绩效基础与管理 6

第三章绩效指标体系2026/4/13绩效管理1绩效考核伤了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：

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“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”你认为该公司的绩效考核有问题吗？2026/4/13绩效管理3（一）绩效指标概念

绩效指标是对被考核对象的各个方面或各个要素进行的可以测定和考核的描述。

即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。第一节绩效指标一、绩效指标含义2026/4/13绩效管理5（1）内涵明确（2）词意清晰（3）有针对性（4）全面性（5）系统性（6）独立性（二）绩效指标的基本要求二、绩效指标的分类1、根据考核内容业绩、态度、能力、个性特征指标2、根据能否量化

硬指标与软指标3、根据指标性质“特质、行为、结果”指标见p39，表3-12026/4/13绩效管理6特质指标、行为指标和结果指标实例类别绩效指标考核要点特质类计划能力制定和提出切实可行的计划与方案；本人所负责的工作紧张、有序、有条理；有计划地调整和使用资源学习能力工作中不断学习、更新知识，学习他人先进经验；工作中不断提高工作技能，改进工作方法协作能力能以大局为重，不计较个人利益，正确对待他人批评；能与同事紧密合作，有参与意识，能主动提出合理化建议行为类纪律性严格遵守公司各项规章制度和工作纪律敬业精神热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情；主动承担工作责任，脚踏实地做好每项工作服务意识主动地为其他部门、员工提供服务；不断改进工作方法，提高服务质量结果类计划完成按照工作计划，圆满完成本期内的工作任务与目标工作效率工作效率较上个考核周期显著提高工作质量工作质量较上个考核周期有显著提高，工作失误明显减少三、绩效指标的选择依据（1）绩效评价目的（2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（3）取得评价所需信息的便利程度2026/4/13绩效管理8四、提取绩效指标的方法（1）工作分析法（2）业务流程分析法（3）经验总结法（4）访谈法（5）问卷调查法2026/4/13绩效管理9货车司机的绩效指标车辆百公里油耗车辆万公里维修成本肇事次数违章次数出车里程车辆日常维护保养客户满意度（接货方）绩效指标举例权重是指某一因素或指标相对于某一事物的重要程度，体现的不仅仅是某一因素或指标所占的百分比，强调的是因素或指标的相对重要程度，倾向于贡献度或重要性。考核目的不同，权重则不同第二节绩效指标权重与标准一、绩效指标权重（一）绩效指标权重概念一般基层岗位的考核指标为5-10个，每一指标的权重设定在5%-30%之间。越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大，越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而与岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。定量类指标总权重要大于定性类指标权重。为便于计算和比较，指标权重一般为5%的倍数。(二)绩效指标权重确定原则二、确定绩效指标权重的方法（1）主观经验法（2）倍数加权法

（3）层次分析法（AHP）

（4）权值因子判断表法

2026/4/13绩效管理13各种绩效指标权重确定方法比较分析方法成本精确性操作性公开性使用范围经验法低低强弱员工绩效指标权重确定德尔菲法高较低一般强企业、员工绩效指标权重确定对偶加权法一般一般一般较强部门、员工绩效指标权重确定倍数加权法一般较高一般较强部门绩效指标权重确定权值因子判断表法一般较高较弱较强企业、部门绩效指标权重确定层次分析法一般高弱一般企业绩效指标权重确定绩效指标解决的是需要评价“什么”的问题。绩效标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题。绩效标准是指对绩效指标进行考量、评定、分级的尺度。三、绩效标准（一）绩效标准与绩效指标不同职类人员的能力评价标准成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者绩效指标与绩效标准绩效指标绩效标准年销售额年销售额在20~25万税前利润率税前利润率18%~22%销售额同期增长销售额比去年同期增长5%~8%费用控制率实际费用与预算相差5%以内1、定性标准2、定量标准2026/4/13绩效管理18（二）绩效标准分类2026/4/13191、定性标准整体性判断描述定义P43,表3-5，分要素的描述性定义P44,表3-6绩效等级比例分数段定义A优秀0-10%85分~100分创造性、完全超乎预期地达成目标:工作显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，各方面的工作都非常突出B超出预期30%-45%75分~84分超越目标:工作大多数方面超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，各方面的工作都比较突出，并且一贯如此C符合预期40%-55%60分~74分基本达成目标:工作符合岗位要求或达到预期计划/目标D低于预期不低于5%60分以下与目标存在差距:工作未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，存在差距，需要改进整体性判断描述定义举例分要素描述性定义举例

