营销战略计划-授课教师：-李-幸

营销战略计划授课教师：李幸目录定义公司的业务和使命设定公司目标规划业务组合制定营销战略计划战略计划流程与方法不管是大公司、小公司还是新公司、老公司，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着失败。”正式计划对所有类型的公司都非常必要。战略计划：创造并保持组织目标与组织不断变化的营销机会之间的战略配适的过程。战略计划流程与方法战略计划流程：公司使命公司目标规划业务组合营销战略计划公司使命：我们的业务是什么？谁是我们的顾客？顾客看中什么价值？我们的业务应该是什么？公司使命定义的方法——以市场为导向，而不仅仅是以产品为导向。定义使命方法1：以市场为导向，满足客户需求亚马逊公司：产品导向定义：销售图书、CD、录像带、影碟、玩具和消费电子产品。市场导向使命：把网上购物变成最快捷、最便利、最愉悦的购物体验——让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东西的地方。定义使命方法2：尽量准确地表达公司业务微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述公司使命：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。

你了解微软吗？从上述微软公司使命的描述，你认为微软的业务是什么？你了解微软吗？1975年，19岁的比尔·盖茨从哈佛大学退学，和他的高中校友艾伦卖BASIC初级程序设计语言。1979年，盖茨和艾伦在一家旅馆房间里创建了微软公司，以修改和销售BASIC程序为主要业务继续发展。1980年，IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件。由于时间紧迫，微软公司以5万美元的价格从西雅图购买了一个操作系统的使用权，再把它改写为磁盘操作系统软件（MS-DOS），并成为PC机的标准操作系统。1992年，公司买进Fox公司，迈进了数据库软件市场。微软的拳头产品Windows95/98/ME/NT/2000/Me/XP/Server2003/Vista成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润。定义使命方法2：尽量准确地表达公司业务2000年前后，微软公司重新也是更精确地表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。准确性:微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。定义使命方法3：要与市场环境相适应20世纪80年代，IBM的公司业务为“我们销售计算机硬件和软件”。20世纪90年代早期，顾客需求发生变化，顾客购买的不仅仅是产品，更重要的是解决各种IT技术难题的方案。今天IBM已成为“提供客户IT解决方案的公司”定义使命方法4：应突出特色“制造像自来水一样多的电器，提高社会的生活水准。”

——松下你怎样认识松下，你认为松下公司的业务是什么？你怎样认识松下？1918年，松下幸之助在大阪创立松下电器，创业时做的是电灯灯座1927年制作自行车用的车灯。1951年松下幸之助到美国，打开了松下电器在美国的市场，最初的产品是电视机，他与飞利浦签定了技术合作合约，将西方的技术带到日本。因此让松下电器从1950年代到1970年代有突破性的成长。松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD、DV（数位摄影机）、MP3播放机、数码相机、液晶电视、笔记型电脑等。还扩及到电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等。间接与直接转投资公司有数百家。

战略计划流程2：设定公司目标使命需要转化为各个管理层具体支持性的目标，每个职能部门的经理必须有目标，并且为目标实现负责。目标设定的SMART原则：SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-based战略计划流程3：规划业务组合最好的业务组合能够最好地发挥公司的优势、规避自己的劣势，以最好的适应环境中的有利机会。规划业务组合需要决策：当前的业务组合，哪些业务应增加投资，哪些业务应减少或停止投资；制定成长战略，在业务组合中增添新产品或新业务。规划业务组合的方法大多数标准的业务组合分析方法从两个重要维度来评价公司的关键业务：业务所在市场或行业的吸引力(成长潜力)；业务在市场或行业中的地位。著名的规划业务组合方法：波士顿咨询集团方法通用电气公司方法规划业务组合方法1：波士顿咨询集团方法

成长——份额矩阵

横坐标：相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。纵坐标：市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；•

圆圈：企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。（1）问题业务（高增长、低市场份额）通常是一个公司的新业务，这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于需要大量的现金来加以扶植，扩大市场占有率，使其变为明星业务。得到否定回答的问题型业务则应当出售、淘汰、放弃、移作他用。

（2）明星业务（指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续追加投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。（3）现金牛业务（低增长、高市场份额）

这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业该业务享有规模经济和高边际利润的优势，无需多少资金投入就能维持其市场份额，因而给企业带来大量现金流。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。企业往往用现金牛业务来支付各种费用并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用维持稳定战略，注重竞争者的动态。（4）瘦狗业务（低增长、低市场份额）

