项目管理与风险管理100

项目管理与风险管理1大纲风险管理流程风险识别风险分析风险规划风险监控策略与技巧2风险管理流程3什么是风险？尚未出现的问题特点：不确定性（0<概率<1）相关损失（金钱、生命、名誉等）可控——采取一些措施就能控制它。需要主动识别和管理有些人选择忽视——认为这是消极情绪或过度担忧。这是项目决策的关键要素——对于艰难的决策尤其重要。主动与被动积极的风险管理是项目运作良好和组织成熟的标志。4什么是风险？根据PMBOK指南：“项目风险是指不确定的事件或情况，如果发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面的影响。”“一项风险可能由一个或多个原因造成，如果发生，则会产生一种或多种影响。”项目风险会出什么问题？可能性有多大？会造成多大的损失？我们能做些什么？5风险分类需求风险错误未完成不明确或不一致易挥发的成本风险不合理的预算进度风险日程压缩（客户、市场营销等）质量风险生命周期/运营风险大多数“经典错误”6风险管理流程风险管理是一种系统性的方法，旨在降低风险造成的损害，使项目更不容易受到挑战或失败的影响，并增强最终产品的稳健性。理解风险管理层级=理解风险以及如何应对风险7常见的项目、产品和业务风险8对项目计划进行现实检验开始前先测试一下计划运用风险管理评估项目让团队参与规划增强对计划的信心向相关利益相关者推销该计划9风险识别10能出什么问题呢？“普通”大学生为例：学生会面临哪些风险？我们如何才能减轻这些风险？计算机相关：文件丢失；丢失U盘；硬盘丢失；损坏电脑丢失；损坏、丢失或被盗电脑崩溃；文件损坏没有网络？无法访问D2L考勤和时间管理缺课或迟到迟交的家庭作业错过家庭作业提交11能出什么问题呢？考虑一下“普通”项目：测试耗时超出预期——无法解决漏洞。供应商无法按时交付产品关键工程师发生意外（滑雪跳台摔倒）成为父母接受了大手术关键工程师离开项目/公司所有权变更。项目暂停。大幅裁员失职的员工暴风雪和停电12风险识别：简介风险识别旨在确定哪些风险可能对项目产生影响。此外，风险识别旨在对风险进行分类，以便制定有效的缓解和应对计划。风险识别是一个迭代和渐进的过程，随着项目的推进，它会不断增加新的风险，删除非风险，并完善现有的风险概况。13如何对风险进行分类风险：已知风险、未知风险、不可知风险已知风险：通过仔细评估项目计划、业务和技术环境以及其他可靠信息来源（例如不切实际的交付日期、缺乏用户输入等）而发现的风险。参考那些可以根据历史信息估算的风险可以通过管理技巧和应对计划来减轻其影响。例如：第三方供应商可能出现交货延迟例如：关键人员休假项目例如：开发系统宕机14如何对风险进行分类可预测风险（但未知风险）：可以从以往项目中推断出的风险。（例如人员流动、与客户沟通不畅）指的是那些我们知道有可能发生，但无法确切了解其影响的风险。无法直接管理，但可通过应急措施加以缓解。例如：因人员流动导致的关键人员流失不可预测的风险

“小丑”风险，即难以预测的风险。不可知的风险指的是那些超出项目历史模型或概率模型范围的风险。危机或灾害管理部门处理。例如：公司倒闭、自然灾害、恐怖主义或战争行为、特大暴风雪和停电15风险管理模型（泰勒模型）风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控风险控制跟踪与审计（风险历史）评估与修改16风险识别让团队参与到这个过程中来。不要独自行动。生成一份可能影响项目成本或进度的风险清单。使用清单或类似工具来集思广益，找出可能的风险。运用SWOT分析流程17风险类别类型分类来源内部/独特的分类和来源18风险所在之处预算/资金日程安排范围或需求变更项目计划项目管理流程技术问题人事问题硬件合同政治考量商业风险法律风险环境风险19三种类型的软件风险项目风险

会威胁项目计划。也就是说，如果风险成为现实，那么项目进度很可能会延误，成本也会增加。预算/资金日程人事问题资源项目计划项目管理流程顾客需求问题——范围或需求变更项目复杂性和规模。硬件环境风险20三种类型的软件风险技术风险

