【《基于价值链的N地毯生产公司成本管理研究》18000字（论文）】

基于价值链的N地毯生产公司成本管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u1150第1章绪论 25951第2章湖北兴越地毯制造公司成本管理现状及存在问题 2311852.1湖北兴越地毯制造公司基本情况 2289402.1.1兴越公司简介 282482.1.2兴越地毯股份有限公司业务流程 3161382.2兴越地毯公司的成本现状分析 5237472.2.1兴越地毯公司的成本构成 6223982.2.2兴越地毯公司地毯制造流程及工艺 7256732.2.3兴越地毯公司的成本核算方法 973942.3兴越地毯公司成本管理存在的问题 952102.3.1传统成本管理模式落后 9203782.3.2缺乏外部成本管理 10267702.3.3管理过程中缺乏监督和考核 10282762.3.4公司生产经营活动缺乏现代信息技术支撑 1060482.4基于价值链的兴越地毯公司成本管理的必要性分析 119234第3章基于价值链的兴越地毯公司成本管理分析与改善措施 12321373.1兴越地毯公司价值链成本管理 12288423.2兴越地毯公司内部与外部价值链成本管理分析 12258313.2.1内部价值链成本管理可改善环节的分析 12314263.2.2外部纵向价值链的成本管理可改善环节 1638893.3内部价值链与外部价值链成本管理改善方案 1917443.3.1内部价值链生产成本管理改善方案 1972603.3.2外部纵向价值链成本管理优化设计 2421741第4章基于价值链的兴越地毯公司成本管理的保障措施 29133864.1组织保障 29237984.2制度保障 29104634.3信息技术保障 3025802结论 3215812参考文献 33绪论如今，基于价值链理论的成本管理在地毯业方面的应用研究较少，面对激烈的市场竞争，传统的成本管理法已经无法为地毯企业带来竞争优势。地毯业是一个相对来说较传统的产业，其业务流程都比较固化，将价值链理论引入企业成本管理模式之前，需要对企业的实际情况以及实践项目进行全面的分析与研究。本文将针对兴越地毯制造厂的成本管理问题进行分析，考虑到采购、生产、销售等过程的各种因素，运用基于价值链的成本管理的各项方法从该企业的产品设计、原料采购、市场销售、服务等方面来进行分析，找出其中的问题和不足，运用相应的优化措施，为兴越地毯制造厂的长远发展奠定基础。拟定主要研究内容如下：（1）主要分析兴越地毯制造厂的管理现状以及现存的问题。首先对该公司的概况、组织结构、成本管理制度以及公司成本管理过程进行介绍，并对兴越地毯制造厂的价值链进行分析。通过对价值链上的价值活动分析找出该地毯企业在成本管理方面的问题所在。最后，对该企业进行基于价值链的成本管理进行优化的必要性加以论述。（2）为基于价值链的兴越地毯制造厂提出成本管理优化方案。论文在全面性、顾客导向、可控性、成本效益原则的基础上构建优化框架并结合制造厂的实际情况给出具体的优化方案，。（3）保障措施。分别从优化组织结构、加强信息系统管理、完善激励制度、构建企业成本文化四个方面进行阐述，保证优化方案可以顺利实施。湖北兴越地毯制造公司成本管理现状及存在问题湖北兴越地毯制造公司基本情况兴越公司简介湖北兴越地毯股份有限公司于2012年在湖北省注册成立，注册资金1000万元。公司现有员工86人，是地毯制造、销售为一体的综合性地毯企业，具备多种制造及设计资质。公司依据中央经济工作会议提出的去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务要求，在“三去一降一补”方面结合兴越地毯公司的实际情况，以去产能提升运营能力，去库存提升资源利用效率，去杠杆降低经营风险，降成本提升经济效益，补短板提升企业市场竞争力作为出发点，为企业稳健可持续发展提供有力保障的工作思路和主要工作措施。兴越地毯公司未来的战略目标将围绕“三个转变”来制定，一是提高企业的管理水平，由“规范”转变为“精准”、实现集约化管理；二是增强企业的品牌效应，由“产品”转变为“品牌”的制造项目管理；三是加强员工效益管理，由员工“数量”转变为“质量”，提升企业的核心竞争优势。截止2020年末，公司资产总额3947.45万元，负债总额730.28万元，所有者权益3217.17万元，资产负债率18.5%。公司的主要业务板块由地毯制造和销售两部分组成。其中地毯制造是主要的收入来源，包括设计项目和制造项目；设计项目主要是对所承包业务的场地条件以及客户要求进行专业化设计，制造项目是根据符合甲方要求的设计稿完成地毯的制造。兴越地毯公司已“强化执行、精准管理”为指导，2013年建立了内部控制体系，作业现场安全防护标准化，并设立的相应的质量控制机制对项目的质量实施管控。兴越地毯公司历经多年的发展，主要突出：理念先进、管理科学、规模优，力在打造为获利能力高、产品质量好的大型地毯制造企业。公司聚集了具有丰富管理经验、较高专业设计水平的各类人才，精干、高能的经营管理、专业设计、制造生产骨干队伍，为企业稳健可持续发展提供根本保障。兴越地毯股份有限公司业务流程兴越地毯公司由生产中心、技术质量中心、采购组组长管理的物流中心和采购部、机械设备中心、、销售中心以及经理管理的人事部和财务部共同组成，并且六位管理人员由厂长直接管理。如图3.1所示。图3.SEQ图3-\*ARABIC1兴越地毯公司组织结构图兴越地毯公司生产经营以订单模式作为主要模式，首先由销售部负责投标，中标以后根据招标方的要求设计部给出设计方案，方案通过以后由销售部整理给出明确的报价。物流中心根据销售部提交的订单需大小，数量，质量和交货时间来皮评估对材料和备件的需求。联合生产中心确定适当的产出计划，并将采购计划提交给采购部门。采购部门与供应商联系，以根据采购计划采购原材料。公司如果处于没有订单的情形时，生产活动就会及时加以调整，对产品生产计划进行制定时将市场需求情况作为参考依据并开展生产工作。兴越地毯公司的质量检查贯穿于整个生产经营过程中，具体负责监督兴越地毯公司在生产过程中全面实施ISO9001质量管理体系，并负责采购品的入厂检验、验收、半成品及成品入库检验，对产品质量的生产全过程负责，严格把控每一道工艺流程和生产工序。兴越地毯公司严格执行产品质量过程监控、产品质量管理评估体系和质量标准管理。兴越地毯公司的成本现状分析由于近几年国内地毯的兴起，地毯企业不断增多，市场竞争日益增大，兴越地毯公司凭借合理的价格以及优异的质量，在市场中占有一席之地，营业收入也逐年增加。但营业成本、销售费用、管理费用以及财务费用都在逐年增大，并且增大幅度高于营业收入的增大幅度，所以营业利润逐年递减。兴越地毯公司2018-2020年的销售利润率分别为26.10%，19.95%，11.32%，销售利润率在逐年下降。如图3.2所示。

