【《比亚迪和长城汽车企业的成本粘性计算对比分析案例》12000字】

比亚迪和长城汽车企业的成本粘性计算对比分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u29228比亚迪和长城汽车企业的成本粘性计算对比分析案例 115964第1章案例企业介绍 16801第一节比亚迪 222742一、经营情况 29671二、企业特点 426214第二节长城汽车 512839一、经营情况 523094二、企业特点 725475第2章案例企业对比分析 106367第一节疫情发生之前企业成本状况 1017395一、主要成本类型及成本结构 1025713二、成本管理措施及有效性 1421557三、收入分析与成本粘性计算 1511740第二节疫情初期成本粘性特征对业绩表现的影响分析 194099一、疫情发生初期成本结构变化 207789二、短期成本决策对业绩的影响 213583第三节疫情中后期成本粘性特征对业绩表现的影响分析 23645一、疫情发生中后期成本结构变化 2424623二、短期成本决策对业绩的影响 25第1章案例企业介绍文章选取比亚迪和长城企业的主要原因有以下三点：一是两家企业在汽车制造业综合排名相近（Wind）；二是两家企业均为民营，属于主要乘用车自营品牌龙头，控制了干扰变量——所有权性质；三是两家企业都存在成本粘性，并且根据模型计算，二者成本粘性数值不同。从定性的角度看，两家企业存在成本粘性。汽车制造主要投入成本为非流动资产，比如生产线、生产设备，通常不会在投入当期就转换为产出，因为形成资产的价值将分摊到资产的整个使用期间；另外，如果产销量滑坡，公司通常会避免直接处理掉闲置资产的行为，进而，整个成本调整过程要比产销量滑坡过程进程更慢，产生成本粘性现象。从定量的角度看，通过Weiss模型计算发现(图22)，近五年比亚迪成本粘性平均水平低于长城汽车。第一节比亚迪一、经营情况1995年2月，比亚迪（002594）在深圳成立，主营产品是电池，当时人员规模只有20多人；20多年后，比亚迪发展迅猛，其产业园已经遍布全球六大洲，业务范围也从电池扩展到了汽车、新能源等领域。作为一家高新技术企业，比亚迪始终在践行创始人王传福的“用技术创新，满足人们对美好生活的向往”的品牌理念，在涉足各业务领域的地位不容小觑，致力于从能源取得、储存、应用出发，全环节、全流程、全方位打造21世纪新能源环保方案。比亚迪发展历史如图10所示。比亚迪起家业务为镉镍电池后续拓展至锂离子电池。2003年，该公司成为世界上第二大的蓄电池制造商。也是在这年，比亚迪控股了出身于军工企业但在汽车企业激烈的市场竞争中落败的秦川汽车，闯入汽车行业。两年后，首款车型——比亚迪F3，正式亮相。2008年，比亚迪正式进入新能源汽车领域，正式发布首款车型F3DM。两年后，比亚迪正式进入光伏领域。2016年比亚迪进一步落实“绿色出行”的理念，通过云轨产品拓展到城市轨道交通领域，届时比亚迪全部业务体系形成。就新能源汽车而言，经过十几年的发展，比亚迪产品迅速迭代，形成了王朝和e系列两大产品体系。同时，在电池、功率半导体等关键部件实现了自我供应。图10比亚迪发展历史如今，比亚迪的业务主要有四类：一是汽车业务，包括传统燃油汽车以及新能源汽车；二是手机业务，主要是手机部件的设计、生产、组装；三是电池业务，主要是蓄电池和光伏发电；四是交通业务，主要是利用公司技术基础和竞争优势，在城市轨道交通领域进行探索。