威胁到所开发软件的质量和交付时间。设计执行接口确认切换维护安全21三种类型的软件风险商业风险

威胁到拟建产品的可行性。打造一款伟大的产品，却无人问津。（市场风险）开发一款不再符合公司整体业务战略的产品（战略风险）。开发出一款销售团队都不了解如何销售的产品。由于工作重点改变或人员变动而失去高层管理人员的支持。（管理风险）预算或人员投入减少（预算风险）合同政治考量法律风险22风险识别：工具和技术文件审查实际上，需要对风险识别过程的所有输入进行全面审查。信息收集技术头脑风暴只要参与者合适，引导得当，头脑风暴就能成为一个自我更新的过程。德尔菲法聘用一名协调员，负责向参与者分发问卷，并汇总和综合结果。参与者之间不像头脑风暴那样直接互动。访谈运用标准问答技巧与各类利益相关者或任何具备项目相关知识的人员进行沟通23风险识别：工具和技术

根本原因分析技术有助于确定风险来源。涉及对已识别风险的深入分析，以根除其他潜在风险。风险的来源可能看似肤浅且显而易见：简而言之，就是最直接的来源。然而，风险的真正来源——其根本原因——往往不太明显，也不容易被发现。Hall(1998)建议采用“五问法”“为什么？”这个问题五次（或多或少）。每一个后续问题都让事情更接近根本原因。虽然这种方法不够完善，但简单有效。24风险识别：工具和技术

根本原因分析（续）示例（基于实际案例）：OODB供应商正在将OODB移植到（我们的）新平台，这已被认定为潜在的进度风险。为什么？供应商要求更多时间交付面向对象数据库。为什么？供应商没有完成交付所需的关键中间交付物。为什么？供应商无法使并发（线程）正常工作。为什么？因为供应商使用了来自另一个平台、不同操作系统的设计。为什么？供应商没有使用线程进行编程的开发经验。请注意，这是能力问题，而不是技术问题！25风险识别：工具和技术清单分析基于历史信息和以往项目团队经验——需要一个或多个类似项目风险可以汇总成一份清单。RBS的最低层级可以用作检查清单的起点。项目检查清单永远不可能面面俱到（记住，每个项目都是独一无二的）。26风险识别：工具和技术假设分析验证项目规划过程中确定和记录的假设假设应当准确、完整且一致。假设要根据以下两个因素进行检验：假设的强度或有效性如果假设被证明是错误的，会对项目造成哪些后果？错误的假设应重新归类为风险。图表绘制技术因果图（鱼骨图或石川图）系统或流程图影响图27因果图也称为石川图（或鱼骨图）阐明问题的影响与其原因之间的关系描绘出问题的所有潜在原因和次要原因，以及每个提出的解决方案对问题的影响。可作为可视化表示和捕捉因果关系的有效工具28鱼骨图29因果图30系统或流程图大多数利益相关者都熟悉的图表展示实现目标所需的逻辑步骤展示了流程或系统中各个要素之间的关系描绘因果关系文档结果风险应对计划是否已执行？应对计划有效性审查风险所有者通知项目经理事件或风险触发审查风险评分高风险评分？分配资源/执行应对计划监控应急计划的执行情况审查风险和风险应对计划是是NN准备象征决定象征