通常这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，也没有希望改进其绩效。瘦狗业务通常要占用资金、管理等很多资源，适合采用收缩战略，通过出售、清算，把资源转移到更有利的业务领域中。规划业务组合方法：波士顿咨询集团方法每个战略业务单位都有生命周期。随着时间推移，各业务单位在成长-份额矩阵中的位置将发生变化。产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。企业持续引入新产品和新战略业务单位，已使其中一些变为明星业务，最终变为资金源泉的现金牛业务。思考与练习华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况如表所示。思考：（1）请将该的各类糖果业务画在在成长—份额矩阵中，并标出生命周期发展方向。（2）分析作图依据。（3）你认为该糖果公司应做出怎样的产品规划？思考与练习：

喉糖喉喉糖鲜奶糖软糖水果糖咖啡糖喜糖现金牛思考与练习现金牛：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，但要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；

明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升。思考与练习问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；

劣狗类：喜糖，对于A企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。该企业的产品规划

A.

对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；

B.

如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；

C.

对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为企业提供较好的盈利能力；

D.

企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。

波士顿矩阵法的局限性

按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。

在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。

企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。

规划业务组合方法2：通用电气公司方法横坐标：业务实力纵坐标：市场吸引力圆圈面积：业务所处行业的规模扇形面积：业务所占市场份额绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略规划业务组合方法2：通用电气公司方法规划业务组合方法2：通用电气公司方法市场吸引力业务实力GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。

指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。

没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。BCG与GE的比较BCG（BostonConsultingGroup）GE(GEMatrix)BCG与GE的比较GE矩阵比BCG在以下三个方面表现得更为成熟：

1.市场吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.业务实力代替了市场份额作为另外一个维度，较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3.GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。使用困难,费时,实施成本高测度市场份额和增长都很困难集中在当前业务分类，对将来计划考虑不足导致不明智的扩张或收缩

矩阵方法的问题通用与波士顿矩阵的共性

1.市场渗透

2.市场开发

3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品产品--市场扩展方格制定成长战略——基于未来业务和产品的规划成长战略——产品/市场扩展方格市场渗透:不改变产品，通过提高现有产品的销售额来实现成长.怎么做?在当前市场区域开设新店,增加广告、价格优惠、加强服务、丰富选择.——圣力凯美好家园店的故事

市场开发:为现有的产品识别、开发新的市场.-怎么做?审视新的人口统计、地理细分市场.

1.市场渗透

2.市场开发

3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品宝洁农村包围城市，欧莱雅城市包围农村

1990年宝洁的专题促销活动“路边展示”（ROADSHOW）先后在中国的惠州、湛江、海南等地进行了一系的测试活动，获得了宝贵的资料。到1996年，活动正式从杭州开始，接着向全国铺开。这是宝洁公司开创的一种独特的乡镇产品展示与促销活动，其核心就是“送货下乡、六折试用”。在此之前曾在美国、埃及、印度等国执行都很成功！最成功的是在印度，当时覆盖小店的速度是每三分钟一家，这在宝洁公司的销售史上是一个奇迹。农村包围城市的思想在宝洁早期中运用的相当成功。在建设社会主义新农村整体号召之下，2006年2月，欧莱雅发力于中国三线及三线以下城市的市场开拓，即“新农村战略”。过去，巩俐和章子怡，这两位具有国际影响力的代言人，让欧莱雅的品牌地位得到很好的诠释现在为了配合品牌开拓农村和三四级市场，欧莱雅启用了李嘉欣作为自己的形象代言人！成长战略——产品/市场扩展方格产品开发:向现有市场提供改良的产品或新产品.怎么做?新风格、口味、式样的产品.多角化:向新市场提供新产品.怎么做?开始或购买一项新的业务.

