埃森哲的方法-供应链风险管理

埃森哲的方法

供应链风险管理的目的是确保有效的风险缓减战略在整个价值链的各个环节得以实施，其

重点在于为企业创造价值。埃森哲采用的方法就是将供应链风险作为一种经营问题而非一个独

立事件来进行管理。通过此方法，企业的注意力和资源将着重于支持风险决策的全程式解决方

案，从而为整个企业创造价值。埃森哲认为，卓越绩效企业往往把包括采购、物流、制造、规

划等环节在内的供应链各个环节视为一个整体。当然，各坛节均有其独特的风险和相关度量与

分析方法。此外，财务部门通常负责信用、运营和流动性相关风险的管理。但供应链上同时也

存在一些共同的运营和战略风险，需要自始至终地对供应链各个环节进行逐一梳理并整合，包

括供应商以及供应商的供应商。同时，企业还应充分了解供应链的上下游效应，以及在某一个

环节上所采取的风险缓减管理措施对整个企业的风险状况有何影响。通过与全球客户的合作以

及全面持续的研究，埃森哲发现，卓越绩效企业一般通过以下“三部曲”进行供应链风险管理：

1）评估供应链风险；

2）设计供应链风险管理架构；

3）实施风险管理架构，积极应对供应链风险。

接下来，我们将分别对各步骤予以详细阐述。

1.风险评估

“三部曲”之第一步是供应链风险评估，但首先我们需要解决一些基础性问题。例如，贵

公司“供应链”的确切含义是什么？您需要界定供应链的各个环节，界定供应商，界定整个供

应链流程中相继参与和退出的各有关参与方；考察第三方供应商及交易对手；了解您究竟有哪

些合作伙伴以及他们的经营风险状况和财务风险状况。如果您一直依赖于某家供应商提供的原

料，那么当他无法供应这些原材料时，情况会怎么样？可靠的交付能力不仅取决于供应商的财务

状况，还取决于其风险管理流程。要进行企业风险管理，就必须要对风险有一个总体了解

一一切勿遗漏任何一个环节。在为扩展后的互联式供应链制定采购战略时，我们还需完成一些基

本工作，包括评估风险、选择供应商和合作伙伴、管理已有关系和流程等。因此，需要建立重要

风险的信息库，利用风险量化工具对风险的潜在影响及发生的可能性进行评估。这不仅涉及风险

概率和规模，还牵涉到一系列其他因素，如可检测性、检测总体耗时，以及将成功部分从失败内

容中加以区分的恢笈成本和所需时间。企业如何更有效地完成这些基础性工作（从

评估开始），如今显得异常重要。例如，当企业决定进入海外市场时，必然会面临一系列全新的

风险。我们假设企业的目标是在三个新兴市场推出产品，实现年15%的年增长率，这将涉及资

本投资、销售中心、工厂、零售店面等多方面情况。要了解企业各部门的运转情况，就必须对整

条供应链的风险状况进行反复考察。财务分析可能反映出最佳、最有可能和最坏等各种情形，但

这通常与经营风险和战略风险无多大联系。企业未考虑到的因素通常包括劳动力、政治环境、监

管环境和其他可能大幅增加成本以及影响收入目标的问题。然而许多企业在进入这些陌生的新兴

市场或前沿市场时，完全没有概念，或是仅凭一丝半点的头绪就开始盲目行事。虽然风险评估极

为重要，但它仅仅是全局化供应链风险管理方法的开端。

2.设计供应链风险管理架构

一旦完成风险评估，就需要通过一个将所有关键风险部门进行整合的架构来对供应链风险

进行管理。在设计架构时，需注意将风险考虑因素融入企业的所有经营活动中，并将这些风险

与重要的业务流程联系起耒。根据我们丰富的全球经验和广泛研究，埃森哲已甄别出企业风险

决策的几个关键组成部分，我们会将其全部纳入风险管理架构中。本架构将对整个供应链上的