过程象征终止象征31影响图主要用于展示项目变量之间的因果关系也可能显示事件发生的顺序。用于以可视化的方式描绘风险（或决策）、不确定性或影响，以及它们之间的相互影响。质量成本范围时间32风险识别技术根据以往经验进行识别。基于历史数据进行识别，或许可以通过使用项目数据库来实现。决策驱动因素分析，即对关键决策进行风险评估。影响决策的因素可能构成风险来源。安全风险中的威胁识别33风险项目清单风险清单有助于识别以下子类别中已知和可预测的风险：产品规模——与待构建或修改的软件的整体规模相关的风险。业务影响——与管理层或市场施加的限制相关的风险。客户特征——与客户的成熟度以及开发人员能否及时与客户沟通相关的风险。过程定义——与软件过程的定义程度以及开发组织对软件过程的遵循程度相关的风险。开发环境——与构建产品所用工具的可用性和质量相关的风险。待构建的技术——与待构建系统的复杂性以及系统所采用技术的“新颖性”相关的风险。人员规模和经验——与执行工作的软件工程师的整体技术和项目经验相关的风险。34产品尺寸风险项目风险与产品规模成正比。将以下规模与之前的项目进行比较。如果之前的项目都很成功，且结果类似，则风险可能较低。如果观察到较大的负偏差，则风险很高。产品尺寸的估计值是多少（以LOC或FP为单位）？对估计尺寸的置信度如何？产品规模估计是多少（以程序数量、文件数量、事务数量计）？产品尺寸与以往产品平均尺寸的偏差百分比是多少？该产品的用户数量是多少？对系统（负载）的影响预期需求波动性如何？重复使用软件的数量？35业务影响风险以下项目有助于识别与业务影响相关的普遍风险：产品对公司收入的影响。获得高层管理人员的关注。交货期限的合理性使用该产品的客户数量及其需求的稳定性。它将与之交互的其他产品的数量。终端用户的成熟度。政府方面的限制。延迟交货或产品缺陷带来的成本是多少？36客户相关风险以下项目有助于识别与客户相关的普遍风险：您之前与该客户有过合作吗？客户是否清楚自己需要什么？客户是否愿意投入大量时间进行需求收集过程？客户是否愿意与开发商建立快速沟通渠道？顾客是否愿意参与评价？客户在产品领域是否具备技术水平？客户是否了解软件操作流程？