1.市场渗透

2.市场开发

3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品科特勒的本子记满了海尔产品开发案例在海尔中心大楼样品室，听到小小神童洗衣机开发思路之后，科特勒先生连忙拿出本子把这一案例记了下来。能打酥油茶的洗衣机、能洗地瓜的洗衣机更令科特勒先生惊奇，他又忙着把本子掏出来，边记边对身边的工作人员说：“张瑞敏总能根据用户需求去创新！”在一台“微波炉冰箱”（下面是冰箱、上面是微波炉的组合产品）前，科特勒先生爱不释手：“我也想要一台！”多角化经营的捷径——购并一般说来，购并确可使企业规模快速成长。宝洁帮宝适(Pampers)的发展成功即在于早期收购纸品厂，因此，对宝洁而言，通过接收某一家公司，就带来更丰富的产品系列；日本索尼(SONY)以20亿美元，收购美国最大唱片公司哥伦比亚唱片公司(CBS)，这与索尼在唱片相关的事业发展得相当顺利，而收购一家唱片公司便是其必然的发展方向；德国奔驰汽车曾收购

AEG(电子电器制造厂)、Dornier(飞机引擎制造厂)，收购目的就是期望这些公司的研究开发成果可使整个集团产生更高的竞争优势。星巴克咖啡：蒸蒸日上市场渗透：发展给多的店铺——每天开设一家新店；市场开发：新的零售渠道——超市袋装咖啡；机场咖啡亭；航空公司、酒店、书店提供星巴克咖啡。产品开发：星巴克冰激淋、特色食品、甜点、多种饮品。多角化：星巴克体验休闲服饰案例分析欣赏《商道》——魔刀百变/20100402/102923.shtml分析：瑞士军刀的成长战略。获得竞争优势的营销战略

公司采用的竞争战略取决于公司在产业中所处的位势

市场领导者大多数行业都有一个公认的市场领导者，其拥有最大的市场份额，并常在价格调整、新产品推出、分销覆盖面、促销花费上领先于其他企业。一些最知名的市场领导者：IBM（计算机和信息技术服务）、通用（汽车）、可口可乐（软饮料）、吉利（剃须刀架和刀片）市场领导者想保住第一位的战略有：（1）尽力扩大总需求（2）凭借其良好的防御和进攻措施保护当前的市场份额（3）努力进一步扩大市场份额。诺基亚——全球3G市场领导者诺基亚是全球3G市场领导者。2010年在中国的3G市场上，诺基亚将推出涵盖所有技术的3G产品——各种价位、款式、覆盖所有消费群体的3G产品。因为3G一定是一个大市场。诺基亚CEO康培凯在北京接受新浪科技独家专访时说：“凭借我们的规模和能力，我们能为3G发展推波助澜。”案例：吉利（Gillette）剃须刀的自我进攻目前，吉列公司拥有剃须刀市场65%的份额。

上世纪60年代初，吉列公司的竞争对手威尔金森刀具公司（wikinsonsorod）推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊，1970年，威尔金森又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片，再次对吉列公司造成威胁。对此，吉列公司做出了令人意料不到的反攻。案例：吉利（Gillette）剃须刀的自我进攻首先，吉列公司推出了“特拉克”ⅱ型剃须刀，这是世界上第一个双刃剃须刀。正如吉列公司广告中所说：“双刃总比单刃好。”老顾客们很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用。”6年后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀。之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是第一种廉价的一次性双刃剃须刀。进攻，是最好的防御，其最大的好处就是保卫市场占有率，这才是打赢营销战的最终武器。市场挑战者一个产业中位于亚军的一些企业，如戴尔、福特、百事可乐。他们可以猛烈攻击领导者或其他企业，也可以与竞争对手们和平共处。市场挑战者的竞争战略：（1）直接进攻领导者的竞争劣势，如服务、成本等。（2）不发动正面进攻，而是向非相关的产品多角化经营或跳跃式发展步入新技术已替代现有产品。（3）规避领导者，去挑战那些与自己规模相当或更小的当地或地方企业。向强者挑战——百事可乐的市场竞争战略

世界上第一瓶可口可乐1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。

但是，就在可口可乐如日中天时，竟然另外有一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年向强者挑战——百事可乐的市场竞争战略

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，声名远扬，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐曾经为了生存，不惜将价格降至可口可乐价格的一半，但仍然未能摆脱因境。在饮料行业中，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。

作为市场挑战者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击；或者是参与竞争，但不让市场份额发重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择是行不通的。于是百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战。

向强者挑战——百事可乐的市场竞争战略“百事可乐的挑战”有两仗打得十分出色。第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。

1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，百事可乐在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津，广告宣传完全达到了百事可乐所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。

可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不公德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法，结果，百事可乐的销售猛增，与可口可乐的差距由1：5缩小为2：3。向强者挑战——百事可乐的市场竞争战略从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式，当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的，我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐质优，价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。

百事可乐终于在它诞生92年周年的时候赶上了竞争对手，