(2025年)周三多管理学第五版配套练习题及答案

(2025年)周三多管理学第五版配套练习题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某新能源企业为应对行业技术迭代加速的挑战，将原本按地域划分的事业部调整为按技术路线（如固态电池、氢能源）划分的项目组，这种组织结构变革主要体现了以下哪项管理原则？A.统一指挥原则B.权变原则C.例外原则D.分工协作原则2.某电商平台在“双11”前通过大数据分析预测用户需求峰值，提前向仓储、物流、客服部门下达资源调配指令。这一过程主要体现了管理的哪种职能？A.计划B.组织C.领导D.控制3.根据赫茨伯格的双因素理论，以下哪项属于激励因素？A.公司提供的年度体检B.项目成功后的绩效奖金C.部门内的和谐人际关系D.办公场所的通风条件改善4.某制造企业在生产流程中设置质量检测点，要求每完成100件产品必须进行抽检，若不合格率超过5%则立即停产整改。这种控制方式属于：A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.间接控制5.某初创科技公司创始人常说：“我们不需要层级分明的汇报体系，遇到问题直接找能解决的人。”这种管理风格更接近哪种领导理论的主张？A.管理方格理论（1,9型）B.路径-目标理论（参与型）C.领导生命周期理论（授权型）D.权变理论（低LPC型）6.某连锁餐饮企业为提升服务标准化水平，制定了《门店服务操作手册》，详细规定从顾客进店到离店的28个服务步骤及标准用语。这一做法主要体现了科学管理理论的哪项内容？A.工作定额B.标准化C.差别计件工资制D.计划与执行分离7.某跨国公司在A国市场推出本土化产品时，发现当地消费者更偏好小包装、低单价商品，而总部原计划主推大包装家庭装。此时公司应采用的决策类型是：A.程序化决策B.非程序化决策C.确定型决策D.风险型决策8.某高校管理学院教授在课程中强调：“管理者不能只关注效率，更要思考组织目标是否符合社会价值。”这一观点最接近以下哪种管理道德观？A.功利主义道德观B.权利至上道德观C.公平公正道德观D.社会契约道德观9.某互联网企业为激发员工创新，规定“员工每月可自由选择1天时间脱离原有岗位，参与跨部门创新项目”。这种组织设计属于：A.矩阵制结构B.虚拟组织C.学习型组织D.动态网络结构10.根据波特五力模型，某新能源车企面临的“供应商议价能力”主要取决于：A.电池供应商的数量及替代材料的可获得性B.传统燃油车企业的转型速度C.消费者对新能源汽车的品牌忠诚度D.政府补贴政策的持续性二、简答题（每题8分，共40分）1.简述法约尔提出的管理的14项原则中“等级链与跳板”原则的内涵及应用价值。2.决策过程中“有限理性”假设与“完全理性”假设有何区别？管理者应如何在实践中应对有限理性的限制？3.组织结构设计需要考虑哪些权变因素？请结合中小企业与大型跨国企业的差异举例说明。4.领导与管理的本质区别是什么？请从行为主体、核心目标、关注重点三个维度展开分析。5.控制过程包括哪些基本环节？某物流公司为降低配送延误率，计划建立控制体系，应如何将各环节具体落实？三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：XX家居的战略调整XX家居是一家成立15年的家具企业，早期以“高性价比实木家具”为定位，通过线下门店覆盖二三线城市，年增长率保持在12%-15%。2023年以来，行业环境发生显著变化：消费者需求：年轻群体更倾向“一站式全屋定制”，注重设计感与场景化体验；竞争格局：互联网家居品牌通过直播带货、虚拟展厅抢占市场，获客成本比传统门店低40%；成本压力：木材进口关税上调10%，物流费用因油价上涨增加18%；技术趋势：AI设计工具可在10分钟内提供个性化方案，3D打印技术降低定制家具的开模成本。面对上述变化，XX家居管理层提出两种方案：方案一：维持原有定位，优化线下门店体验（如增设家居场景展厅），同时开通线上官方商城，与第三方物流合作降低配送成本；方案二：全面转型“全屋定制+数字化服务”，投入2000万元搭建AI设计平台，关闭1/3低效门店，将资源集中于一二线城市体验中心。问题：（1）运用SWOT分析工具，梳理XX家居的优势、劣势、机会与威胁。（2）结合决策影响因素（环境、组织文化、时间等），评价两种方案的合理性，并给出你的建议。案例2：项目组的“效率困境”某软件公司为开发新客户管理系统，组建了跨部门项目组（成员包括研发、市场、财务人员），由技术总监王强担任组长。项目启动3个月后，出现以下问题：研发团队抱怨市场人员频繁变更需求，导致代码反复修改；市场人员认为研发进度滞后，无法按时向客户展示原型；财务人员反映项目预算超支15%，但各部门对超支原因互相推诿；王强每天忙于协调矛盾，无暇关注技术方案优化，团队士气低落。问题：（1）从组织结构与团队管理的角度，分析项目组出现问题的可能原因。（2）结合矩阵制组织结构的特点及冲突管理策略，提出解决建议。参考答案一、单项选择题1.B（权变原则强调根据环境变化调整结构）2.A（预测需求并下达指令属于计划职能）3.B（绩效奖金与工作成果直接相关，属于激励因素）4.B（生产过程中抽检并立即整改属于同期控制）5.C（授权型领导减少层级限制，鼓励自主解决问题）6.B（操作手册规定标准化步骤体现科学管理的标准化）7.B（本土化需求变化属于非程序化决策）8.D（关注组织目标与社会价值的契合，符合社会契约道德观）9.C（鼓励跨部门学习与创新，符合学习型组织特征）10.A（供应商数量少或替代材料少，议价能力强）二、简答题1.等级链指从最高层到最底层的权力线，确保信息传递的秩序；跳板原则允许同级间直接沟通，减少信息传递延迟。应用价值：既维护组织秩序，又提高效率（如紧急情况下部门间直接协调）。2.完全理性假设决策者掌握完全信息、追求最优解；有限理性假设受信息、能力限制，追求满意解。应对措施：①收集关键信息而非全部；②设定合理目标；③利用决策树等工具简化分析。3.权变因素包括组织战略、规模、技术、环境不确定性。例：中小企业规模小、环境变化快，适合扁平化结构（如直线制）；大型跨国企业规模大、业务多元，适合事业部制或矩阵制。4.区别：①行为主体：领导是影响他人的个体，管理是职位赋予的权力；②核心目标：领导推动变革，管理维持秩序；③关注重点：领导关注愿景与激励，管理关注计划与控制。5.控制环节：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。物流公司落实：①设定配送准时率≥95%（标准）；②通过GPS追踪实时监控（衡量）；③对延误超标的线路调整车辆调度（纠正）。三、案例分析题案例1（1）SWOT分析：优势：15年实木家具经验、线下门店渠道；劣势：定制化能力弱、数字化水平低；机会：AI/3D打印技术降低定制成本、年轻群体偏好场景化体验；威胁：互联网品牌冲击、成本上涨、传统定位与需求脱节。（2）方案评价：方案一保守，可维持部分老客户但难以应对新竞争；方案二激进，需高投入但符合趋势。建议：采用渐进式转型，先试点1-2家体验中心（验证需求），同时引入AI工具优化现有设计（降低成本），1年内根据试点效果调整资源投入。案例2（1）原因：①矩阵制下成员受双重领导（原部门+项目组），权责不清；②缺乏明确的需求变更流程（导致研发反复修改）；③沟通机制缺失（部门间信息不对称）；④项目经理