如果对以上任何问题的回答是“否”，则应调查相关风险。37流程风险软件流程定义不明确和/或分析、设计和测试方法随意性强可能会引入风险。以下是一些用于识别流程风险的示例问题：你们是否有一套实际执行的、可重复的、一致的流程？你们会对所有开发人员进行培训吗？正式的技术评审是这一过程的一部分吗？你们是否有变更管理机制？（例如正式的RFC系统+配置管理）在流程的每个阶段，你们是否有具体的方法？该过程是否有工具支持？您是否通过指标来管理流程？如果对以上任何问题的回答是“否”，则应调查相关风险。38技术风险突破技术极限既充满挑战又令人兴奋，但也风险极大。用于识别风险的问题包括：贵公司即将开发的这项技术是全新的吗？这些要求是否需要创建新的算法？该软件是否与新型或未经验证的硬件或未经验证的供应商产品兼容？这些需求是否要求创建与贵组织以前构建的任何组件都不同的组件？是否需要采用新的分析、设计或测试方法？需求是否对产品的性能造成了过大的限制？如果以上任何问题的答案是“是”，则应调查风险。39发展风险软件工程环境为项目团队、流程和产品提供支持。如果环境存在缺陷，就可能成为重大风险的来源：是否有可用的软件项目管理工具？是否有可用于分析和设计的工具？是否有适用于所要构建产品的编译器和代码生成器？是否有合适的测试工具？这些软件工具之间是否相互集成？团队成员是否接受过工具使用培训？是否有工具方面的指导老师？如果对以上任何问题的回答是“否”，则应调查相关风险。40员工规模和经验风险首席执行官们经常观察到，“人”对组织的成功起着至关重要的作用。是否有最优秀的人才？这些人是否具备合适的技能组合？人手是否充足？员工是否承诺在产品开发期间全程参与？是否有人同时参与多个项目？员工是否接受过必要的培训？41风险构成要素和驱动因素美国空军要求项目经理识别影响软件风险组件的风险驱动因素。性能风险——产品能否满足其要求并适合其预期用途的不确定性程度。成本风险——项目预算能否维持的不确定性程度。支持风险——软件易于纠正、调整和增强的程度的不确定性。进度风险——项目进度能否维持以及产品能否按时交付的不确定性程度。42输出：风险登记册风险识别过程的输出结果是风险登记册。风险识别过程中收集和生成的所有信息均记录在风险登记册中。风险登记册包含以下要素[及更多]：已识别风险清单潜在应对措施列表风险的根本原因更新后的风险类别可能性影响触发器43风险分析44风险分析数值分析可以实现以下目标：做出应对决定确定项目总体风险在预测中加入概率。优先考虑风险因素纳入成本、进度或范围目标中计算风险暴露45风险分析风险暴露示例“设施未能按时准备就绪”概率为25%，周期为4周，参考误差为1周“设计不足——需要重新设计”概率为15%，大小为10周，RE为1.5周如何估算影响：损失的规模——分解成若干部分概率：使用团队成员的估算值并进行风险评估审查使用德尔菲法或群体共识法用赌博作比喻，“你会下注多少？”使用“形容词校准”：极有可能、可能、不太可能、不太可能、极不可能将所有正则表达式相加得到预期超额值46你有多厌恶风险？厌恶风险的人：我喜欢可靠，而且我通常都很准时。我不太可能冒险。我做事认真负责，更喜欢高效地工作。我更注重服务他人而非自我。我尊重制度，也尊重传统。喜欢冒险的人：我喜欢行动，有时会冲动行事。我追求刺激，享受体验带来的兴奋感。我比较随性，不喜欢做计划或准备。我更注重自我价值而非服务他人。我喜欢预判别人的立场。风险中立者：我信任我的直觉，并且乐于接受未知。我着眼未来，并有长远目标。我天生好奇心强，经常问“为什么？”我喜欢提出新想法。灵感迸发时，我的工作效率最高。47风险分析要素上班途中存在哪些风险？降低风险的发生和/或影响。识别新出现的风险，并报告所有已知风险。48风险管理风险评估目标以经济高效的方式分析风险确定风险来源确定风险暴露确定行动的时间框架确定最高严重性风险49评估项目风险高层软件经理和客户经理是否已正式承诺支持该项目？最终用户是否对项目和即将构建的系统/产品充满热情？软件工程团队及其客户是否完全理解需求？客户是否充分参与了需求定义过程？最终用户的期望是否合理？项目范围是否稳定？项目需求是否稳定？软件工程团队是否具备合适的技能组合？项目团队是否具备所要实施的技术经验？项目团队的人数是否足以完成这项工作？所有客户/用户群体是否都认同该项目的重要性以及待构建的系统/产品的要求？50风险管理被动风险管理项目团队会在风险发生时做出应对。缓解措施——为应对火灾做好额外资源准备故障发生后立即采取措施——当风险来临时，寻找并应用资源。危机管理——失败无法通过投入资源来弥补，项目岌岌可危。主动风险管理进行正式的风险分析组织纠正风险的根本原因全面质量管理概念和统计软件质量保证检查软件边界之外的风险来源培养应对变化的能力51主动风险策略早在技术工作开始之前就开始了。已识别出潜在风险。评估风险发生的概率和影响。风险按重要性排序。软件团队制定风险管理计划。52定性风险分析的输入组织过程资产以往项目的历史信息包括正式或非正式的“经验教训”以及结案文件和/或事后分析。项目范围说明识别初始定义的风险风险管理计划提供开展风险分析的框架风险登记册全面列举并描述所有项目风险53风险分析确定每项风险的影响风险暴露(RE)又称“风险影响”RE=损失概率*损失规模例如：风险是“设施未能按时准备就绪”。概率为25%，周期为4周，参考误差为1周例如：风险是“设计不足——需要重新设计”。概率为15%，大小为10周，RE为1.5周统计学上是“期望值”。将所有正则表达式相加得到预期超额值这是风险管理前的准备工作54风险分析估算损失（影响）规模损失比概率更容易理解。你可以把它分解成“小块”（比如工作分解结构）。估计损失概率使用团队成员的估算值并进行风险评估审查使用德尔菲法或群体共识法用赌博作比喻：“你会下注多少？”使用“形容词校准”：极有可能、可能、不太可能、不太可能、极不可能风险优先级排序记住80/20法则通常希望损失风险更大——或者概率更高。“相关风险”相关的群体有助于识别哪些风险可以忽略——那些处于最低点的风险。55风险概率和影响评估首先，评估已识别风险发生的概率。其次，确定风险对项目目标（时间、范围、质量和成本）的影响。评估有助于确定哪些风险需要积极管控。风险管理计划中“风险概率和影响的定义”标题下对概率和影响进行了定义。56概率和影响矩阵它结合了风险概率和风险影响，有助于确定哪些风险需要制定详细的风险应对计划。例如：发生概率高且影响大的风险，很可能需要制定风险应对计划。矩阵通常由组织定义。如果组织没有定义矩阵，则应在计划会议和分析期间制定一个矩阵。我们将探讨定性风险分析过程中概率和影响矩阵的应用。57可能性概率是指某个事件发生的可能性。公平抛硬币：正面朝上的概率为0.5，反面朝上的概率为0.5所有结果的概率之和为1.0对于任意事件e，概率p为e发生的概率。

