机构，中间业务是中国农业银行重要的收入来源。中国农业银行的中间业务主要是通过提供各中类型的金融服务以获取利润收入。中间业务的规模，能够表现中国农业银行收入的来源，规模越大说明来源越丰富。除此之外，中间业务还能体现出中国农业银行的综合服务能力、创新发展水平，还会影响盈利的稳定性，同时也彰显了其在市场的地位和影响力。近年来，中国农业银行中间业务收入规模持续发展，如表3-1-1所示，中国农业银行在2020-2024年同比增速最高曾达15.9%，占总营收比例从18.2%提升至27.8%。整体来看，中间业务收入已逐渐成为中国农业银行营收的重要组成部分。表3-1-1中国农业银行中间业务规模同比增速和总营收占比年份20202021202220232024同比增速6.5%15.3%15.3%15.9%14.5%中间业务占比（总营收）18.2%20.1%22.5%25.0%27.8%数据来源：中国农业银行2020年-2024年的年报与同行的中间业务规模进行对比分析，如表3-1-2所示，从整体上看，中国农业银行的中间业务规模相对发展缓慢，且规模较小。中国建设银行和中国工商银行的中间业务规模在四家银行里规模较大，中国工商银行的中间业务规模排第一，但两家银行中间业务总体规模都有所下降，中国工商银行的下降较为明显，中国建设银行的中间业务规模相对稳定，但其两者规模还是高于中国农业银行。而中国银行的中间业务规模与中国农业银行的中间业务规模总体来看差不多，但中国银行2022年下降比中国农业银行的明显。从2020年到2023年，中国农业银行中间业务的规模从74545亿元增长到80093亿元，其中2022年最高曾到81282，但2024年有所下滑至75567亿元，总体规模呈由增长变下滑的趋势，说明中国农业银行有重视中间业务的发展，但效果不是很理想，与同行还有一定距离，发展依旧任重道远。表3-1-2中间业务发展规模对比数据来源:各银行2020年-2024年年报（二）业务及产品发展分析中国农业银行中间业务呈现“去银行卡化”与“财富管理主导”趋势，并且仍旧依赖传统业务。从表3-2-1可以看出，银行卡手续费占比从35%降至22%，主要受移动支付普及及监管规范收费影响。理财业务成为中国农业银行第一大收入来源，其中2024年占比就达38%，得益于“农银理财”子公司的专业化运营及“固收+”产品线扩容；代理业务如基金、保险代销的占比提升至24%，反映出客户资产配置需求升级。托管业务稳步增长，从12%增长至16%，受益于公募REIT、养老金等创新工具扩容。收入集中度提高，前三大业务占比超80%，需警惕过度依赖传统业务而导致的收入波动等的情况。中国农业银行中间业务的收入结构情况，具体如表3-2-1所示：表3-2-1中间业务收入结构情况数据来源:中国农业银行2020年-2024年的年报现阶段金融科技的发展，中国农业银行积极拓展新型中间业务产品，如互联网金融、移动支付等，以提供更加便捷高效的金融服务，提升中间业务收入。中国农业银行不仅深入推进数字化转型，完善数字化产品体系，创新推广“农银惠农云”数字乡村平台，推出“科技e贷”；不断推进数字化渠道建设，不仅提升了场景与金融化服务的覆盖面，还提高了便利性；同时，中国农业银行开展了绿色金融发展，绿色金融的服务模式变得更加丰富，通过绿色银团贷款、绿色债券等产品和服务，为绿色行业与客户提供的融资超4,100亿元，同比增长超20%，管理ESG主题理财产品规模694亿元；此外，中国农业银行还不断优化财富管理，净值型的理财产品，时点规模1.97万亿元，峰值突破2万亿元。