风险进行考量，从产品设计到交付使用，甚至可能追溯到供应商。架构还将对企业中各个组织层

级和跨业务单元的风险进行评估、判断、分析、管理和监测。本架构适用于众多领域的各类风险，

是一种一致性的标准化方法，适用于企业各个级别的物流、采购、生产及许多其他活动。

本架构的重要特点在于能将风险决策与企业总体目标及相关供应链目标相协调。通过了解

企业所有供应商的相互关系和互相依赖，企业能够对供应链风险进行积极管理，而非事后才做

出回应。

五大流程支柱支撑起风险决策：

组织与治理

每家企业供应链的复杂性和企业目标与宗旨可能各有不同，但风险管理的基础却是一致的。那

就是，要进行风险管理，企业必须具备界定明确的组织结构和明晰的权责分配。只有这样，企

业才可能对不同环节的决策进行指导和追踪。公司所采用的治理结构可以是风险委员会，也可

以是独立的风险管理部门或供应链风险管理部门，并且具有配套的政策与流程。不论采取何

种形式，治理机构将负责对工作进度、新的动向以及治理成效进行审查；同时还要提供咨询，以

及在必要时获准指导企业的资源配辂。因此，供应链风险管理对企业绩效有着直接的影响。强大

的治埋结构能使绩效责任的主体得以明确，并确定企业内布的风险责任方。

风险管理流程

企业是否具备甄别重要供应品类的流程？是否对供应商进行了细分以确定那些对企业持续

经营具有关键意义的供应商，并按优先顺序对其进行分类？企业捕捉到了哪些风险？如何对其

进行评估和测量？怎样实施和监测行动规划流程？企业已采取哪些监测手段来确保风险得到有

效管理、方案得以贯彻实旅？是否进行了积极的风险汇总工作，以确保：

1）企业考虑到了风险互依性，并对其进行管理；

2）风险管理成本得到了有效控制？企业是否对风险偏好和风险承受能力进行了界定和广泛宣

传？在整个企业里，这些风险管理流程必须始终保持一致，将企业经营与其他各项重要的业务流

程联系起来。

风险分析

每家企业都需要一种用来甄别、衡量和监测经营风险的有效方法。恰当的分析工具能对不

确定因素产生的影响进行量化，也能使企业的观点更为敏锐，提高企业在供应链风险排序、风

险测量、情境分析和压力测试方面的能力。通过分析与测量，企业能够确定经营风险的发生时

间和地点，并确定相应的管理方法。在开展新活动时，企业能挖掘相关数据，找出有利于成功

的因素。企业已对哪些供应链风险进行了有效管理？这对企业在类似新活动中的表现、所需时间

以及对企业盈利水平的影响具有一定的预测作用。

此外，企业还通过定性方法进行效力评估，而定量方法则用以处理风险与运营绩效之间的

关系。企业可随时通过强大的风险管理分析工具和技术来完成这一工作，同时越来越具有预测

性和灵活性。这些工具不仅有利于缓减风险，还能洞察到各种机遇。而在提高企业缓减风险、

创造业务优势的能力方面，衡量指标至关重要。

风险报告

编制大量工作报告对企业来说已是家常便饭，但这些报告是否重点突出且具有很强的问题

针对性呢？这些报告是否能及时提供重要信息，即实现有效供应链风险管理的必要信息？您需

要什么样的报告并如何加以利用？您需要获取哪些数据来编写这些报告？一旦获取了数据，您

需要何种类型的分析来对贵公司的某项特定事件或供应链风险进行预测？

上述问题的答案构成了企业风险报告架构的主线。报告内容还应包括当前供应链风险管理工作

的量度指标、风险环境的变化，并说明应在何时进行干预。同时，风险报告还需提交给企业高管。

报告应条理清晰，依据企业整体风险来管理战略，并突出关键的风险减缓策略。供应链风险管理