将发生的条件是0.0≤pe≤1.0互补概率e

不会发生的只是1.0-pe风险概率是指风险事件在项目生命周期内发生的概率，通常由专家判断确定。提高风险概率效用的方法制定一致的概率判定标准尽可能多地邀请专家参与。58量化风险概率大多数情况下，使用五点李克特量表是合适的：极不可能（p<20%）不太可能（20%<p<40%）大致持平（40%<p<60%）可能（60%<p<80%）极有可能（p>80%）对于不太明确的情况，请使用三分制评分：高（p>75%）中等程度（35%<p<75%）低（p<35%）59影响影响是指风险事件对项目各项目标（成本、时间、范围和质量）造成的损失或收益。与概率一样，风险影响也可以用主观等级（低、中、高）来描述。与概率类似，概率和影响矩阵也需要一个基数（数值）尺度来衡量影响。在使用主观量表时，应采用一致的决策标准。建立一套统一的方法，用于确定哪些因素会将临界影响归入某一影响类别。60风险优先级排序记住80/20法则​通常希望承担更大损失风险或者更高概率的物品相关风险”组有助于识别哪些风险可以忽略那些处于底层的人使用风险登记册61风险优先级排序如何确定风险的优先顺序？确定风险优先级的一种方法是估计风险发生的概率以及风险发生时的后果（损失）。期望值可用于风险优先级排序。该期望值称为风险暴露度。如果P_r是风险R发生的概率，L_r是风险发生时造成的总损失，则风险暴露度RE由以下公式给出：REr=PrXLr62评估概率和影响概率值和影响值的定义是为了便于对风险事件进行估值。使用预定义的概率和影响值作为项目起点，并根据组织需要进行自定义。使用头脑风暴或德尔菲法来确定或完善概率和影响值。在定性风险分析过程中，确定并评估风险识别过程中识别出的每个风险的概率和影响。记录概率和影响，以及得出这些值所使用的任何假设。63概率和影响矩阵风险概率和影响值固然重要，但我们真正需要的是一个能够概括这两种风险因素综合影响的单一数值：风险评级。这就是概率和影响矩阵的作用：它为每个风险分配一个总体风险评级。概率和影响相结合，得出序数（基于顺序）风险评级，通常表示为低、中或高。高概率、高影响（因此风险等级高）的风险需要进行进一步分析，并在风险应对计划流程中制定正式的应对计划。64概率和影响矩阵65风险数据质量评估低质量数据使得定性风险分析几乎毫无用处。质量评估考察以下内容：所用数据的质量已识别风险的数据可用性对风险的理解程度如何数据的可靠性和完整性数据准确性风险分类RBS中的条目有助于识别项目阶段，并确定受风险影响的项目要素。66风险紧迫性评估不要试图同时应对所有风险。类似于波浪式防灾规划：确定潜在风险可能何时发生。针对近期可能发生的风险，制定风险应对计划。为了提高效率和效果，只需积极管理排名前十的风险即可。维护一份剩余风险的观察清单，以替换“十大风险”清单中那些已被缓解、控制、消除或未发生的风险。67输出：风险登记册的更新请将以下信息更新到风险登记册中：对已识别风险进行风险排序。按风险等级对已识别风险进行排序。风险按类别分组。识别低风险、中风险和高风险组，以便更轻松地进行风险紧急程度评估和规划。需要近期应对的风险清单风险清单，供进一步分析和应对低优先级风险观察清单。低优先级风险仍然可能对项目产生影响——务必对其进行监控。定性风险分析趋势。寻找可能有助于制定应对计划的模式。68风险规划69介绍风险管理计划