——业务员服务态度考核标准考核指标考核项目评价等级定义服务态度文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无理取闹的客户能晓之以理。B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无理取闹的客户能保持克制，态度平和。C.对一般客户态度和蔼，不消极应对，举止大方，说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应对，语言粗鲁。2026/4/13222、定量标准（1）基准点的位置基准A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）（2）基本标准与卓越标准基本标准指对某个被评估对象而言期望达到的水平。是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。可以被有限度的描述出来。作用：判断被评估者绩效是否能够满足基本的要求。评估结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如绩效工资等卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不封顶作用：为了识别角色榜样评估结果可用于激励性的人事待遇，如额外奖金、分红、职位的晋升等P45，表3-7（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是可以达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制订的（5）标准要尽可能具体而且可以衡量（6）标准有时间的限制（7）标准必须有意义（8）标准是可以改变的2026/4/13绩效管理25（三）绩效标准特征1．定量要准确2．内容要先进合理3．根据岗位特点而制定4．文字应简洁、通俗2026/4/13绩效管理26（四）绩效标准确定原则（1）确定公司、部门、职位层面的量化考核标准；（2）参考近几年的情况，对上述标准进行调整；（3）将调整后标准分发给各级管理人员和员工；（4）讨论反馈；（5）汇总，确认。2026/4/13绩效管理271、量化标准的制定步骤（五）绩效标准制定步骤2、量化指标标准确定方法（1）线性增减法一般会设置一个底线，达到多少就为0分，也会设置一个上限，一般为标准分值的1.2-1.5倍。指标名称指标含义指标标准评分方法信息来源考核周期生产任务完成率生产部实际完成任务量与计划数量的比例100%超额1%加2分，减少1%扣2分总经理办公室月度加减分法举例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底阶梯评分法基准标准：及格线，最低期望，对应60分。达标标准：良好线，目标期望，对应100分。挑战标准：优秀线，远超预期，对应120分。指标名称指标含义指标标准基准标准达标标准挑战标准销售计划完成率(销售部)实际完成销售额/计划销售额100%80%100%120%直接扣分法一般适用于负面事件的打分，根据标准要求直接扣分，没有加分。指标名称指标含义指标标准评分方法指标权重信息来源设备保障率因设备维修、备件更换不及时引起的生产停线次数0次出现1次，扣2分，扣完为止20%运营部指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分（2）规定范围法（1）观察和记录员工的工作行为；（2）分析、整理收集的行为资料，辨别造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；（3）将选择的行为与行为指标对应；（4）用凝练语句描述筛选出的行为；（5）分等、分级。2026/4/13绩效管理333、定性标准的制定步骤定性绩效标准举例沟通合作1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；4级：善于沟通，力求合作，引人注意；5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。定性指标评估表示例评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立了罗规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责定性指标评估表示例评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）项目管理“建设项目动态表“上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力“建设项目动态表“上报及时率大于80％。完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力“建设项目动态表“上报及时率大于60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。“建设项目动态表“上报及时率小于60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依居不明显；对大项目监控不得力（六）设计绩效标准时应注意的问题（1）考核标准的压力适度；（2）考核标准要有一定的稳定性；（3）制定的绩效标准应符合SMART原则2026/4/13绩效管理37绩效指标体系包括绩效指标、指标标准、指标权重。第三节构建绩效指标体系一、绩效指标体系含义绩效指标的构成要素序号指标名称指标定义/公式单位评分标准目标权重实际完成数据提供部门最低值目标值挑战值序号关键任务内容衡量标准权重定量指标定性指标指标名称：对绩效指标内容做出的总体性概括，直观反映指标的考核内容。指标定义：对绩效指标内容的操作性定义，揭示了绩效指标的内在含义和关键可辨特征。评分标准：对绩效指标进行考量、评定、分级的尺度。指标权重：反映指标的优先级以及