报告的发放往往被局限在一定范围内，使企业高管无法充分了解哪些风险因素正在上升以及对其

控制的相关信息。

信息管理与数据管捽

在供应链形成的网络中，供应链风险管理在很大程度上依赖于手中掌握的内外部信息。为

实现绩效最大化，企业必须与进程保持同步，精简物料流，进行跨企业、流程和地区的协调工

作，而达成这一目标的唯一方式就是管理并使企业的首要资产（信息）变得更加透明。在供应

链各个环节中进行积极沟通能强化风险决策过程，而这也是本架构的目的所在。不论情况是

好是坏，企业必须以公开透明的方式予以立即通报。手握信息而作壁上观的做法对于企业夹说有

百害而无一利。

本架构的目的是使企业摆脱过去供应链各环节各自为中心的直线型供应链理念，转而对供

应链风险进行持续、积极的全局化管理。这样，人们便能全面了解企业的风险状况，从而做出

更为明智的决策。

3.实施供应链风险缓减策略

设计适当的风险管理架构有助于风险缓减策略的有效实施。为此，企业需要制定一项稳健

的行动计划，在适当资源的支持下，应对并根治核心风险问题，而非仅仅治标不治本。只有在

企业实施了本架构之后，方能实现其价值。例如，恰当的组织和治理架构的价值体现在能使企

业对复发性风险产生警觉，曝露共同风险或发现风险敞口，从而推动企业采取行动。这种价

值有时候体现得非常简单，而在某些企业中却带有潜藏性，比如预计美国的卡车司机会出现短缺,

到2014年，该缺口将达到111,000人。就信息管理而言，治理架构的价值体现在能获取充足数

据，为企业盈利性战略献计献策。数据可反映管理情况，如果我们对五个领域进行了妥善管理，

并巧妙地处理了二十项风险，那么我们就能对经营业绩进行预测。信息有着极为强大的预测能力,

且最终将产生经济效益。就公开、透明的沟通而言，治理架构的价值还体现在推进卓越绩效方面。

治理架构能提醒规划或制造部门注意潜在的物流问题。如果出现运费问题，治

理架构也能立即发出风险信号C例如，一家大型高科技企业在海外的制造工厂发生火灾，而无

法满足生产需求，导致企业当年损失17亿美元。在这种情况下，企业就需掌握相关信息：公司是

否拥有充足的后备库存？如没有，公司应如何进行规划，以履行合同义务或维持企业的信用级

别？自上而下的全面行动「划能为供应链风险管理提供指导，使企业各部门采取全新的风险决

策方式。简言之，这就是卓越绩效企业推进业务发展的方式。为贯彻落实上述行动计划，企业

需要借鉴最佳实践。以下是支持卓越绩效企业有效调动风险管理架构的一些实践方式。

•获取企业高层的支持。对企业所有部门进行供应链风险管理实践整合，确保名部门的默契、

投入和协调一致。

・整合企业风险管理原则。规划供应链“生态系统”，并依据发生机率、影响和其他重要因素，

对关键风险领域进行评估，从而甄别和衡量风险，并对风险进行优先排序。

•建立动态供应链。灵活开展业务，发展多样化的供应商群体，建立国际性视角，制定扩大

和收缩方案，从而将灾难性事件的影响降到最小。

•模拟可能的情境。利用概率模型来识别未知风险和制定持续经营应急预案。

•纳入综合质量管埋。通过所有供应链流程，对物资和成品强化实施质量管埋，以确保质苣和

效率最优化。

­进行稳健的合作伙伴风险管理。通过前期尽职情况调查，对供应商和服务提供商风险进行管

理。在合同中设定明确的预期，并通过合理参保来对冲风险。

下一步行动

本文所述主要信息可归纳为

两点。第一，追求卓越绩效和永续发展的企业应深刻意识到供应链上一系列互相关联的风

险。第二，企业应全面地进行风险管理，