丰田物流案例分析

4四物流案例分析

一嚎例背景

案例背景

丰田友发史

1924年丰川住吉发明“不停止自动换校丰田自动。机G型）”

1930年iUlft一郎开始研究开发小甲汽油发切机

1933年夕min动绷n制作所内设立汽车部

1937年*田汽车L业公用：生修共1a0万日■

1938年牛母工/，现在的总公司工J＞任成投沔

1957年首次出口1田轿车（美国）

1982年干川汽车L业公司与卡阳汽车销传公司合。力丰田汽车公司

1999年荏例外和伦敢讲券小场分别卜巾.II*国内*计汽车产itii到

19帆

喊止到2005年底,f阴。27个国京和地区建。了50个国外4产网忆4令球

1内开展汽车业务＜此外,I山卓170多个1

二丰田的供应链管理

（一）物流成本管理

供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业

务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会

造成物流成本上升？不同的企业有着不同的体味。

P人才产力射加值的70%束AI/辟旬

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2022年10月成立的同方环球(天津)物流有F艮公司(以下简称TF6L)

作为丰田在华沌车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所

涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公

司，TF6L在确保物流品质、匡期丰田有效控制物流成本方面拥有一

套完善的管理机制。

1.物流承运商管理原则

为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物

流承运商理斛丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水

平。

(1)TPS评价(2)必要的风隈控制

对物流承运商或行循序渐进的培■养，建.金长期合作的火伴关

条

24田的物流成本控制

1成本企划

每当浮现新类型的物流路线或者遂行勒流战略调整时，前■期的

企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了斛企

业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等

各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的税动差、企业

的装卸货和场内面奴等物流限制条件。

2原单住管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成

本控制的基础。原则：

(1)所有的原单住一律通过招标产生

(2)定期调整

(3)合理的利泅空间

3月度调整路线至景优状杰

4成本KPI导向改善

5协同效应降低物流费用

以上招卷表明，丰田电车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成

明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流

赛用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但

其通过成本企划、希细的原单住管理、成本KPI导向的改善以及协

同效应等方法条统化、科学化的物流成本控制，对即将或者正左进

行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

(二)中田生产管理模式

钟生产管理模式——TPS(ToyotaProductionSystem)

•Fm的生产管理系统长期以来才是FFT1公司的核

心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业

经营管理效仿的榜样

•TPS—柔性和适应性，管理中的精髓

“零库存”是TPS中的核心物流理念之一。TPS中的另一个核心物

流理念是“平整化”

TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，成必要的时间，生产出

必要的数量，TPS一次传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立

了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入

合作、优势互补，互为战略联盟。

JIT生产方式

丰田汽车公司J\T流程示盍图

（一）“看板”生产制

（二）小批量生产

（三）缩短生产周期

（四）“均街化''生产（计划）组织

TPS管理方法与精髓

主要思想：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变

化，并在逐步改善提嵩的基础上，最大限度地降低成本。

这种思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：稔扎稳打，在充分了

斛市场和建立起自己完整的供应体系或者竞争力后，再当机立断地竟如

海外市场。

（三）实时物流

实时物流与普通物流有很大不同，实时物流再也不是传统的规模经济

学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候

到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使

补货时间更加精确，达到降低成本、提嵩服务K平的目标。

1.、率部件厂商对整车企业的实时物流供应

成实时物流中，取销了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临

时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分仲，就

破领用。

零配件厂商大多住于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，

使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量

2、整车企业对经销商及顾客的实时物流服务

建立了“灵便销售体条”，将产品分成小枇量，以更快的速度销售出

去，进一步降低了产M在流通领域的费用。

在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只

有50公里，讫车可以向来由生产线开到码头，而远洋抡也实时地等

待装船。消除了由于必须索齐一定数量的讫车才干装船的库存赛用。

到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。

三丰田的启示

1信息化建设如灵便的销售体系，价格比较体条

2、寻觅适合自身国情的模式，不要照搬，如丰田建立了迨合自己的

JIT生产模式

四召回门事件的反思

1“通用平台”的恶果

丰田此次海量召回绝非供应商单方的问题，而是其供应链的管理浮现

了问题。丰田目前象用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具

体而言就是丰田只负责对沌车整体性能选行设计、优化管理以及对各

大沌车子条统的功能协同，而丰田的零部件则去本上依亲其供应链上

的合作火伴来创造。

2利沟作崇

实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因惟独一个，那就是

对成本最小化、利泗最大化的追逐

从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价

格