中国农业银行平均一年推出了20+项中间业务的创新产品，具体如表3-2-2所示：表3-2-2中间业务产品创新分析年份新增产品数量重点创新领域专利/认证数创新贡献收入占比202012数字支付、供应链金融815%202118智能投顾、绿色债券1522%202225碳账户、乡村振兴专属理财2330%202332跨境区块链结算、养老目标基金3538%202428数字人民币应用、ESG主题资管4042%数据来源：中国农业银行2020年-2024年年报（三）客户服务情况中国农业银行中间业务一直有在跟进客户服务方面，其以客户以需求为主要导向，通过创新与发展服务，综合了各类本外币存贷款及中间业务的需求，满足客户需求，为其提供专业的对公金融服务品牌。中国农业银行中间业务的客户群体并没有明确规定，使用过银行卡、支付结算业务等中间业务产品的用户都可视作中间业务的潜在客户群体。手机银行本身不是中间业务产品，但它是中国农业银行中间业务的重要渠道和平台。手机银行是一种电子银行服务渠道，它为客户提供了便捷的金融服务入口，客户可以通过手机银行办理多种中间业务，譬如，转账汇款、代理缴费、理财购买、信用卡还款、基金交易等，假设把手机银行用户的规模视作中间业务的客户规模，由表3-3-1可以得到，从增长速度来看中国农业银行客户增长速度平均是最快的，中国建设银行中2023年增长迅速，从4.28亿人上涨至5.3亿人，中国银行的增长速度就相对缓慢；而从规模来看，中国工商银行的客户规模居第一，中国建设银行排列第二，中国银行的客户规模比较落后，而中国农业银行的规模总体虽然低于中国建设银行和中国工商银行，但在2024年，其客户规模已达5.8亿人，很快追齐中国工商银行的5.88亿人，说明中国农业银行的客户规模发展迅速，且有望成为客户规模第一。表3-3-1手机银行用户规模对比（单位：亿人）数据来源：各银行2020年-2024年年报中国农业银行的华融中间业务平台是由华融公司结合多年金融电子化应用系统开发经验，为中国农业银行设计的综合中间业务平台系统。华融中间业务平台充分挖掘中国农业银行计算机资源和网络的丰富数据、信息资源，向客户提供多样的服务。随着金融市场的快速发展和客户需求的不断变化，该平台可能在创新的速度上存在一定局限，不能满足客户多样化、个性化的需求。中国农业银行还存在有部分客户反应有出现数据传输不畅、信息不对接等现象，影响中间业务的高效展开；在客户体验方面，中国农业银行该平台有些界面设计不够友好，操作流程较为繁琐。中国农业银行客户服务体系实现“智能化+分层化”升级：AI客服解决率从65%升至95%，2022年上线“语音语义双引擎”，投诉处理时效缩短至15分钟；2024年试点“元宇宙网点”，实现虚拟客户经理交互，满意度提升至93%，但满意度未达100%，仍有进步空间。中国农业银行在中间业务客户服务方面有了一定发展，具体如表3-3-2所示：表3-3-2客户满意度及智能客服覆盖率数据来源：中国农业银行2020年-2024年的年报中国农业银行长尾客户服务存在差异化不足，长尾客户是指交易频率低、交易金额小，但数量庞大的客户群体。中国农业银行曾通过线上渠道服务和线下网点，如掌银应用程序农行掌银等，提供综合金融服务，满足长尾客户的多样化需求。虽然中国农业银行在长尾客户的服务上推出了许多措施，但仍存在不足的地方，如服务有局限、排队时间长、服务时间过长等的情况；还有客户反应部分线上业务流程设计不够简洁易懂，导致一些客户尤其是老年客户或对金融科技不太熟悉的客户难以顺利完成操作；还存在客服响应慢的问现象，客户拨打客服热线后，可能会经历较长时间的等待才能接通人工服务，或者在线客服的回复不及时，影响客户咨询体验。（四）人才储备情况中国农业银行作为国有大型商业银行，在金融领域占据重要地位，其人才现状对业务发展和战略实施有着关键影响。当前，中国农业银行的人才情况呈现出多维度的特点。