图3.22018-2020年度兴越地毯利润指标变化情况2018-2020年兴越地毯公司营业收入不断下降，营业利润也不断下降，如表3.1所示。表3.12018-2019年度兴越地毯公司利润表简表科目2018年2019年2020年营业收入2052.21564.51111.17营业成本1516.51252.43985.37营业利润535.7312．07125.8销售费用238.57280.45324.10管理费用339.39381.25440.24财务费用17.9718.4820.56利润率26.10%19.95%11.32%由于兴越地毯公司的营业利润增长率为负值，分别为-6.15%和-8.63%，所以要通过对公司成本结构的分析来找出生产活动中的可增值点，优化可改善的生产活动来提高公司产品的价值，从而提高顾客满意度，提高公司的利润，使公司走的更长远。兴越地毯公司的成本构成兴越地毯公司属于地毯制造业，包括设计、采购、制造、销售等经营活动，通过对公司财务部提供的成本数据整理，可以将成本分为五类，分别是设计成本、采购成本、生产成本、销售成本以及辅助管理成本。如表3.2所示。

表3.2企业成本构成表成本项目具体内容设计成本设计过程中产生的材料费、设计员工的工资等相关费用采购成本购入材料费用、运输装卸费、运输中的损耗生产成本生产员工工资、生产材料费、水电费、制造费用销售成本销售人员工资、差旅费、业务招待费辅助管理成本生产经营活动中与其他成本管理相关的费用兴越地毯公司2018-2020年度的各项成本构成金额及构成比例，如表3.3所示。表3.32018-2020年兴越地毯公司成本构成表项目2018年2019年2020年设计成本金额（万元）21.5220.1018.01占比1.63%1.52%1.33%采购成本金额（万元）378.68389.52403.22占比28.74%29.44%29.77%生产成本金额（万元）740.54736.80755.60占比56.21%55.68%63.17%销售成本金额(万元)43.5748.4552.1占比3.31%3.66%3.85%辅助管理成本金额（万元））133.15128.43125.44占比10.11%9.71%9.26%兴越地毯公司地毯制造流程及工艺手工地毯制造企业是以市场为导向，依据客户下的订单，然后进行生产计划安排、采购计划安排，从原材料的备齐、布线稿的准备、原纱的染织、地毯前扎到工程后序整装成成品来组织的。依据生产过程的不同阶段和顺序组织生产，在空间上分开，时间上次序分明，实现产品设计、制造生产、管理统一化，全部业务生产制造过程如图3.3所示。图3.3手工地毯制造业作业基本框架流程图兴越地毯公司运营的相关活动：销售管理销售管理包含了三个子模块，包括客户、订单和设计单管理。其主要是订单的确定过程，包括手工地毯的要货明细与产品交期。工艺管理其为手工地毯制造业整个供应链中除了生产制造是最为重要的部分，涵盖了工艺设计、新的工艺研发、生产工艺、色纱染制工艺与工艺档案保存。工艺设计贯穿手工地毯的生产制造全过程，直接决定手工地毯的生产周期和生产繁杂程度以及手工地毯质量；色纱染制工艺涵盖了产品小样，色纱的染制等内容；工艺档案保存为今后制造相同类型手工地毯提供实例和数据，减少时间与成本。生产管理生产管理是手工地毯制造业企业开面最关键的环节，MRPII是通过对计划的安排来实现地毯的制造过程。采购管理依据订单类型和数量，结合各个仓库的现有库存量和制造过程需要的损耗量来判断采购的需求情况。质量控制质量控制包括产品工艺质量控制和生产过程中的质量控制，手工地毯的质量是企业在市场的竞争之道，是客户口碑好坏的关键，它在某种程度上也影响到成本的高低。兴越地毯公司的成本核算方法兴越公司采用传统的成本管理法来计算每件产品的成本，以工时作为分配标准将制造费用分配给每种型号的产品，制造费用包括直接人工费、直接材料费、水电费等其他费用。兴越地毯公司党的主要产品为手工毯和机织毯，手工毯主要分为3种型号，分别是60cm*90cm、80cm*120cm、200*290，机织毯根据订单规格设计大小。本文选取兴越地毯公司2019年11月份生产的产品作为样本，将现行成本核算方法下的2019年11月产品成本数据整理如表3.4所示。表3.42019年11月产品成本计算表产品型号(cm)60*9080*120200*290430*500500*600合计（元）直接材料31431.2351866.6759909.4765204.2475783.24284194.9直接人工24362.7740302.7250597.2453110.3262260.28230633.3电能2147.5072793.5073825.6675244.9476327.94220339.57水1217.7511859.2552148.842531.5942819.65910577.1制造费用13332.1913922.4317541.3724080.4126581.9595458.33.完工产品数量（只）5645503530-单位成本1294.492460.9912680.4524290.6155792.43624318.07总成本72491.44110744.6134022.6150171.5173773.1641203.2兴越地毯公司成本管理存在的问题传统成本管理模式落后兴越地毯公司还采用着传统的成本管理方法。传统的成本管理方法范围局限于公司内部，更多的是生产活动与采购活动的管理，没有涉及外部管理，传统的成本管理围绕“产供销”中的生产环节展开，采用成本领先战略，为了将成本降到最低。