阐述如何开展、计划和执行所有项目风险管理活动风险管理计划对整个风险管理过程至关重要。风险管理计划是规划过程组中所有其他风险相关过程的输入。完善、全面的风险管理计划能够提高风险管理过程的成功率。70风险管理计划风险分析和规划应贯穿整个项目过程。风险可以消除，但应首先完成影响分析。制定风险应对策略71风险解决风险规避完全不要做这个项目。从系统中清除卸载给另一方问题控制制定应急计划分配额外的测试资源知识获取调查/研究购买相关信息或专业知识风险转移转到项目（或团队）的另一部分偏离关键路径72风险管理规划的输入企业环境因素关注项目之外的企业运营方面其中一个信息来源可能是企业历史信息。行业或学术研究也是极佳的资源。例如：Gartner报告comp.risks（Usenet讨论组/邮件列表，参见阅读列表）73风险管理规划的输入企业环境因素最关键的环境因素是组织及其利益相关者的风险承受能力。风险承受能力体现了收益与成本之间固有的权衡决策。如果获得的收益大于可能遭受的损失，利益相关者将承担风险。相反，利益相关者会避免承担风险，因为其成本或影响过大，而收益却微乎其微。74风险管理规划的输入组织过程资产组织可能已经制定了定义其风险承受能力的政策和准则。项目范围说明项目假设、约束条件和范围说明书中定义的初始风险项目范围说明书包含用于风险管理规划的若干信息来源：项目交付成果项目限制项目假设项目初期组织初始定义风险制定里程碑75风险管理规划的输入风险管理计划风险类别（例如，如苏格兰皇家银行所定义）是主要的信息来源风险管理活动的预算和时间表项目管理计划项目管理计划包含进度计划、预算计划和质量计划，这些都可能成为风险来源。风险管理计划成为项目管理计划不可或缺的一部分。项目管理计划中的所有其他项目管理流程和指南都应根据潜在风险进行考虑。风险管理计划应与项目的总体方向和管理方法保持一致。76风险管理规划：工具与成果风险管理规划工具计划会议是风险管理计划的主要工具。与会人员应包括项目经理、项目管理团队成员以及能够提供风险相关信息的利益相关者。会议将涉及项目风险分析、组织风险承受能力分析，以及对项目和组织风险的评估。风险管理规划输出风险管理计划是风险管理规划过程的唯一输出结果。风险管理计划的详细内容请参见以下幻灯片。77风险管理计划内容方法论。风险管理将如何进行，包括方法、工具和数据来源。角色与职责。负责管理已识别风险及应对措施的团队成员，即风险“所有者”。