在员工数量上，中国农业银行规模庞大，2024年末其员工规模超45万人，在国有六大行中处于前列，庞大的人员规模为其广泛的业务布局提供了人力基础，尤其在服务“三农”及覆盖全国县域的业务中，充足的人员保障了各项业务的开展。从年龄结构来看，过往数据显示中国农业银行存在一定程度年龄结构偏“老”的问题，如表3-4-1所示，50岁以上员工占比较高，曾达30.1%，40岁以下员工占比相对较低，在人员结构占据一半。这种结构虽然意味着经验丰富，但也可能带来创新活力不足、工作节奏偏慢等潜在问题，在应对快速变化的金融市场时，可能灵活性受限，可能还需新鲜的年轻血液来丰富和创新更多新颖的业务。表3-4-1中国农业银行员工年龄占比图数据来源：中国农业银行2024年年报在学历和专业结构方面，由表3-4-2可以看到，中国农业银行从业人员中大学以上学历占比百分之九十以上，专业技术人员有一定的保障。这表明中国农业银行整体人员素质在不断提升，专业技术力量逐渐增强，但在一些新兴领域，如金融科技等，专业人才的占比或许仍有待进一步提高。表3-4-2中国农业银行员工学历水平占比图数据来源：中国农业银行2024年年报为提升人才素质和能力，中国农业银行实施了一系列人才培养举措。自2013年启动青年英才开发工程，累计培养选拔2.2万余名青年才俊，建立了初、中和高级英才，三个层级的培养模式，通过基层锻炼等，任职培养方式，为金融服务乡村振兴和自身发展储备干部人才；在专业训练上，注重发挥教育培训作用，围绕金融队伍建设，分层分类开展精准培训，如中国农业银行可以与北京大学建立合作，开展定制化的英才培训，举办培养人才卓越领导力的专项研修班；下级通过创新课程和实战项目，提升青年英才多方面能力。但中国农业银行的劲晋升路径不太透明。四、中国农业银行中间业务存在的问题（一）业务缺乏创新，产品多元化程度不足基于现状对于业务收入的分析，看得出当前中国农业银行中间业务高度赖理财与代理业务，如上表3-2-1所示，2024年两者合计占比达62%，其中理财占比38%，代理占比24%，形成“资本市场依赖症”。这种结构使农行中间业务收入与股市、债市波动高度关联，2022年债市调整期间理财业务收入增速骤降8个百分点；同时，银行卡手续费占比从35%萎缩至22%，传统优势业务收缩未能有效填补。更深层问题在于，托管业务虽稳步增长，但创新性不足，如2023年碳托管规模仅占托管总量的12%，难以对冲资本市场波动风险。一旦遭遇系统性金融风险，例如理财净值化转型引发的赎回潮，中间业务收入将面临断崖式下跌，威胁营收稳定性。同时，中国农业银行中间业务产品同质化现象较为突出，缺乏独特性和创新性，在市场竞争中难以脱颖而出，满足客户多元化需求的能力有待提高。内部协作不足，中国农业银行中间业务涉及多个部门，如信用卡业务、代理保险业务等，分别由不同部门负责，缺乏统一规划和管理，易造成资源浪费、权责不明等问题，阻碍业务创新和拓展。另外，中国农业银行科技支撑有待加强，虽然在数字化转型方面取得了一定进展，但仍存在自动化比例不足、系统技术有待完善等问题，影响客户体验和业务创新的推进。（二）客户服务分层不足，长尾市场价值挖掘有限中国农业银行的服务不够完善，客户满意度还有上升空间。中国农业银行缺乏动态调整机制，客户的金融状况和需求是动态变化的，中国农业银行可能未能及时根据客户的最新情况调整服务层级，使得服务与客户实际需求不匹配，降低了客户满意度，也在一定程度上导致客户流失，削减中国农业银行中间业务的客户规模。中国农业银行中间业务服务呈现“两极分化”，净值客户享有定制化服务，如跨境税务规划、遗产信托，而长尾客户只能获取标准化产品，如货币基金、基础保险，导致中间业务渗透率仅15%，这种分层失效在县域市场较为突明显，乡村振兴专属理财产品SKU仅占全行理财产品的8%，无法满足县域客户对特色农业保险、土地流转金融等需求。