但现如今的地毯市场迅速发展，从单个角度压缩成本空间非常有限，所以原本的成本管理范围具有较大的局限性。兴越地毯公司目前处于战略发展环境，没有考虑公司于上游供应商、下游客户之间以及同行竞争者之间的关系，对于内部成本的管理仅针对生产加工是否合格以及员工出勤等方面，因此导致兴越地毯公司成本管理的效果较差。并且传统的成本管理模式难以挖掘生产经营活动间的联系，传统成本管理模式下的活动都是单个的可以直接用数据衡量的活动，但在现行的市场环境下，兴越地毯公司作为一个具有一定生产规模和较稳定顾客群体的地毯制造公司，仅关注某一项生产活动的某一个环节，而没有将生产经营活动中的环节结合考虑，也没有将设计研发、采购、生产、销售等全部生产经营活动产生的费用和与上游供应商以及下游客户发生的费用全部纳入成本范围的传统成本管理模式，已经无法满足公司对于成本的有效降低和利润提高的需求。传统的成本模式既局限于某个活动的某个环节或者某项成本，又难以挖掘各生产经营活动之间的联系，已经逐渐落后，难以被市场接受。缺乏外部成本管理兴越地毯公司的成本管理仅局限于成本管理的内部，对于外部供应商的选择仅仅依靠价格作为标准。虽然可以通过控制内部成本达到降低成本的目的，但这并不能为兴越地毯公司在行业中的竞争带来优势。随着地毯业的兴起，地毯制造的工艺会逐渐趋于一致，很难使内部成本的降低达到理想的地步，而这种缺陷要靠外部成本管理来弥补，通过选择最有供应商，建立战略合作关系，通过提高产品的性价比，提高售后服务的质量，从而提高客户满意度。这些都是外部管理的途径。管理过程中缺乏监督和考核兴越地毯公司员工并未积极落实成本管理的各项方案，执行制定的成本管理措施缺乏自主性，且没有明确的标准加以衡量。究其原因在于兴越地毯公司在成本管理过程中缺乏有效的成本管理监督制度和考核制度，这直接导致在兴越地毯公司生产经营的过程中对各项生产经营活动的成本管理缺乏有效的监督和考核。与此同时，销售活动和采购活动中存在灰色地带，由于缺乏有效的监督，采购部门很可能将采购材料以次充好，影响产品的质量和成本，销售部门很可能在销售费用上提升运输成本和压低销售价格，提高交易成本。缺少监督制度作为保障的成本管理在实施中会失去外部推动力和约束机制，进而导致成本管理各项措施的执行力效果差。缺少考核制度作为标准的成本管理使得兴越地毯公司员工在成本管理过程中，缺少对照的标准和目标，降低成本管理的效率。公司生产经营活动缺乏现代信息技术支撑兴越地毯公司在成本管理过程中缺乏现代信息技术的支撑，该公司目前在内部的成本管理过程中无法实现实时联动各生产经营活动管理，更无法实现对产品设计、采购、生产以及销售活动进行综合决策。兴越地毯公司现有的成本管理模式并没有积极利用现代信息管理系统，因此较难进行有效的部门间沟通，更无法实时准确地监控不同部门的成本管理，这样会无法衔接上下环节，使得公司在成本管理过程中逐渐形成了信息孤岛和组织孤岛。目前，兴越地毯公司的基木成本信息无法流通，甚至成本信息共享也无法实现，甚至会导致成本信息错误和决策错误。同时兴越地毯公司更无法实现与外部进行信息传递，增加了许多不必要的中间环节，这降低公司成本管理信息反映速率，也不能对市场、生产过程和产品质量进行灵敏的反映。基于价值链的兴越地毯公司成本管理的必要性分析随着社会的不断发展和编织技术的进步，地毯业的市场竞争越来越激烈，，由于高额的机械费、人工费和材料费，导致制造业的利润率越来越低，财务风险也比较高。现如今，对项目成本的预算和核算不能再局限于传统的制造阶段，要从企业的价值出发，充分考虑影响企业内部和外部成本的因素，借鉴竞争对手先进的管理流程，与企业的长期战略相结合才不会被其他企业所轻易取代.兴越地毯公司目前为止采取的成本管理方法依旧比较传统，也存在诸多弊端，管理模式落后、缺乏外部成本管理、责任划分不清以及全员成本管理意识淡薄。引入价值链的成本管理体系，可以帮助企业适应多变的市场环境，从内部成本管理来说，一是价值链可以帮助该公司跨越传统的成本管理思维模式，扩大成本控制的范围，从项目组、设计部门、职能部门等多个部门的业务流程中找出传统成本管理模式下被忽视的成本动因，挖掘出增值活动和非增值活动，按照重要性不同在内部价值链中管理。二是引入价值链可以开拓公司管理层对成本管理范围的眼界，将管理的范围从内部拓展到企业外部，从与企业的供应商和最终客户的联系中思考为企业带来价值的多少，特别是在当前市场参与者越来越多的情况下，从供应商和客户关系管理方面控制企业的成本是非常必要的。三是可以利用价值链将竞争对手的增值活动和非增值活动与企业的业务流程进行比较，找出自己的不足，学习竞争对手的优势，从而对企业成本管理过程的优化提供参考，从传统的局部转变为全面优化。附录基于价值链的兴越地毯公司成本管理分析与改善措施兴越地毯公司价值链成本管理兴越地毯公司是一家地毯制造公司，本文从内外价值链两个角度分别对兴越地毯公司价值链体系进行分解与整合。首先，在内部价值链上将内部生产经活动划分为支持性活动和辅助活动。其中，支持性活动包括设计、采购、生产和销售四个活动，辅助活动可以主要提取未设备维护、财务核算、人力资源、信息技术四个活动，基本活动和辅助活动相辅相成共同构成公司内部价值链链条。此外，外部价值链分为纵向和横向，外部纵向价值链是由纵向下游客户、兴越地毯公司和纵向上游供应商共同构成，外部横向价值链由横向同行竞争企业与兴越地毯公司构成。如图4.1所示。图4.SEQ图4-\*ARABIC1兴越地毯公司价值链成本管理体系框架图兴越地毯公司内部与外部价值链成本管理分析内部价值链成本管理可改善环节的分析兴越地毯这两年的利润率一直呈现下跌的趋势，如图3.1所示。这种趋势的产生离不开各类生产经营活动中的环节，所以本论文选用价值系数法来找出对公司成本影响较大的环节，并对这些环节选择合理的方式进行优化改善。作业价值系数法的应用管理利用作业价值系数法来分辨内部价值链，首先要划分内部价值链上的各项生产经营活动，将每个活动产生的价值量化，并参考功能指标评估实现价值的活动的重要性，在对各项活动的作业价值系数进行计算时充分利用评价成果。与此同时，运用实地调查获得的实际成本数据实现对作业成本系数的计算，并得到作业成本价值系数，即这两项结果的具体比值。