2019年，比亚迪全年实现营业收入约人民币127,739百万元，同比下降1.78％，其中汽车业务收入约为人民币632.66亿元，同比下降16.76％；手机业务实现收入约人民币533.8亿元，同比增长26.40％；充电电池业务收入约人民币105.06亿元，同比增长17.38％，各项业务收入成本情况如表6所示。汽车业务：多维度发展。自2003年进入汽车领域以来，比亚迪一直积极在整车和零部件领域进行部署，推出了多种型号，并成为独立品牌的领先制造商之一。2008年，比亚迪正式推出了新能源汽车。依靠公司在技术领域的扎实基础和乘用车、商用车的同步扩张战略，比亚迪已迅速成为国内领先的新能源汽车公司。它的汽车产品涵括了燃料乘用车，新能源乘用车，新能源客车和新能源卡车，可以说是中国企业里产品覆盖最广泛的新能源汽车制造商之一。手机业务：比亚迪是世界上同时提供零件和组装业务的少数供应商之一。比亚迪手机业务包括完整的手机设计，零件生产和手机组装服务。比亚迪具有电池、外壳、键盘、LCD模块和许多其他硬件的生产和组装能力。其主要客户包括全球领先的制造商，例如华为，三星和苹果。手机业务的主体是在香港股票交易所上市的比亚迪电子。电池业务：比亚迪是国内第二大动力电池制造商。随着时代发展和技术进步，比亚迪的电池业务发生了镍镉电池——锂离子电池——动力电池的转变。作为世界上第二大充电电池制造商，比亚迪电池的客户不仅包括著名的手机供应商，比如三星、华为，还包括杰出的电子设备供应商，比如库柏、博世。同时，公司自主研发和掌握了主流动力电池技术，例如磷酸铁锂和三元锂电池。比亚迪动力电池业务和汽车业务同步发展，它的市场占有率在中国是第二大的。交通业务：比亚迪致力于打造开拓创新的新型城市公共交通解决方案。比亚迪研究了5年的时间，成功开发了效用高、造价低的跨骑单轨电车和小容量橡胶轮胎电车等产品。“云轨”、“云巴”建设期较短，建造成本相对较低，与新能源汽车合作，助力比亚迪实现城市公共交通的三维覆盖。目前，比亚迪的“云轨”、“云巴”发展非常迅速，已与国内外多个城市开展长期合作。表5比亚迪2019年业务概况单位：亿元2019年业务营业收入收入比例营业成本成本比例利润比例毛利率汽车632.6649.53%494.2046.22%66.52%21.88%手机533.8041.79%483.8745.25%23.99%9.35%电池105.068.22%85.487.99%9.40%18.63%其他(交通)5.870.46%5.690.53%0.09%3.09%资料来源：比亚迪2019年年报二、企业特点（一）组织变革从事业部制到弗迪系，逐步实现平台对外开放。比亚迪组织架构实现了从事业部到事业群再到弗迪系的转变。2018年比亚迪推出e平台并宣布向全行业开放共享。该品牌的创立，一方面是在战略维度，继续促进电子平台的开放共享；另一方面是在电子平台之外促进零部件的开放共享。（二）人才激励比亚迪的管理层相对比较稳定，并且使用股权激励来调动员工积极性。今年四月份，比亚迪对下属子公司比亚迪半导体的董事、高管、技术骨干人员开展了股权激励计划，占比亚迪半导体注册资本的一成左右。比亚迪半导体作为公司推进电动化与智能化的核心单元，实施股权激励计划也有助于加强核心资产管理层面的稳定性。（三）产能布局产能全国布局，并实现全球化研发。整车产能方面，当前比亚迪在广东、陕西、湖南拥有累计80万辆的整车产能，并且在江苏常州规划40万辆产能。在核心部件电池方面，比亚迪在广东、青海、湖南、重庆、西南等地建有全球领先的电池产能规模。在研发层面，比亚迪在深圳建有全球研发中心，并在荷兰、美国、巴西等地建有研发中心，实现研发的全球化布局。比亚迪建立初期，就非常重视生产上的垂直一体化，汽车、手机、电池业务均采用高度垂直整合的业务模式。