预算编制。分配资源并估算风险管理及其方法的成本时机。风险管理流程的时机和频率。风险类别。在规划过程中制定和审查。用于风险识别。78风险管理计划内容风险概率和影响的定义。在定性风险分析中有详细讨论。概率和影响矩阵。详见定性风险分析。利益相关者容忍度的调整。风险规划可能会导致利益相关者容忍度的变化。报告格式。描述风险登记册和项目风险词典的内容和格式。跟踪。描述如何记录风险活动历史记录以及如何审核风险流程。79风险类别在风险管理规划过程中会识别风险类别。风险类别系统地对风险进行分类，并为理解这些风险提供背景信息。用于后续流程，风险识别风险类别初始列表：技术、质量或性能风险项目管理风险组织风险外部风险80风险类别技术/质量/性能风险未经证实或复杂的技术项目过程中预计会出现的技术变化不切实际的质量目标不切实际的绩效目标项目管理风险不合理的进度安排和资源规划项目规划不善项目管理规范或方法不当或不足81风险类别组织风险组织内多个项目同时进行导致的资源冲突的资源或结构而言，不切实际的范围、时间和成本目标项目资金不足或资金从项目转移到其他项目管理监督变更“冠军”的丧失项目“政治”82风险类别外部风险新法律或法规例如：2002年萨班斯-奥克斯利法案（公司治理和财务实践）——“合规应像普通项目一样进行规划和实施”。劳工问题天气所有权变更在其他国家开展（全部或部分）项目的对外政策变化灾难性风险（不可抗力）超出风险管理规划的范畴，需要灾难恢复技术。例如：地震、陨石、火山、飓风、洪水、内乱、恐怖主义等。83风险分解结构（RBS）风险类别可以用风险分解结构（RBS）图直观地表示。提供风险类别的层级分解与工作分解结构类似项目技术的项目管理组织外部的未经证实的技术质量表现复杂技术进度计划项目学科资源规划成本估算预算项目进度计划不切实际的目标资金不足天气劳工问题灾难性风险技术变革管理法律法规84风险应对计划：简介风险应对计划旨在制定各种方案和可能的应对措施，以减轻威胁并利用风险分析过程中发现的机会。风险的严重程度决定了应执行的风险应对计划的级别。风险严重程度低，不值得花费时间制定详细的风险应对计划。风险应对措施应具有成本效益。如果应对成本高于风险成本，则制定成本更低的风险应对措施。85风险应对计划：简介风险应对必须及时不及时的风险应对本身也会成为一种风险。风险应对措施必须得到所有项目利益相关者的同意。风险应对措施必须指定一名负责人（风险所有者），由其负责监控风险并在必要时执行风险应对计划。86110风险监控87风险监控十大风险榜单秩上一排名在榜单上的周数风险名称风险解决状态低成本最佳实践中期项目总结各种重大里程碑之后与利益相关者沟通！88监测和控制风险概念变通方案——针对意外问题采取的非计划性纠正措施风险再评估——定期风险审查和调整风险审计——证明风险防范能力并提供经验教训准备金分析——计提风险准备金（财务准备金和进度准备金），这些准备金仅用于应对风险。情况会议——应主要关注风险消除——风险相关的条件已成过去，该风险应当消除。输出：风险登记册更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文档更新、经验教训89微型里程碑设定小目标（1-2天）降低项目进度延误未被察觉的风险需要制定详细的进度计划，包括早期里程碑。使用二元里程碑（完成或未完成）优点增强状态可见性有利于项目恢复成就可以提高积极性鼓励迭代开发缺点加大项目跟踪力度90基本原则风险必须得到管理。风险必须始终是项目管理团队的主要关注点之一。风险必须报告。风险评估应列入每周团队会议的议程。项目状态报告中应包含风险信息。每周项目评审应审查所有风险团队会议应简要审查所有未决风险应评估每项风险的概率是增加、减少还是保持不变。风险所有者应报告其分配的风险。91基本原则在项目状态报告中，列出所有风险等级发生变化的风险。每周项目回顾重新评估所有风险，即使是那些已被消除的风险。目标是发现新的风险或识别已经重现的风险。在每周的团队会议上审查风险，可以使团队和风险负责人了解并重视风险。在项目状态报告中纳入风险，有助于管理层为风险发生时做好准备。92七项原则保持全球视野采取前瞻性的视角鼓励开放式沟通整合强调持续过程制定共同的产品愿景鼓励团队合作93风险管理结论避免常见错误风险管理应是状态会议的重点。风险管理在项目管理中通常不被使用，但却具有很高的投资回报率。风险既有利也有弊。资金/时间应对风险是必要的。交流94策略与技巧95110应对负面风险或威胁的策略回避风险规避是指避免风险、消除风险事件的起因，或改变项目计划以保护项目目标免受风险事件的影响。规避风险是指通过消除风险或其原因来消除风险。规避风险最适用于项目初期，可以通过改善沟通、增加资源或更明确地界定项目范围来实现。例如：通过消除将会员管理系统(MMS)与外部艺术博物馆会员系统对接的要求，可以避免由此产生的风险。96应对负面风险或威胁的策略风险转移风险转移是将风险及其后果转移到第三方。现在，管理该风险的责任已转移至另一方。风险转移的形式多种多样，但对金融风险最为有效。例如：保险是风险转移的一种形式。97应对负面风险或威胁的策略承包合同是另一种风险转移形式。承包商承担部分风险以及因工程失败而产生的费用责任。合同类型：固定价格合同。承包商提高合同价格以弥补其承担的风险。成本补偿合同。承包商可获得额外费用补偿。大部分风险仍由买方承