中国农业银行服务分层标准单一，主要依据客户资产规模等少数指标进行分层，忽略了客户的消费行为、业务偏好、忠诚度等其他重要因素，导致对客户的全面评估不够准确，无法精细地满足不同层次客户的多样化需求。例如，长尾市场价值挖掘有限，针对性不强。针对长尾客户群体的金融产品和服务相对较少，缺乏专门为其设计的个性化、特色化的服务，难以满足这部分客户多样化、小额化的金融需求。渠道覆盖不足。另外，服务差异化不明显还体现在不同层级客户所享受的服务差异不够显著，高端客户没有足够独特的专属服务体验，难以体现其身份价值。中国农业银行服务分层不足还体现在渠道协同失效，未能建立“金字塔式”客户服务体系，使得中间业务难以实现规模效应与价值挖掘的平衡。（三）专业人才储备不足，人员流动增加基于现状对中国农业银行员工年龄占比的分析，员工占比中，40岁及以下年轻员工占比近50%，而51岁以上中年员工就占30%之多，“偏老化”的年龄结构，使得中国农业银行在创新能力等方面存在不足；而现状对中国农业银行员工学历占比的分析中，本科占比62.1%，硕博学历占比仅9.5%，高学历人才不均衡，新兴学科和专业性人才短缺。过分注重传统金融学科人才，中国农业银行中传统金融专业出身的员工占比较大，如会计、金融等专业，这些专业人才在基础金融业务处理上有一定优势，但在面对金融市场多元化、业务创新需求不断增长的情况下，其知识结构和技能相对单一，难以满足复杂多变的市场需求。新兴学科人才短缺，随着金融科技的快速发展以及风险管理的日益重要，中国农业银行在计算机科学、软件工程、数据分析、风险管理等新兴学科领域的人才较为匮乏。中国农业银行基层员工占比过高，中高层管理人员和专业技术人才比例偏低，使得决策层和管理层缺乏专业人才，难以应对复杂业务和市场环境。中国农业银行人员流失增加，对不同岗位的人才需求缺乏深入细致的分析，导致招聘岗位与实际业务需求不匹配，招进来的员工难以在岗位上发挥专长。在人才流失方面，过去的中国农业银行曾面临较高的离职率，从2016-2020年约4.16万员工离职，离职人员中涵盖各个年龄段，其中30岁以下年轻人和41-50岁中年员工的流失较为明显。中国农业银行员工的离职原因多样，可能与他们的薪酬待遇、职业发展空间、工作压力等因素有关，比如，中国农业银行的人均薪酬水平曾严重低于行业平均值，这在一定程度上影响员工稳定性；招聘渠道单一，主要依赖传统招聘渠道，如校园招聘和社会公开招聘，对于新兴的招聘渠道，例如社交媒体招聘、专业人才网站招聘等利用不足，限制了人才来源的多样性；选拔标准不全面，过于注重学历、专业等硬指标，对个人的综合素质、实践能力、创新思维等软技能考察不足，可能导致选拔出的人才虽有理论知识，但实际工作能力欠佳；招聘流程繁琐，从简历筛选、笔试、面试到最终录用，流程复杂、耗时较长，这不仅会让优秀人才因等待时间过长而选择其他机会，也会增加招聘成本；职业发展空间有限，内部晋升机制不够灵活，论资排辈现象可能较为严重，年轻有能力的员工晋升机会少，职业发展通道狭窄，导致人才流失。可能还存在工作压力较大，银行业务繁忙，尤其是基层岗位，员工面临着较大的工作压力和业绩考核压力。长期处于高压状态下，员工容易产生职业倦怠，从而选择离职。另外，中国农业银行的企业文化可能融入不足，对新员工的企业文化培训不够深入，员工对企业的认同感和归属感不强，难以与企业形成共同的价值观和目标，这也会影响人才的稳定性。五、中国农业银行中间业务的发展对策（一）创新与多元化发展业务、产品中国农业银行应多元化业务布局与市场拓展，制定多元化业务发展战略，在巩固理财和代理业务优势的基础上，加大对托管等业务的创新投入。