作业成本价值系数的含义如表4.1所示。表4.SEQ表4.\*ARABIC1作业成本价值系数含义表成本价值系数（S）名称含义大于1高效作业活动创造的价值大于支出等于1一般作业活动创造的价值和支出基本持平小于1低效作业活动创造的价值小于支出针对低效作业活动，亟需公司在价值链视角下做出针对性的分析与优化设计。作业价值系数法的应用过程本论文对兴越地毯公司进行了调研，邀请了公司员工对8项生产经营活动进行评分，选取评分次数最多的分值作为评分结果，来保证评分的客观性和普遍接受程度。被调查人员包括兴越地毯公司厂长、各部门组长、经理以及各部门的骨干等专业人员共计8名，其参考标准为两个作业活动之间的重要性，方式为比较评价，评分分为4个等级，其中4为非常重要，3表示较为重要，2表示相同重要，1表示略显次要。表格整体会以中间未评分项为基准表现出相对对称性，且横纵相同两项作业活动的打分结果和等于4。并运用调查人员的评价成果核算各项生产经营活动作业价值系数。如表4.2所示。第N项作业价值系数（J）=第N项创造的价值÷总价值表4.2兴越地毯公司作业功能评价及作业价值系数表作业活动设计研发采购环节生产环节销售环节设备维护财务核算人力资源信息技术合计作业价值系数设计研发-23332342017.86%采购环节2-1222331513.39%生产环节13-343321916.96%销售环节121-1123119.82%设备维护1203-1331311.61%财务核算22133-341816.07%人力资源111211-187.14%信息技术0121103-87.14%运用实际成本数据计算作业成本系数C，如表4.3所示。第N项作业成本系数（C）=第N项的实际成本÷总成本表4.3兴越地毯公司成本分配及作业成本系数表项目设计环节采购环节生产环节销售环节设备维修财务核算人力资源信息技术合计金额（万元）18.01403.22755.6052.1040.7528.8825.4130.401354.37作业成本系数1.33%29.77%55.79%3.85%3.01%2.13%1.88%2.24%-根据作业成本系数和作业价值系数计算各项活动的作业成本价值系数S，如表4.4所示。第N项作业成本价值系数（S）=第N项作业价值系数÷第N项作业成本系数表4.4兴越地毯公司作业成本价值系数表项目作业价值系数J作业成本系数C作业成本价值系数S设计研发17.86%1.33%-采购活动13.39%29.77%0.45生产活动16.96%55.79%0.30销售活动9.82%3.85%-设备维护11.61%3.01%-财务核算16.07%2.13%-人力资源7.41%1.88%-信息技术7.41%2.24%-根据兴越地毯公司内部价值链中各生产经营活动的作业成本价值系数的不同可以把内部价值链中的各生产经营活动划分为不同的类别。采购活动的作业成本价值系数为0.45，生产活动为0.30，这两项活动的作业成本价值系数S均小于1，因此被视为低效作业活动，公司必须将这两项活动纳入重点关注范围，积极制定优化方案并对其实施。如表4.4所示。由于在基本活动中设计生产、采购两项生产经营活动被视为低效作业活动，由于采购活动的企业方提供的数据有限，并且生产成本在总成本中所占比例较高，更具有代表性，所以本文将选取生产活动对内部价值链成本管理活动进行优化设计。生产活动的成本可以划分为直接材料费用、直接人工费用、水电费和制造费用，制造费用包括了当期折旧额、质检费、检修人员工资、物料消耗等等费用。具体划分如表4.5所示。表4.5兴越地毯公司生产成本构成序号成本构成内容及概况1直接材料生产车间当期投入的材料（原纱、色纱、基布、染料、乳胶）2直接人工生产工人工资3水电基础水电费、车间电费4制造费用当期折旧、质检、设备检修人员工资、当期车间的低值易耗品、修理费等兴越地毯公司2018-2020年的生产成本的构成项目的具体金额及占比情况如表4.6所示。表4.62018-2020年度兴越地毯公司生产成本构成及占比情况构成直接材料直接人工水电制造费用2018金额（万元）276.80279.2135.96148.57比重36.88%37.20%4.79%19.80%2019金额（万元）270.49269.5637.10158.85比重36.71%36.56%5.04%21.56%2020金额（万元）277.10284.7636.99156.75比重36.69%37.69%4.90%20.75%由图4.2可以看出，直接材料三年的平均占比为36.76%，直接人工的占比为37.15%，水电占比为4.91%，制造费用占比为20.70%。图4.SEQ图4-\*ARABIC2生产成本中结构比例由图4.2可以观察出占比最高的为直接人工，其次是直接材料，所以可以直接从这两项入手来节约成本，通过增加自动化机械或者降低选用价格更低的原材料，但这样的优化方法并不能使产品增加价值，仅仅通过某个活动的某一个环节来降低成本是有悖价值链理论的，所以我们要通过在价值链上的分析来对生产成本进行管理。而制造费用占比20.70%，通过了解指导在对产品成本的计算方面，兴越地毯公司针对制造方面的花费只是单纯的将工时作为分配准则，但是还有部分关于制造方面的花费同工时没有直接关系，导致核算的成本并不准确，因此兴越地毯公司这种成本核算方式无法反映公司的客观实际情况，会误导公司对产品的定价，从而降低公司的利润。外部纵向价值链的成本管理可改善环节兴越地毯公司基于纵向价值链的成本中，首先涉及的就是对上游供应商的管理，兴越地毯公司主要由三类供应商，分别是材料供应商、机械供应商以及劳务供应商，这三类供应商为企业带来不同的价值，发生的成本费用比例也不同。《北京市特色高水平职业院校——打造高水平专业群采购项目》，此项目是企业根据北京某高校对地毯采购的需求提供的方案。在此项目中，企业与供应商签订合同时预计的总成本是1080302元，对主要材料、机械、劳务的预算成本如表4.7所示。表4.7上游供应商供应预算成本上游供应商成本中心预算成本（元）主要供应项目类型成本动因材料供应787122原纱千克色纱千克基布平方米染剂升乳胶升机械供应45180地毯织枪台割绒枪台绒机剪个劳务供应248000人工天在供应商环节所提供的材料、使用的机械以及雇佣劳务人员所产生的属于生产成本中的直接成本，材料主要通过外部采购，机械主要通过购买，劳务人员采用劳务派遣方式。