从电池技术开始的比亚迪已几乎完全封闭了新能源汽车制造领域的生产链。电池、电动机和变速箱均由比亚迪自身生产，毫不夸张地说，比亚迪对于所有的汽车核心部件几乎都具有独立的研发和生产能力。在早期阶段，这种垂直整合有助于比亚迪形成连续生产高质量和低成本汽车产品的整体竞争优势，并确保了汽车产品的高成本效益特长。但是，不可否认的是，后期复杂的部门设置和封闭的技术生态也给公司管理和技术更新造成了一系列困难。因此，自2018年以来，比亚迪也在逐步开放其内部供应系统，开始转向外部供应。第二节长城汽车一、经营情况长城汽车股份有限公司（601633）成立于1998年7月1日，是中国运动型多用途汽车和皮卡车制造商龙头。如今，品牌主打：哈弗、WEY、长城皮卡、欧拉。它与宝马公司合作建立和运营的合资公司——光束汽车有限公司，光束的产品主要包括运动型多用途汽车，轿车和皮卡这三大类，以及这些汽车的主要零部件。和比亚迪做电池起家，后又拓展到汽车行业不同，长城汽车一直深耕汽车行业。它的历史最早可以追溯到1984年，一家从事汽车改装的制造厂成立。六年后，长城汽车正式进入汽车制造领域，魏建军成为了公司负责人，长城汽车的发展又经历了轻型客运和货运车辆、皮卡车和运动型多用途汽车的三大阶段，并在每个阶段均走在行业前端：汽车改装阶段：1984年，长城汽车制造厂首次从事汽车改装业务。轻型客运和货运车辆：从1991年到1994年，它开始生产轻型乘用车和货运车，并且每年都是产销量翻番。皮卡阶段：1995年以后，公司专注于皮卡市场的发展。1995年，该公司第一台迪尔皮卡下线，1996年投入市场，该车一亮相，就以较高的性价比迅速掠夺了大量市场。1998年，长城皮卡的销量开始居全国首位，之后连续21年一直保持国内皮卡车的领先水平。运动型多用途汽车阶段：自2002年以后，长城汽车开始专注于运动型多用途汽车领域，并于同年推出了首款运动型多用途汽车产品——赛弗，该款产品在其发布之年快速进入了全国运动型多用途汽车市场的前三名。长城汽车借势相继推出了许多产品，受到了市场的好评。最热门的车型哈弗H6是在2011年推出的，多年来一直是国内城市运动型多用途汽车市场的主力军。多线阶段：长城汽车于2017年推出WEY品牌，从此开始了差异化竞争战略。随着哈弗M、F系列以及欧拉品牌的推出，公司的产品矩阵不断完善，产品竞争力持续增强。转型为科技出行公司：2020年，在多重挑战下，牢固地建立自动化、信息化、网络化、智能化，进行彻底的自我革命，发布三个主要的技术平台。长城汽车发展历史如图11所示。图11长城汽车发展历史长城汽车通过专注于运动型多用途汽车品类，也就是SUV领域，创新品牌管理，并满足不同客户的需求，在细分市场中建立了领先优势，同时它在SUV市场中的地位得到巩固。目前，长城主要收入来源是汽车销售，2019年汽车销售收入占比90%。2020年长城汽车销量逆市飘红，全年销售汽车1,111,598辆，目标完成率达109%，再度蝉联全国SUV、皮卡销量冠军。分品牌来看，长城汽车销量一路高歌，爆款频出。身为中国运动型多用途汽车的全球领航员，哈弗的中国运动型多用途汽车品牌销量冠军记录已经保持了11年，全球累计销量已超650万辆；欧拉品牌逆势十连涨，全年销售56261辆，稳居新能源行业第一阵营；WEY品牌作为长城汽车品牌向上先锋军，是第一个累计销量超40万的中国豪华运动型多用途汽车品牌；长城皮卡在国内皮卡市场占据半壁江山，国内销量、出口销量双冠的记录已经连续保持了23年，全球累计顾客近200万。