高级人力资源管理师一级-第一章-人力资源规划

第一章人力资源规划企业人力资源管理师（二级）知识背景介绍HR的高阶段境界。在中小型企业中并不多用。即使在国内很多大企业中，很多国外先进的理念及预测工具也未普及。作为一名专业HR人员，必须了解这些知识。熟记的概念性内容较多。时间紧张，大家一起努力！※了解※目录第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源规划的需求预测第四节企业人力资源供给分析核心知识点总结※了解※第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计[知识要求]：一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构模式[能力要求]：一、组织结构设计的程序二、部门结构不同模式的选择[实际运用]：一、企业组织架构图※了解※一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。※知识要求※※熟记※（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。2、组织理论的发展古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调组织的刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论※知识要求※※熟记※（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则※知识要求※※熟记※管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则：※知识要求※※熟记※我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则※知识要求※※熟记※二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构※知识要求※※熟记掌握※（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。※知识要求※※熟记※与事业部的区别：需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。※了解※（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。※知识要求※※熟记※（四）子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。※知识要求※※熟记※（五）企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图（1）依托弄组织机构（2）独立型组织机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构※知识要求※※熟记※卡特尔、辛迪加介绍：卡特尔是垄断组织形式之一。生产或销售某一同类商品的企业，为垄断市场，获取高额利润，通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。参加这一同盟的成员在生产、商业和法律上仍然保持独立性。

辛迪加（法文：lesyndicat）是垄断组织形式之一。参加辛迪加的企业，在生产上和法律上仍然保持自己的独立性，但是丧失了商业上的独立性，销售商品和采购原料由辛迪加总办事处统一办理。其内部各企业间存在着争夺销售份额的竞争。※了解※托拉斯介绍：托拉斯直译为商业信托（businesstrust，原意为托管财产所有权）。垄断组织的高级形式之一。由许多生产同类商品的企业或产品有密切关系的企业合并组成。旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资范围，加强竞争力量，以获取高额垄断利润。参加的企业在生产上、商业上和法律上都丧失独立性。托拉斯的董事会统一经营全部的生产，销售和财务活动，领导权掌握在最大的资本家手中，原企业主成为股东，按其股份取得红利。参加的资本家为分配利润和争夺领导权进行剧烈的竞争。※了解※康采恩介绍：康采恩是由Concern音译而来，有“相关利益共同体”的意思，是垄断组织的高级形式之一，由不同经济部门的许多企业联合组成。包括工业企业、贸易公司、银行、运输公司和保险公司等。旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资场所，以获取高额垄断利润。参加康采恩的企业形式上保持独立，实际上受其中占统治地位的资本家集团（一般是大银行资本家）通过参与制加以控制。它明显地表现出帝国主义时期银行资本和工业资本融合的特点。※了解※跨国公司介绍：跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-nationalEnterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（SupernationalEnterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。

※了解※一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。※能力要求※※熟记※二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构※能力要求※※熟记※事业部结构简图※运用※产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造事业部结构的特点优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.有利于提高事业部主管的积极性4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益3.机构重叠，管理人员膨胀4.产品线间的整合与标准化变得困难※运用※矩阵式结构研发财务制造事业部1事业部2事业部3※运用※矩阵式结构的特征优势1.加强了协作、沟通2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡※运用※职能式结构研发财务制造※运用※职能式结构的特点优势1.

鼓励部门内规模经2.

能保证统一指挥3.

弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其技能提高4.效率高，促进组织实现职能目标5.在小到中型规模下最优6.一种或少数几种产品时最优劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限※运用※任务向导型培训经理分公司培训专员分公司培训专员分公司培训专员※运用※功能型总部HR分公司分公司分公司PA招聘薪酬培训※运用※混合型总部HR分公司HR分公司HR分公司HRPA招聘薪酬培训※运用※思考：什么是一级组织架构？什么是二级组织架构？什么是三级组织架构？？※运用※第二单元企业组织结构变革[知识要求]：一、企业战略与组织结构的关系[能力要求]：一、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构的整合三、组织结构改革注意事项

企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2）扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。※知识要求※※熟记※一、企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：（一）组织结构诊断。其中包括：1、组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图※能力要求※※熟记※（一）组织结构诊断2、组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面：1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3)分析各种职能的性质及类别。※能力要求※※熟记※（一）组织结构诊断※能力要求※※熟记※（二）实施结构变革：1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：1）企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显露3）员工士气低落2、企业组织结构变革的方式包括：1）改良式变革2）爆破式变革3）计划式变革

※能力要求※※熟记※（二）实施结构变革：3、排除组织结构变革的阻力：（1）反对变革的主要原因:a)改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感b）一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。※能力要求※※熟记※（二）实施结构变革：（2）为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：a）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。c）胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。d）完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。※能力要求※※熟记※（二）实施结构变革：企业组织结构评价：

对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。※能力要求※※熟记※二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）新建企业的结构整合

（三）现有企业的结构整合

（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段※能力要求※※熟记※三、组织结构改革注意事项（一）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成’’的运动方式。（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。※能力要求※※熟记※第二节企业人力资源规划的基本程序第二节企业人力资源规划的基本程序[知识要求]：一、企业人力资源规划内容二、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的环境四、制定企业人员规划的基本原则[能力要求]：一、制定人力资源规划的基本程序是：P27图二、企业各类人员计划的编制：P29关系图一、企业人力资源规划内容（一）人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。（二）狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。（三）广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。※知识要求※※熟记※二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求；（二）促进企业人力资源管理的开发；（三）协调人力资源管理的各项计划；（四）提高企业人力资源的利用效率；（五）使组织和个人发展目标相一致。※知识要求※※熟记※三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境