在选择供应商时，兴越地毯公司对于除了五金材料等类似辅材之外，主要材料都从固定的一个供应商处采购。机械租赁方面对同一种器械选择同一家供应商。根据公司各类供应商选择的情况以及相关成本支出，计算从中标到完工实际发生的主要材料、机械以及劳务的供应成本，计算结果如表4.8所示。表4.8项目实际直接成本项目名称材料直接成本机械直接成本劳务直接成本总额（元）79298145545248040通过对上述该项目三类供应商的直接成本，可以计算出直接成本总额为1086566元。而项目完成前预计的供应成本总额为1080302元，供应部分的直接成本总额超出实际成本6264元，三种直接供应成本在预算成本与实际成本中所占比例如表4.9所示。就偏差率而言，实际发生的材料成本和机械成本的占比有所增加，就支出金额而言，超支情况如图4.3所示。材料成本超支金额最多，除了与材料本身的采购金额相关以外，还与企业采用单一成本采购方式紧密相关。表4.9直接成本超支偏差率上游供应成本预算成本占预计直接供应成本总额的比例（%）实际成本占实际直接供应成本总额的比例（%）偏差率（%）材料直接成本72.86%72.98%0.12%机械直接成本4.18%4.19%0.01%劳务直接成本22.96%22.83%-0.13%在分析直接成本基础上，还需要对供应商相关的成本进行分摊，而项目发生的间接费用总额为474506.83，明细如表4.10。图4.3三类供应商直接成本超支情况

表4.10间接费用明细表费用项目金额（元）占间接费用总额的比例差旅费46175.679.73%办公费16047.023.38%招待费20617.264.34%其他90423.7119.06%维修费7727.551.63%职工工资293515.6161.86%间接费合计474506.83-间接费用中职工工资支出最多，间接费用与上游供应环节的机械租赁和材料采购紧密相关，差旅费、办公费、招待费主要是在与供应商和下游客户的来往中产生的，而维修费是使用机械的过程中产生的修理费。职工工资是除了劳务工以外的其他人员的工资，与劳务人员的相关性不大。因此需要将间接费与材料采购作业与机械供应作业进行分摊。而在项目中与这两项作业直接相关的差旅费和维修费以及相关材料管理人员、机械管理人员的工资实际共发生49521.70元。材料采购作业分摊比例=792981÷（792981+45545）×100%=94.56%机械供应作业分摊比例=45545÷（792981+45545）×100%=5.44%间接费用中材料采购作业分摊金额=49521.70×94.56%=46827.06元间接费用中机械供应作业分摊金额=49521.70×5.44%=2693.94元根据分摊比例计算出间接费用中材料采购作业分摊46827.06元，机械供应作业分摊2693.94元。分配后汇总核算三类供应商作业中心的成本，与预算成本对比得出：材料采购作业实际发生成本总额为=792981+46827.06=839808.06元机械供应作业实际发生成本总额为=4554+2693.94=7247.94元机械采购作业超支=839808.06-787122=52686.06元机械供应作业超支=7247.94-4518=2729.94元劳务供应作业超支=248040-24800=40元用过上述计算与分析得出，虽然企业按照价格依据来选择供应商，但在上游供应商成本管理环节都存在超支现象。说明这种方法并不能有效的控制成本，为公司创造更大的价值。因此，要从价值链的角度对企业外部成本进行适当的控制。内部价值链与外部价值链成本管理改善方案内部价值链生产成本管理改善方案生产活动是企业内部价值链管理的核心。兴越地毯公司所采用的传统成本核算方法无法反映公司的客观实际情况。因此，本论文采用作业成本法对公司产品成本进行核算。2019年6月份，兴越地毯公司生产线共生产了5种产品，分别为60cm*90cm、80cm*120cm、200cm*290cm、430cm*500cm、500cm*600cm的地毯。根据地毯的工艺流程图3.1确定了六个作业中心，分别是准备中心、设计中心、染纱中心、前扎中心、质检中心以及车间管理中心。图4.4为六个作业中心参与的生产活动流程图。图4.4兴越地毯公司生产活动流程图兴越地毯公司生产产品所产生的间接成本包括检修工人的人工费、相关物料费、折旧费、检修费以及在生产过程中产生的水电费，在计算产品成本的时候，应该依据资源动因，根据“成本对象消耗作业，作业消耗资源”原则，各项作业中心对各种资源进行配置，其次是把作业中心成本根据作业成本动因分配给产品，将其作为核算的媒介，使得产品的成本核算更为精准。使用作业成本法能够更加精确的将成本分配到各个产品上，不至于出现公司原先根据工时计算成本而导致成本分配不合理的情况，从而达到提高产品价值的目的。所以，本文运用作业成本法对兴越地毯公司的产品进行成本核算，同时运用两种核算方法将结果进行比对。兴越地毯公司的主营产品手工毯需要经过图纸设计、打浆、建基、挑纱、染纱、前扎、修毯、检验、包装、入库等，所以根据产品的生产过程，本文对兴越地毯公司的生产流程展开了详细的分析，如表4.11所示。

表4.11兴越地毯公司作业中心划分表作业中心工作内容准备中心为产品的生产准备基布、打浆以及其他物料设计中心根据客户要求设计地毯并画出图纸染纱中心根据图纸的颜色对原纱进行染色前扎中心根据图纸在基布上进行针织质检中心对产成品、半成品进行质量检验车间管理中心车间生产的组织、监督、管理等工作兴越地毯公司2019年11月份生产活动各作业中心涉及的项目名称所消耗的资源分为下面几种：表4.1SEQ表4.\*ARABIC2兴越地毯公司各作业中心项目名称含义表项目名称内容人工费生产过程中所产生的员工工资及福利检验费产品的检验支出物料消耗费生产过程中耗费的资源物料折旧费厂房以及设备的损耗水电费生产过程中产生的水电费本文按照具体耗费状态，对兴越地毯公司2019年11月份生产活动所消耗的资源间接费用进行总结，如表4.13所示。表4.13兴越地毯公司资源耗费明细表项目名称人工费检验费物料消耗费折旧费水电费费用（元）232633.339574.0161544.9622339.3630916.67