同时，开拓新兴中间业务领域，如开展绿色金融咨询服务，为企业提供绿色项目评估、碳足迹核算等服务，收取咨询费用，逐步降低对资本市场波动敏感业务的依赖。在当今竞争白热化的金融市场格局中，中国农业银行面临着大量发展契机，拥有极为广阔的成长空间。收单业务堪称农业银行重点发力的关键领域。一方面，需全力开拓新商户资源，积极推行扫码支付以及聚合码支付方式，加快智能POS机的普及进程。举例来说，可以举办各类优惠活动，以此吸引商户接入，同时简化申请流程，为商户提供专业细致的操作培训，最终达成网点周边及乡镇区域商户聚合支付的全方位覆盖。另一方面，深入挖掘商户的潜在价值，配套提供多元化金融服务，借此提升农业银行在市场当中的知名度。两金业务作为农业银行的战略核心要点以及中间业务收入的关键增长动力，蕴含着巨大的发展潜力。就基金业务而言，要精心甄别筛选优质的股票型、混合型基金以及新发行基金，并且结合基金定投业务展开推广，从而吸引更多投资者。针对贵金属业务，应依据市场实际需求，推出丰富多样的产品，满足客户在投资与收藏等不同层面的需求REF_Ref648805357\r\h[１０]。中国农业银行可以开展各种微活动，以达成精准营销的目标。举个例，当大堂里，客户流量较大、客户等待时间较长时，大堂经理可开展“微讲堂”活动，通过自己的专业知识和技巧，向客户介绍，不同的中间业务产品，特别是如基金、理财产品等，投资类的产品，在拉进与客户的距离的同时，提升客户的好感度，进而推动业务与产品的有效增长。良好的网点营销氛围，能够吸引更多客户了解，推动产品的营销。中国农业银行可在网点的醒目处，张贴主推产品的特色海报，也可在公告栏，展示行内详细的产品清单，充分利用电视、LED屏等，滚动播放主推产品的介绍内容，同时在柜台摆放宣传单页，以便客户了解更多产品信息。另外，身在互联网时代，中国农业银行理应积极拓展互联网这一宣传途径。比如，通过员工建立的官方微信群，定期分享行内新出的产品、理财信息以及各种金融小知识，加强晒单有礼等活动，吸引潜在客户的关注，进一步增强中国农业银行业务与产品的影响力。（二）拓展客户规模，完善客户服务分层体系中国农业银行想要发展中间业务，最主要的就是发展基础，客户。同时，创造中间业务收入的主体是客户，该群体更是提高市场竞争力的有效途径。而当前，中国农业银行的客户，有着多元化的需求，怎么稳定客户、扩大规模，如何提高客户忠诚度及依赖度，需要思考科学的对策。因此，中国农业银行可通过以下两点提高客户满意度，拓展客户规模。其一，促进技术与业务融合升级，构建“技术——业务”协同的特色团队，由技术人员和业务专家共同组成，定期开展联合研讨会议，深入挖掘客户行为数据，整合年龄、资产、投资偏好、风险承受力等信息，优化服务系统，将客户产品匹配误差率降低至10%以内。针对复杂业务场景，如家族信托规划，引入人工智能辅助决策系统，结合专家经验，将AI解决率提升至60%以上，以此提高客户服务效率，以完美的服务吸引更多的客户。其二，全渠道服务整合与协同，制定线上线下渠道协同发展策略。中国农业银行可投入专项经费用于线下网点智能设备的更新，在半年内将各网点落后的设备及机器全部更新为智能多功能设备，这样所有网点能够处理基金智能定投等复杂中间业务，大大提高服务效率，稳定和发展客户规模，也能进一步推动中间业务的发展。另外，中国农业银行还可建立线上线下客户信息共享和业务流转机制，这种机制能帮助客户在不同渠道办理业务时，信息能够实时同步，确保客户办理业务的连贯性，能在一定程度是提高客户服务，进一步提高客户满意率。