表6长城汽车2019年业务概况单位：亿元2019年业务营业收入收入比例营业成本成本比例利润比例毛利率销售汽车862.5190.69%734.8792.22%82.76%14.80%销售零配件42.934.51%25.043.14%11.59%41.66%提供劳务25.852.72%20.372.56%3.55%21.20%其他业务13.271.40%11.451.44%1.18%13.73%模具及其他6.520.69%5.110.64%0.91%21.58%资料来源：长城汽车2019年年报二、企业特点（一）组织变革长城汽车拥有相对完备的内部支持和供应系统。面对竞争日益激烈的汽车市场，长城汽车逐渐整合自身企业多个零部件部门，并将其从长城汽车的整车业务中分离出来，独立运营，从而实现了零部件业务的对外供应，零部件的销售也成为企业收入来源之一。目前，长城汽车集团的主要汽车零部件业务已经荟聚了许多子公司，如蜂巢能源，精工汽车等。（二）人才激励引入世界顶级人才，打造人才库。长城汽车加强了对全球人才的引进，利用多元的文化促进公司的最佳基因形成，并完成了中国汽车公司向全球技术旅行公司的转型。近年来，公司在市场营销，技术和其他领域引入了许多全球人才。在营销方面，英菲尼迪前首席营销官温菲于2018年6月加入长城，担任公司营销副总监，主要负责哈弗的营销管理和F系列的新车型营销方案。在研发层面，长城汽车已经形成了一支更为豪华的专家团队。团队荟聚了长城汽车的风格设计、动力总成、智能网络连接、智能驾驶和新能源这五个领域的全球最佳专家，从而帮助长城汽车加快了向“全球技术旅行公司”的蜕变。梳理激励机制，增强内部活力。截至2019年底，保定创新长城资产管理有限公司作为公司的大股东，拥有公司约56％的股本。公司董事长魏建军通过长城控股集团持有保定创新长城资产管理公司约63%的股权，为公司的实际控制人。2020年，公司启动了股票激励计划，通过限制性股票激励计划授予了67,420,800股限制性股票，并通过股票期权激励计划向激励对象授予了109,957,400股股票期权。其中，限制性股票的授予价格为每股4.37元，股票期权的行权价格为每股8.73元。该激励计划的实施可以进一步增强公司的内部活力。（三）研产销布局公司实现了研究、生产和销售的全面全球布局。在2019年，该公司启动全球化“5-2-1”：5年内单年销量200万，成为全球第一SUV。未来，哈弗致力于在其进入的51个海外国家中获得中国SUV品牌的第一和第三名，并将于2023年正式进入北美市场。在研发方面，公司实现了全球化。除了在保定和上海的国内研发中心外，长城汽车还在世界各地建立了研发中心。在产能方面，公司目前在保定（包括徐水区）和天津拥有两个生产基地，总生产能力为120万辆汽车。同时，公司计划在华东、华南地区扩大新的生产能力。同时，在俄罗斯建立了图拉工厂，并在厄瓜多尔，马来西亚，突尼斯和保加利亚建立了KD工厂。该公司收购了通用汽车印度公司在塔拉戈纳的工厂，并正式进入印度市场。在销售方面，哈弗在中国拥有一千多家4S商店，两百多个城市展厅；超过一千五百家专营店，超过两千个销售联系点，实现全国地级行政区域全覆盖率以及县级市场中的销售和服务网点的八成覆盖率。在海外，哈弗品牌已在俄罗斯，澳大利亚和南非的三个主要市场上形成了持续的销售网络。哈弗品牌已在世界各地建立了全资子公司，并已在51个国家和地区安装了销售网络，有400多个分销商，其中31个国家的出口量在中国品牌中排名第一。根据哈弗全球化战略的最新部署，到2023年哈弗将形成覆盖两千多家分销商的网络。