表4.14兴越地毯公司资源耗费归集表作业中心人工费水电费折旧费检验费物料消耗费合计准备中心16000.002782.50--6769.9525552.45设计中心6500.004637.502680.72-8000.8421819.06染纱中心8000.002009.584467.87-21540.7436018.19前扎中心160133.3318550.0013403.622872.216001.69210960.84质检中心10000.001700.421787.156701.815539.0525728.43车间管理中心32000.001237.09--3692.6936929.78合计232633.3330916.6722339.369574.0161544.96直接费用中的直接材料费可以使用传统核算方法，根据产品数量直接得出单个产品的材料费用。人工费可以根据所在作业中心的不同划分到各个作业中心。因此，本论文将车间职工薪资、福利费用、水电费及制造费用加总，根据兴越地毯公司实际消耗资源情况，将所耗费的资源归集到对应的作业中心。如表4.14所示。作业成本动因是产品成本产生的动因，对于产品成本的核对计算的精准性会产生巨大影响，所以，本文按照每项所也得消耗地具体情况，明确了各项作业最主要的成本动因，如表4.15所示。表4.15兴越地毯公司成本动因选择表作业中心成本动因准备中心产品数量（块）设计中心人工工时（小时）染纱中心原纱质量（千克）前扎中心人工工时（小时）检验中心产品数量（块）车间管理中心人工工时（小时）通过计算作业动因分配比率，把各项作业中心的间接支出依据作业动因分配比率展开分派。本文按照各项作业中心的作业动因消耗状况，对各种产品作业动因量及分配比率，展开了总结与归纳，如表4.16所示。某项作业动因分配比率=某项作业中心成本÷此项作业动因量总和表4.16兴越地毯公司各产品作业量及作业中心分配率作业中心成本动因间接费用

（元）作业动因量产品型号分配率60*9080*120200*290430*500500*600准备中心产品数量（块）25552.452165645503530118.30设计中心人工工时（小时）21819.06301.5605054.5617672.37染纱中心原纱质量（千克）36018.198440.11121.7284.761225.602437.514370.544.27前扎中心人工工时（小时）210960.841419028383262.13076.133114540.814.87检验中心产品数量（块）25728.432165645503530119.11车间管理中心人工工时（小时）36929.781320264303.5286.1308422.427.98

表4.17作业中心成本分配表作业中心成本动因分配率产品型号50*5080*120200*290430*500500*600准备中心产品数量118.306624.805232.505915.004140.503549.00设计中心人工工时72.374342.203618.503944.174414.575500.12染纱中心原纱质量4.27519.661215.935233.3210408.1718662.21前扎中心人工工时14.8742192.1748497.2145731.9749224.267507.47检验中心产品数量119.116670.165359.955955.504168.853537.30车间管理中心人工工时27.987386.728491.938005.088617.8411818.75合计-67735.7172416.0274785.0480974.13110574.80依据表4.17上五种产品在各项作业中心的动因量与成本分配比率，能够算出五类产品的间接费用，如表4.18所示。表4.18兴越地毯公司作业成本法下产品成本计算表项目60*9080*120200*290430*500500*600直接成本21431.2351866.6769909.4776134.2465783.24间接费用67735.7172416.0274785.0480974.13110574.80总成本89166.94124282.69144694.51157108.37176358.04产量5645503530单位成本1592.272761.832893.894488.815878.60本论文把两种核算方法下的成本进行总结，并展开了整体的比对，如表4.19所示。表4.19传统成本法与作业成本法的差异产品型号60*9080*120200*290430*500500*600传统成本法1592.272761.832893.894488.815878.60作业成本法1620.812804.682928.534542.085965.04成本差异额28.5442.8434.6453.2786.44成本差异率1.79%1.55%1.20%1.19%1.47%通过表4.19可知，60cm*90cm、80cm*120cm、200cm*290cm、430cm*500cm、500cm*600cm五种地毯的单位成本的差别分别是28.54元，42.84元，34.64元，53.27元，86.44元。说明传统成本法算得的成本偏低，而实际的成本往往偏高，按照这种方式，会使企业的销售利润偏低。并且真实的成本与传统成本法下计算的成本有一定的差距，企业无法保证每次对产品的定价都超过真实成本的价格，所以一旦失误就会造成企业的重大亏损。所以说兴越地毯公司现在施用的成本核算方法没有按照资源消耗进度把每项支出科学分配给每项产品。成本核算时企业成本管理中十分关键的环节之一，上表中的两种成本核算方法的差别金额表明了传统成本方法之下各种生产资源与间接支出分配不科学的缺点，但价值链成本管理下的作业成本法充分利用了成本动因进行分析，明确认识到产品之间的差别，完善了传统成本法的缺陷。迈克尔·波特于1985年提出的价值链的概念，波特认为，"每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。"