中国农业银行在分层服务体系构建与优化方面，可设计“金字塔式”客户服务体系，不同的客户类型有不同的服务方案，即精准客户分层与服务定制，即是建立完善的客户分层体系，分析客户的资产规模、投资偏好，或者风险承受能力等多维度数据，将客户细划为，高净值、中高端和大众客户群体。比如针对高净值客户，提供如跨境税务规划、遗产信托等定制化服务；对于中高端客户，提供专属的投资组合方案和优先服务通道；而针对长尾客户，除了提供标准化产品外，还能增加个性化增值服务，如免费的金融知识培训课程、专属的线上客服团队，还可以开发专属的定制化理财产品和服务套餐，如推出门槛低、收益稳定的“普惠成长基金”等服务，满足其投资需求，提高中间业务渗透率，充分发挥长尾客户在中间业务的作用。另外，对于投资类的客户，他们一般有自己的投资思路，有自己的见解和推断，不太需要投资建议，对于此，中国农业银行可向其推销网上银行、掌上银行等服务，引导他们在电子渠道，进行投资理财。针对另外三类客户群体，如小微企业客户，提供一站式金融服务解决方案，包括账户管理、贷款融资、支付结算、理财规划等，满足小微企业不同发展阶段的金融需求。对于老年客户群体，开发适老化金融产品和服务，如操作简单的手机银行老年版，提供专属的养老理财产品和定期的健康讲座等增值服务。对于年轻创业客户群体，推出创业扶持金融产品，如低息创业贷款、创业孵化基地入驻推荐等，同时提供创业培训、市场信息咨询等服务，增强客户粘性和忠诚度。（三）完善人才培养制度，建立科学激励机制中国农业银行在人才培养方面应制定完善的人才培养制度，通过多样的招聘渠道，针对不同岗位和业务领域，针对性地招聘人才，并对人才开展有针对性的培训课程，包括内部培训、外部培训、在线学习等多种方式，涵盖金融业务知识、法律法规、信息技术、市场营销等方面的内容。中国农业银行还要更加加强与高校、科研机构的合作，建立人才培养基地，开展定向培养和联合培养项目，为中国农业银行输送高素质的中间业务专业人才。中国农业银行应继续跟进与完善人才培养体系，注重实践锻炼，弥补招聘时可能出现的工作能力不足的情况，将基层实践作为培养锻炼年轻干部的重要方式。加强专业训练，发挥教育培训先导性作用，围绕加强金融队伍建设，坚持分层分类开展精准培训。实行导师制度，意思是对各类才俊进行一对一指导，通过“传帮带”，推动他们提高综合能力；导师一周一次座谈会，促进人才心身健康成长，还应该坚持与加强跟踪管理、严格考核，定期开展思想状况分析、心理测评等，帮助英才们，保持良好工作状态，缓解工作压力，提升履职能力。中国农业银行还应建立科学合理的人才激励机制，通过薪酬待遇、职业发展晋升等方面的激励措施，吸引和留住优秀的中间业务人才。注重表彰激励，每年组织开展关于先进集体，或者先进个人的评选表彰，对在中间业务创新、业务拓展、风险管理等方面表现突出的人才给予表彰和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。中国农业银行还可以通过设立青年英才研修班、内部选拔、举办有奖金的技能比赛等等，刺激员工的积极性。例如每年组织青年英才调训和示范培训，和名校合作，招收特色人才，开展定制化培训；每年从行内选拔年轻干部进入工程培养，到基层一线摸实情、解难题、增本领，对在基层表现突出的青年英才，及时纳入选拔培养范围，选拔到领导岗位等科学激励策略来刺激员工上进，减少员工的流失。六、总结与展望近年来，中国农业银行的高层管理人员日益重视中间业务的发展，这导致了中间业务的盈利能力逐年提升，显然，中间业务的发展已成为中国农业银行整体发展的一个重要推动力。然而，通过深入分析发现中国农业银行在中间业务领域还存在诸多不足，仍有很大的改进空间。中国农业银行中间业务产品创新不足、多元化欠缺，客户服务分层