第2章案例企业对比分析文章选择从成本结构和短期成本决策入手是为了探究成本粘性对业绩表现的影响机制。文章尝试从成本自身特点入手对成本粘性进行细化。通常来讲，企业固定成本比例越高，越难以随着经营活动变化调整企业成本，成本粘性水平越高。这些固定成本从业务类型上看可能是企业主营业务成本，从投入要素上看可能是人力成本，对于同一细分行业来说，固定成本主要类型是相似的，比如汽车制造业固定成本一般为生产线建设成本和营销渠道建设成本，但是成本结构由于管理水平的差异存在不同。企业的长期决策将影响企业的成本结构。这种成本结构将决定企业在短期内控制成本的空间，这将导致企业成本变化和企业经营活动的变化不成比例。因此，文章将对两家企业进行成本管理措施和成本结构进行描述，更加细致深入地研究成本粘性：在汽车制造业什么类型的成本占比高时企业成本粘性高，管理措施对这些成本的控制有效/失效的原因。前期的成本结构主要通过回顾疫情发生之前企业长期决策和成本状况来阐述。在描述短期成本决策时，区分了疫情初期和中后期。这是由于疫情持续时间长，初期疫情严重时企业停工停产面临的管理问题和中后期随着疫情减轻企业开始复工复产不同。第一节疫情发生之前企业成本状况主要成本类型及成本结构图122015-2019年两家企业营业总成本占收入比重对比两家企业总成本占收入比重如图12所示，通常，汽车制造企业的成本主要来源于研发、生产和销售环节，每项成本具体细分见图13。图13汽车成本的主要构成（一）研发环节：难以控制的研发成本与国外相比，中国汽车制造业的发展至少有50年的滞后，其研发技术与国外相距甚远。许多基本技术仍然依赖国外，必须付出高成本才能获得。但是，汽车制造公司最有利的竞争力是核心技术。研发能力的提高将带来竞争力的提高，研发成本已成为降低成本的难点。如果公司本身需要开发团队来提高其研发能力，则应该需要很高的报酬招聘大量优秀人才，并在研发过程中投入大量资金。因此，无论采用哪种方法，公司都难以降低研发成本。考虑到研发成本难以控制，在后续成本分析中不作进一步描述。（二）制造环节：六成左右的零件成本在汽车的生产成本中，比例最高的是汽车零部件的成本。由于零件生产中所用原材料的征税和生产过程中不断增加的要求，零件价格上涨，汽车制造商不得不承受成本压力。尽管公司非常重视生产过程中的成本控制，但我们发现汽车制造商的生产成本持续上升。作为生产成本的核心，原材料成本非常重要。我国汽车制造业的许多公司都是中外合资经营的。无论是钢铁和石油等生产的基本原材料，还是ABS和钢板等关键零部件，它们都一定程度上依赖进口。此外，原材料成本变动比较敏感，在国际市场上原材料价格略有上涨的情况下，它可以快速检测并响应汽车行业（制造行业的基准）中的产品成本。通常，国内公司和合资企业的原材料成本分别占汽车价格的0.6-0.7和0.5-0.6。两者之间有细微差别。但是，无论公司的类型如何，在汽车制造业中原材料成本的重要性都是毋庸置疑的。但尽管如此，我国仍然有许多汽车制造商未能有效控制成本。例如，原材料浪费率高、使用效率低，不能进行有效的配额控制。考虑到数据的可获得性，本文使用案例企业年报中披露的营业成本占收入的比重，也就是销售成本率来描述其生产成本控制水平（图14）。图142015-2019年两家企业销售成本率对比（三）销售环节：技术变现的营销成本汽车在设计、生产之后，最重要的是能够打开销路、提升销量，维持客户。如今，“酒香也怕巷子深“，这一环节中必须付出营销成本，开展品牌推广，经销商管理，促销活动，市场开拓等管理措施。考虑到数据的可获得性，本文使用案例企业年报中披露的期间费用占收入的比重来描述其营销管理成本控制水平（图15）。