而生产成本在内部价值链中属于增值性活动。相较于传统成本法单一的缩减某一环节的成本，基于价值链使用作业成本法的优势在于对生产成本进行缩减，将为其他不相同但又相互关联的生产经营活动构造一个创造价值的动态构成。生产成本的缩减也为下一期的定价提供了更精准的依据，为公司提供了更加精准的信息，提高了市场营销等增值性活动的价值，为企业的长远发展作考虑。因此，兴越地毯公司应采用作业成本法来计算产品成本，一方面能够使得产品成本的核算更为精准，也能够更有效的提高兴越地毯公司价值链上其他活动的价值，提高价值链的竞争力从而提高企业在行业中的竞争力。外部纵向价值链成本管理优化设计兴越地毯公司对内部的管理仅使用的传统的成本管理方法，并且并没有对外部成本进行管理，导致在项目上出现实际成本高于预计成本的情况。所以本章基于兴越地毯公司制造业的特点，从价值链的角度对公司的外部成本进行管理，选用层析分析法来选择上游最优供应商，与之建立战略合作关系。兴越地毯公司在供应商选取过程中的评价指标具有多样性，供应商的选择不单单要考虑到价格因素，还要考虑质量、信誉、地理位置等等其他因素。所以，将层次分析法作为公司筛选供应商的方法，合理评价每一个供应商的生产，合作等各个层次的特点，最终挑选综合评价数据最高的成为兴越地毯公司的长期合作伙伴。=1\*GB3①构造层次分析结构图供应商的层次分析结构按照决定因素种类的差异划分为三个层面，第一层是把目标——最佳供应商，第二层是按照设置准规则制定的，主要有材料质量、价格水平、生产能力、经营情况、信誉水平、地理位置与沟通效率七项评价指标，指标的选取理由是根据问题和性质和达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，以上因素即为第二层所选指标。用F1-F7表示。第三层主要以方案为起始点选择合作伙伴，即S1、S2、S3供应商。如下图4.5所示。图4.5兴越地毯公司供应商选择层次分析图本文选取了在2018-2020年占共公司采购金额前三位的供应商，武汉锦美纺织有限公司、湖北金万得胶粘剂有限公司、天津市武清区捷特机械制造厂为研究对象进行分析。通过公司职能部门领导对三家目标供应商展开评价，依据九分判断尺度表进行打分，如表4.20所示。表4.20九分判断尺度表标度含义1表示两个因素相比，具有同样重要性3表示两个因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要5表示两个因素相比，一个因素比另一个因素明显重要7表示两个因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要9表示两个因素相比，一个因素比另一个因素极端重要2,4,6,8上述两相邻判断的中值倒数因素i与j比较的判断aij，则因素j比i比较的判断aji=1/aij=2\*GB3②构造结果矩阵根据打分结果构造成对比矩阵。如表4.21所示。

表4.21供应商评价指标体系重要性评分结果指标材料品质价格水平生产能力经营状况信誉水平地理位置沟通效率准备层特征向量Wi材料品质121/221/2330.19价格水平1/211/21/31/2220.09生产能力2211/21/2220.16经营状况1/23211/221/20.13信誉水平22221320.30地理位置1/31/21/21/21/311/20.05沟通效率1/31/21/221/2210.09由表4.21进行一致性检验，计算得λmax=7.7095，一致性指标CI=（最大特征值-矩阵阶数）/（矩阵阶数-1），所以算得的指标计算结果为CI=（7.7095-7）/(7-1)=0.11825。当n=7时，随机一致性的指标计算结果RI=1.32。因此可以求出一致性比率CR=CI/RI=0.11825/1.32=0.0896<0.1，符合一致性检验标准。随机一致性的指标RI的计算结果取值，如表4.22所示。表4.22随机移植性指标RI取值n1234567RI000.580.901.121.261.32同理，方案层每个供应商在单个评价指标维度下的重要性评分结果如下：表4.23材料品质指标下供应商评分结果材料品质指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商1350.53S2供应商1/3120.28S3供应商1/51/210.19经检验，λmax=3.0037，CI=0.00185，CR=0.00185/0.58=0.0032<0.1，一致性通过。表4.24价格水平指标下供应商评分结果价格水平指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商11/310.23S2供应商3120.47S3供应商11/210.29经检验，λmax=3.0183，CI=0.00915，CR=0.004575<0.1，一致性通过。表4.25生产能力指标下供应商评分结果生产能力指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商1250.58S2供应商1/2130.31S3供应商1/51/310.11经检验，λmax=3.0037，CI=0.00185，CR=0.00218<0.1，一致性通过。表4.26经营状况指标下供应商评分结果经营状况指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商1250.60S2供应商1/2120.28S3供应商1/51/210.13经检验，λmax=3.0055，CI=0.00125，CR=0.00216<0.1，一致性通过。表4.27信誉水平指标下供应商评分结果信誉水平指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商1340.61S2供应商1/3130.27S3供应商1/41/310.12经检验，λmax=3.0735，CI=0.03675，CR=0.063<0.1，一致性通过。表4.28地理位置指标下供应商评分结果地理位置指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商1250.57S2供应商1/2140.33S3供应商1/51/410.10经检验，λmax=3.0246，CI=0.0123，CR=0.0212<0.1，一致性通过。

