公司车间运营管理方案

公司车间运营管理方案一、组织架构1-1：管理模式百人内的生产车间应设为扁平化的二级管理模式。分为管理职能岗位和生产职能岗位二类岗位。车间各岗位应为按需设岗，避免因人设岗。1-2：岗位说明书各岗位有详细的岗位说明书。岗位说明书是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。本岗位应知业务知识，和应会业务技能。以及此岗位后续的晋升渠道。在编制时要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。1-3：岗位设定第一级管理职能岗位为车间主任、出产统计、出产调度、技术质量、物料管理等五个岗位。第二级生产职能岗位为班组管理，单班制生产模式，依据生产工位的不同，应设立10-15人左右的生产班组不少于2个，每班组设兼职不脱产班组长一名。二、生产管理2-1：管理主责车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各项管理工作，负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。2-2:生产流程车间主任根据销售订单排定生产作业计划，生产调度根据生产计划生成物料需求计划，含生产原材料和生产辅料计划。明确标注要求物料到达时间。报车间主任审批后送达公司采购部门报批，进行生产物料采购。将定稿的生产计划分解成班组生产作业计划，此计划应明确标注各工位的生产时间节点和交货期。班组接生产计划后，按照作业指导书执行计划组织生产，班组长每天统计班组内员工的任务完成情况，质量目标达成率，安全生产规定的执行情况，作为月底员工薪酬统计的基础数据。生产调度根据计划安排工件转序和完工交检入库工作。并将各项数据收集交相关责任人进行汇总，统计分析。2-3：技术质量车间技术人员应熟知本公司产品结构和加工工艺，对员工进行岗前技术培训，体例本部门各工位作业指导书下发或悬挂、张贴于出产现场，便于目视管理，同时应分身车间内质量管理工作，对一样平常出产中的“三检”工作负责，（首件必检、中间抽检、完工全检），对车间内质量管理目标，一次交检合格率，质量问题点分析、问题点解决方案评审，质量奖惩方案设定和执行负有主要责任。2-4：物资管理生产原材料和辅料的收发存是生产组织环节产前准备中比较重要的部位，要求账目清晰，账物相符。物管人员对仓储物料提出安全在制期量标准，物资到货安全期预警，按照生产计划要求批量配置现场用料，所配物料既要满足生产节拍需求，又不能时现场出现沉积物资，避免浪费和质量问题的发生。每月的物质盘存工作结束后，都要有清晰的盘存报表和盘存分析报告报车间主任和财务存档。2-5：出产统计目的为加强车间生产数据的真实性及作好数据统计分析工作，协调其他部门做好生产领用物料的统计工作。根据班组原始记录做出员工薪酬报表报车间主任审批。及时准确地核查各种数据和统计报表工作，确保统计资料完整、清晰，符合规范要求。做好周报表、月末产、质量汇总和产量分析，编制并上报统计表，做好准确完善的月报表。完成具体指定的数据统计分析工作，做好统计资料的保密和归档工作。及时与相关部门取得联系，仔细核对数据，确保数据的真实和统一。记录本部人员的出勤统计。负责生产部所有体系记录的收集、检查、整理、保管工作。完成上级交待的各种临时性任务及一些必需的文员工作。三：现场管理3-1：管理目的现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，以生产现场组织体高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率，健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；3-2：管理方法以“6S”制度管理为主，一样平常巡视管理为辅，每周下发周末检查重点，除一样平常现场保养维护项目外，每周都有重点检查项目，检查成效计入班组、个人绩效考核成绩中，间接影响薪酬结算，对检查亮点要及时进行固化，使之形成员工素养。3-3：装备设施管理装备设施管理必需坚持“安全第一，预防为主”的头脑，装备操作人员应有岗前培训，每天必需对装备进行维护保养发生故障应及时予以排除，要实行“专人负责，配合管理”的方法负责人调离，应立即配备新人。四：班组建设4-1：班组是企业的根本作业单位，不可再拆分，班组长具备干部管理职能，被称为“兵头将尾”对控制事故发生起着至关重要的感化，如果班组长管理不善，或责任心不强，对违章违纪听其自然，发生事故的概率将增加，如果班组长使用得当能使上情下达，下情上报，保证信息渠道的畅通。所以班组管理要以本身所进行的计划，组织、协调、控制、监督、鼓励等活动，对班组的人、财、物进行有效的组织和利用。4-2：活动方式班组早会是班组活动的重头戏，很能搜集企业凝聚力并能突出锻炼班组长的领导批示能力，每日班前5分钟，由班长集合班构成员排队开早会，宣讲企业文化和近期出产计划，传达企业需要发布的信息，总结发布昨日班构成员的工作成绩，讲评出现的各种问题和处置惩罚方案，并对个别人工作中的安全隐患进行提醒和警告。每日班后5分钟，由班组长、出产调度、技术人员，物管人员集中开现场总结会，汇报工作进度，提出现场中存在的问题，交车间领导处置惩罚地方，并将新的信息带回越日早会发布。4-3：激励机制每周对制度规定的检查考评项目进行检查考评，并对考评结果和责任人进行公示，月底对4周考评结果进行汇总，评定出A、B.C三挡成绩，明确规定员工总收入的2%将用来作为班绩效考核的奖励基金，A类拿基金60%，B类拿40%，C类拿，以此鼓励员工的争先意识，将整个工作得到有效的开展。五、运营分析5-1：生产指标分析以真实数据汇报车间的指标完成情况、经济技术指标完成情况，按照考核办法预测绩效得分。对经济技术指标和车间指标中的未完成项进行细致分析原因，制定改进措施；对于车间的关键指标未完成，必须有车间的分析报告和下一步的保证措施，以及前期采取措施取得的成效。对已经完成，还可以优化的指标，车间如何优化。5-2：财务情况分析对总成本支出进行核算分析，含原资料储备成本，辅料成本、电力消耗、维修备件费用、内部物流费用，办公费用。写出财务控制的亮点（完成值控制在预算的95%左右），对未完成的费用指标进行分析，对可控费用制订可行的控制措施。5-3、车间生产计划完成情况计划量与完成率的比较分析，在制量的合理储备，及响应指标的调整申请。5-4、分析车间本月在生产上出现的异常、重大故障