图152015-2019年两家企业销售费用率对比根据年报财务数据，可以计算比亚迪和长城汽车不同类型的成本占比，也就是成本结构，如图16、17。图162015-2019年比亚迪成本结构图172015-2019年长城汽车成本结构比对两家企业成本结构，发现财务费用占比均是最低的，长城汽车的财务费用占比在某些年份甚至为0，因此，在后续成本结构的考量中，不再计入财务费用。二、成本管理措施及有效性随着经济的全球化，中国的各个行业都受到来自进口商品的竞争压力，特别是汽车制造业，该行业开始较晚，技术水平低于世界著名品牌。一些消费者倾向于偏爱外国产品。为了使国内汽车制造企业的销量稳定增长并具有国际竞争力，有必要缩短产品生产周期，增加研发投入和技术升级，以使汽车的产品性能更好。但是，在汽车制造成本中，购买备件占总成本六成之上。成本管理应从控制购置成本开始。比亚迪和长城汽车在控制采购成本方面，使用的主要措施是垂直整合生产。比亚迪最初在其新能源汽车供应链中采用了垂直整合的模式，即将汽车生产中的所有生产环节（车型设计，模具开发，关键零件设计和制造，装配，质量控制，销售渠道管理等）内部化管理。垂直管理模式在早期使得公司能够在所有产业链的各方面完成技术积累。但是，这也客观上带来了较高的管理成本及生产成本。从2017年开始，比亚迪已逐步向外界开放其供应链。开放后，对于比亚迪从整车零部件从供应端的角度来看，从外部供应商（由原来内部独家供应随供应链开放逐步转为“外部供应商”）采购零件可以帮助提高某些零件的质量并降低采购和管理成本。从第三方客户需求的角度来看，该公司可以利用其在某些部件（能源电池，IGBT等）中的优势来货币化和培育新的收入来源，并改善其汽车业务部门的绩效。长城垂直整合产业集群，长期致力于独立研发和核心零部件生产，不断提高垂直整合的含金量，已经形成了引擎等核心零部件的内部制造能力，大大提高了行业竞争优势。在质量和成本方面结合市场布局，扩大市场，提高竞争力并计划备件业务。除此之外，长城汽车用了5年的时间建立了一个新平台。基于平台的生产是在诸如发动机舱，底盘和悬架之类的核心组件上使用公共体系结构，以开发和生产具有相似车辆水平但具有不同外观和功能的模型。基于平台的生产有两个主要优点。除了通过大规模购买零件来提高零件汇率和减少购置成本外，它还可以缩短新车的开发周期，降低研发成本并加快产品更新速度。三、收入分析与成本粘性计算在测量成本粘性方面，以前的研究中有两种主要的计算方法：ABJ模型和Weiss模型。本文使用Weiss模型来计算粘性。主要原因是ABJ模型主要用于行业级别，并且只能通过大量样本数据进行估算以获得成本粘性值。因此，学者们常常忽略了某些公司在特定时间的成本反粘性，这在研究成本粘性的经济后果方面有更大的限制；Weiss模型可以计算单个公司的年度成本粘性，这是从微观角度考虑的；而Weiss模型可以直接从公司角度计算，直接测量既方便又简洁，不需要大量样本即可回归，并可以克服模型的局限性，不仅能观察到公司成本粘性的程度，还能观察到公司成本反粘性的程度。Weiss模型更适合本次研究。Weiss模型主要使用季度数据来衡量单个公司的成本粘性。该模型通过比较收入在最近一个季度下降时的边际成本变化与收入增长时相应的边际成本变化之间的差异来表示成本粘性水平。本文从国泰安数据库中获取比亚迪和长城汽车近五年的季度财务数据，使用Stata软件，利用Weiss模型计算它们各自的成本粘性，既可以衡量企业成本粘性程度，也可以衡量企业成本粘性稳定性。