表4.29沟通效率指标下供应商评分结果沟通效率指标S1供应商S2供应商S3供应商标准化特征向量WjS1供应商1340.63S2供应商1/3120.24S3供应商1/41/210.14经检验，λmax=3.0183，CI=0.00915，CR=0.0158<0.1，一致性通过。=3\*GB3③总权重排序Wi=（0.19，0.09，0.16，0.13，0.30，0.05，0.09）T表4.30供应商总排序权重表Wj材料品质价格水平生产能力经营状况信誉水平地理位置沟通效率总排序权重S1供应商0.530.230.580.600.610.570.630.56S2供应商0.280.470.310.280.270.330.240.27S3供应商0.190.290.110.130.120.100.140.12根据上述表中的总排序权重得S1=0.56，S2=0.27，S3=0.12，S1>S2>S3，S1的权重最高，即武汉锦美纺织有限公司为兴越地毯公司的最优选择。兴越地毯公司原先的选择仅以价格为标准选择供应商，但单一的判断方式并不能提高产品的总体价值，要从价值链的角度去考虑全局，所以要从材料品质、价格水平、生产能力、信誉水平、地理位置、沟通效率和经营状况七个角度去考虑供应商的整体条件。从而与最优供应商建立稳定的战略合作关系，在价格合理的基础上保障质量合格，并且满足下游客户的需求，从而为整个价值链上的活动增值。

基于价值链的兴越地毯公司成本管理的保障措施组织保障公司是否具备完善的组织结构，直接影响成本管理的效果，完善的组织结构是企业进行价值链优化的重要前提。兴越地毯公司作为典型的制造企业。在传统的地毯行业中经历近十年的发展，组织结构变革的次数很少，不能为企业现今现代化的业务流程提供合理的组织保障。兴越地毯公司在引入价值链进行成本管理时需要根据市场环境的变化及时改变自身的战略目标来调整企业的组织结构，公司现在的组织结构是职能制组织结构。虽然能够实现部门内部分资源信息共享，但还是不利于部门间的协调。也不利于项目订单在部门间的有效联系，项目部、人事行政部等部门之间缺乏信息和数据的及时传递，而在价值链视角下的成本管理就是从部门间的联系中找出价值增值和非增值环节。因此，一方面，为了保障价值链在成本管理中的顺利实施，需要按照公司的部门管理特点对组织结构进行调整和优化，将公司现行的职能制组织结构理渐改变为矩阵制组织结构。公司的订单项目就是一个完整的个体，与公司各个职能部门之间也是紧密联系的，转变为矩矩阵组织结构后应当要求由项目部和公司内部管理部门共同控制与项目有关的所有成本，除项目部的相关人员以外，公司职能部门的专业工作人员也能够接触到有关项目成本削减的信息，在进行生产车间管理和职使部门管理过程中可以从降低协调成本的角度进行精细化管理。另一方面，完善公司与企业经营管理相关的各个基础组织部门，就企业的成本管理而言，应当增设成本管理部。专门对企业的内部协调成本和订单项目成本进行事前、事中以及事后的统一管理，通过成本管理部对订单项目成本和部门协调成本的监督来提高成本控制措施的有效性。在完善组织结构的同时，企业应加强各个部门之间的协作关系，将项目成本支出和技术的应用情况告知组织中的相关人员。共同完成对成本控制流程的优化。制度保障在组织结构完善的基础上，需要根据当前存在的制度缺陷有针对性的提出对应的制度保障，利用相关支持性制度对企业员工进行激励和约束。第一。由于兴越地毯公司公司的在薪酬机制中存在一定的缺陷，难以留住专业人才，企业的隐形成本较高。因此，应当参照行业内标杆公司的薪酬激励机制。结合兴越地毯公司内部的具体情况。适度提高企业员工的工资福利标准，规定奖金不仅与绩效相挂钩，还会将成本控制的考核结果计入工资薪金的评级标准中。针对项目部和其他职能部门员工的工作职责分别设立不同的成本控制范围，从而制定不同的奖惩制度。奖惩制度不能仅仅局限于金钱或物质范围，还应当根据员工的精神需求设立荣誉奖励或者惩罚。完善激励制度是保障价值链成本管理效果的重要保证。第二。引进责任成本承担制度。兴越地毯公司内部已经设立了内部控制的监督机制，但设立时间较短，所以尚在不断改善的初期阶段。内部控制的相关制度应当及时加以完善，可以将企业现行的项目经理责任制度与责任成本承担制度相结合。避免项目经理在制定成本措施时的片面。将成本落实到每位需要承担相应责任的人员中，加强员工的责任意识，以责任成本承担制度进行约束和激励员工来提升员工的个人贡献价值，企业内部控制检查时也要重点关注责任成本制度是否成功落实。第三。兴越地毯公司应设立全面风险管理制度。不仅对企业面临的机遇和市场风险进行管控，而且要从企业内外部价值链的角度对企业所处的内部和外部环境进行定期评估。同时对企业客户和供应商可能给企业带来的风险进行全面的评估，从而才能更好的应对竞争对手的冲击和市场变化，只有最大程度的降低项目的风险，才能在市场中准确分辨出竞争对手价值链的优劣，降低风险应对成本。信息技术保障随着现代信息化和全球化的冲击，制造企业需要充分利用信息技术的优势对企业的内部管理进行改革。兴越地毯公司虽然引进了部分信息化管理方式，比如在生产车间安装监控来对产品生产进行监督，但是整体效果并不明显。大数据时代正在影响着兴越地毯公司的管理理念和方法。与制造的其他竞争对手相比，拥有了先进的管理方法和生产技术就意昧着拥有了长期的低成本和差异化优势。数据库和信息系统帮助企业在市场中准确收集信息，在筛选上游合格的供应商时建立的信息系统就需要信息技术提供技术保障，提高企业在市场中的反应速度，降低信息的匮乏。因此。需要完善企业的信息技术保障。首先，兴越地毯公司要完善内部的信息系统来为成本管理提供技术支持。不仅要建立一个可供公司内部各部门交流的信息共享平台，还要增加客户关系管理和外部供应商交流的技术平台，从而保证信息来源的可靠性。提高内外部管理效率率和信息利用率。改变从前收集各类供应商成本信息的线下方法，使用成本信息的线上搜集会使效率更加高效。