具体计算公式如下：stickyΔΔa,bϵ{t,...,t−3}其中：cost为利润表中营业收入减去营业利润；rev为企业销售额，作为反映业务量的代理变量；ａ表示当年四个连续季度中业务量下降的最近一季度；ｂ表示当年四个连续季度中业务量上升的最近一季度。sticky为成本粘性。在本研究中选择成本粘性程度计算变量时时，所选成本（cost）是利润表中营业收入减去营业利润的值。根据先前有关成本粘性的研究，通常使用销售（rev）来衡量公司实际运营活动的变化，尽管量化方面存在缺陷，但公司的经营活动水平本身难以观察。本文中使用的成本粘性度量方法要求成本（cost）的变化必须与运营活动（rev）的变化一致，即，当运营活动增加时，成本增加，而当运营活动减少时，成本会相应减少。如图18、19所示，两家企业均符合“成本的变动（cost）必须与经营活动（rev）的变动方向是一致”这一要求。图20、21更加直观地展示了两家企业成本粘性的存在。图18比亚迪2012-2019年营业收入与营业成本变化图19长城汽车2012-2019年营业收入与营业成本变化图20比亚迪2012-2019年单季度营业收入同比增长率与营业成本同比增长率变化图21长城汽车2012-2019年单季度营业收入同比增长率与营业成本同比增长率变化成本粘性（sticky）是指当销售规模增加和减少时，给定年份的第一季度到第四季度的成本变化偏斜。如果成本是有粘性的，则意味着当销售额增加时成本增加额应比销售额下降相同幅度时成本的降低额要大，此时，此时的sticky值应为负，且越小，意味着成本粘性越大。与之相反，如果公司成本存在反粘性，那意味着当销售额增加时成本增加额比销售额下降相同幅度时成本的降低额要小，此时的值应为正，且越大，意味着成本反粘性越高。2013-2019年比亚迪和长城汽车的成本粘性计算结果如图22所示。比亚迪的成本粘性在2013年-2014年期间升高，2015年比亚迪呈现低水平的成本反粘性，此后2016-2019年，成本粘性水平控制在15%以内。长城汽车在2013年呈现低水平的成本反粘性，此后6年均呈现成本粘性，2015-2018这四年成本粘性水平一直高于比亚迪，2019年长城汽车的成本粘性首次低于比亚迪。综合近五年成本数据来看，整体上比亚迪的成本粘性水平低于长城汽车。基于此，在后续成本分析中，选择2015-2019年期间数据与疫情期间数据进行对比。图222013-2019年比亚迪和长城汽车的成本粘性第二节疫情初期成本粘性特征对业绩表现的影响分析结合疫情发展状况和数据可获得性，本文使用2020年第一季度披露的数据研究疫情初期成本粘性特征对业绩表现的影响。图23疫情初期两家企业营收同比变化根据2020年第一季度披露的财务数据，比亚迪2020年Q1加权平均净资产收益率0.08%；营业收入19,678,542,000.00元，同比下降35.06%，主要是新型冠状病毒肺炎疫情及宏观经济下行所致；营业成本16,203,918,000.00元，同比下降33.95%，主要是受营业收入下降影响同比下滑。长城汽车2020年Q1加权平均净资产收益率-1.2%；营业收入12,381,783,622.23元，同比下降43.94%，主要是销量下降所致；营业成本11,226,405,171.63元，同比下降41.8%，主要系报告期销量同比减少所致。根据图23，尽管两家企业在2020年第一季度的营业收入都在下降，但比亚迪的收入同比降低程度要低于长城汽车。综合ROE和收入考量，疫情初期，比亚迪的业绩表现在一定程度上优于长城汽车。一、疫情发生初期成本结构变化图24疫情初期两家企业营业总成本同比变化表7列示了2019年第一季度末、2019年年末、2020年第一季度末两家企业的成本结构。疫情初期，两家企业管理费用占比均有所上升，其中长城汽车上升幅度更大；销售费用占比变化微弱；比亚迪销售成本率介于19年第一季度和19年末销售成本率之间，长城汽车销售成本率上升。整体来看，比亚迪在疫情发生初期企业成本结构比较稳定。表7疫情发生初期成本结构环比变化成本结构（%）2019-03-312019-12-312020-03-31比亚迪长城汽车比亚迪长城汽车比亚迪长城汽车销售成本率80.9586.2883.7183.7882.3490.67销售费用占比3.514.613.404.053.483.53管理费用占比7.713.677.654.868.638.45二、短期成本决策对业绩的影响疫情初期，两家企业管理费用占比均有所上升，其中长城汽车上升幅度更大；销售费用占比变化微弱；比亚迪销售成本率介于19年第一季度和19年末销售成本率之间，长城汽车销售成本率上升。整体来看，比亚迪在疫情发生初期成本结构可以保持相对稳定。综合ROE和收入考量，疫情初期，比亚迪的业绩表现也在一定程度上优于长城汽车。主要与比亚迪的这几项举措相关。及时调整生产计划，降低生产线的闲置率进而控制管理费用。比亚迪面对新冠肺炎疫情下大幅的销量滑坡，及时调整了自己的生产计划。一方面比亚迪在2月8日宣布开始援产口罩。在传播能力极强的冠状病毒下，口罩已成为严重的材料短缺，巨大的人口基础导致需求突然激增。另外，在春节期间，全国都在休假，口罩公司封闭，导致供应缺口进一步扩大。面对医疗防护材料的严重短缺，比亚迪迅速收集信息，调配资源，开始设计和制造防护材料生产设备，并协助生产口罩和消毒剂，以满足当今对防护材料的紧急需求。2020年2月9日晚的新闻联播中，特别对此事进行了报道，在“齐心协力战疫情，企业在行动”的板块中强调了比亚迪迅速调配资源，启动保护材料生产设备的设计和制造，并协助生产口罩和消毒剂。比亚迪这样既保证了在岗职工的就业状态，同时生产口罩来支援前线，以较低的利润保证了工厂的有序运转。同时，这也体现了比亚迪成熟的OEM经验和产品设计能力，能够在极短的时间内完成跨界产品的产线布局并快速实现量产。特别行动稳销量。除了生产计划的调整，在流行期间，为了保护消费者的车辆展示、购车和售后服务需求，比亚迪汽车还正式启动了“特别行动”（图25）。这些服务在疫情期间一定程度上降低客户流失率，有利于客户关系管理以及树立良好企业形象。应收款项管理。对比2020年第一季度和2019年第一季度的经营活动现金流，我们可以发现2020年第一季度同期上升约11倍，这是因为疫情初期，比亚迪灵活地加大了对应收账款的催收，从而使得现金回流，保证了企业在疫情期间的现金稳定性。总结比亚迪应对疫情冲击的措施，可以发现主要是这几个方面：生产调整、销售过程、售后收款。面对突发事件，成本粘性较低的企业在生产管理上更加灵活，可以迅速调整生产计划，对冲疫情冲击。因此，疫情发生之前成本粘性水平更低的企业，在疫情初期通常会有较好的业绩表现。图25比亚迪汽车官方“10大抗疫特别行动”第三节疫情中后期成本粘性特征对业绩表现的影响分析结合疫情发展状况和数据可获得性，本文使用2020年第二、三季度披露的数据研究疫情中后期成本粘性特征对业绩表现的影响。图26疫情中后期两家企业营收同比变化根据2020年第三季度披露的财务数据，比亚迪2020年Q3加权平均净资产收益率3.01%；年初至报告期末营业收入105,022,633,000.00元，同比增加11.94%。长城汽车2020年Q1加权平均净资产收益率4.70%；1-9月营业收入62,143,459,463.