1、经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2、人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3、科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。4、文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等※知识要求※※熟记※三、企业人力资源规划的环境（二）内部环境：

1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统※知识要求※※熟记※四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则※知识要求※※熟记※一、制定人力资源规划的基本程序是：P27图1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。5、人员规划的评价与修正。最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。※能力要求※※熟记※二、企业各类人员计划的编制：P29关系图1、人员配置的计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划；4、人员培训计划；5、人力资源费用计划；6、人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策。※能力要求※※熟记※人力资源规划目录样本第三节企业人力资源规划的需求预测CASE：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。※了解※问题近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”……※了解※分析很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源规划。※了解※思考：你所在的企业在招聘上存在哪些表象？※了解※第三节企业人力资源规划的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

[知识要求]：一、人力资源预测的内涵二、人力资源需求预测的内容三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源预测的一般因素[能力要求]：一、人力资源需求预测的程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。※知识要求※※熟记※人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。※了解※为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；※了解※狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划（战略规划）

人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

2、人力资源业务规划（战术规划）人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。※了解※一、人力资源预测的内涵（一）预测——评估未来状况（二）人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合（三）人力资源供给预测——补充人员的来源的评估（四）人力资源预测与人力资源规划的关系——从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；——保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。※知识要求※※熟记※二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求的预测（二）人力资源存量与增量预测（三）人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测※知识要求※※熟记※三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求;2、提高组织的竞争力;3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据;2、有助于调动员工的积极性。※知识要求※※熟记※四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制※知识要求※※熟记※五、影响人力资源预测的一般因素1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求;6、每个工种员工的移动情况;※知识要求※※熟记※五、影响人力资源预测的一般因素7、旷工趋向(出勤率);8、政府的方针政策的影响;9、工作时间的变化;10、退休年龄的变化;11、社会安全福利保障;※知识要求※※熟记※还包含以下因素：宏观经济形势企业管理层更迭技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质※了解※一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段1、人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素a)SWOT分析

优势——Strength劣势——Weakness机会——Opportunity威胁——Threat※能力要求※※熟记※SWOT分析法解析S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。※了解※SWOT分析法解析优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。※了解※（一）准备阶段b)竞争五要素分析

1、对新加入竞争者的分析2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析4、对顾客群的分析5、对供应商的分析。※能力要求※※熟记※（一）准备阶段c)岗位分类

企业专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员d）资料采集与初步处理

数据的采集数据的初步处理※能力要求※※熟记※(二）预测阶段1、确定职务编制和人员配置；2、统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、修正并得出统计结果（现实）；4、对预期内离职人员进行统计（流失）；5、确定还需要增加的人员（需求）；6、汇总得出企业整体的人力资源需求预测。※能力要求※※熟记※（三）编制人员需求计划计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数=--+※能力要求※※熟记※第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

[知识要求]：一、人力资源需求预测的原理[能力要求]：一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法四、人力资源需求预测的定量方法一、人力资源需求预测的原理1、惯性原理前提条件：已知A发展变化比较平缓，而且掌握持续的历史数据。模式：由A-预测A+2、相关性原理前提条件：已知A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的情况下，由A=f（B、C）预测A+3、相似性原理前提条件：已知A和B有类似发展变化规律，知道B的发展规律则可预测对象A的发展轨迹。模式：At=α·Bt，其中α是修正系数。※知识要求※※熟记※一、人力资源需求预测的技术路线※能力要求※※了解※二、对象指标与依据指标（一）对象指标

是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标；如：预测期A企业员工总数；管理人员总数；专业技术人员总数；专门技能人员总数；。也可以是结构需求预测指标：预测期A企业各类员工的构成；管理人员的管理层次结构；专业技术人员的职能结构；专门技能人员的工种结构等。※能力要求※※熟记※二、对象指标与依据指标（二）依据指标

依据指标也就是影响需求预测的变量因素这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。如：生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交易等)；员工总数(学历、专业、职称等)；产量、产值、销售额、利润等；新项目投资(设备、设施、技术等)；科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等)；企业的管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品、设计：工艺的种类及复杂程度；劳动者素质(知识水平、创新能力、心理素质、生理素质、劳动能力、工作态度)等。※能力要求※※熟记※三、人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。※能力要求※※熟记※说明：“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。三、人力资源需求预测的定性方法（二）描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。※能力要求※※熟记※三、人力资源需求预测的定性方法（三）德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。※能力要求※※熟记※四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。（P42例题）※能力要求※※熟记※（一）转换比率法这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；一是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。计划期末需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）※能力要求※※熟记※（二）人员比率法（P43例题）首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。※能力要求※※熟记※（三）趋势外推法其通用回归模型可表示为：y＝a＋b·t

式中，t表示时间变量；y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，通过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理可以求得其具体值。※能力要求※※熟记※趋势外推法说明：1)运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集y的历史数据，并对其进行初步处理。2)运用统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据t，进行问门分析，求出a和b，得到趋势外推模型。3)运用趋势外推模型预测预测期的y值。4)对预测结果进行信度和效度检验。趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。※能力要求※※熟记※（四）回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，又称回归模型预测法或因果法，其通用回归模则可表示为：式中：xi表示第i个影响因素的值；y表示人员需求数量；a、b、ni是待定值，它们表示y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。常用的有SPSS，SAS。当ni＝1时，为线性回归方法；当ni>1时，为非线性回归方法。※能力要求※※熟记※（五）经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。※能力要求※※熟记※（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。※能力要求※※熟记※（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：

y(总产出)＝劳动投入量(弹性系数调节)×资本投入量(弹性系数调节)×总生产率系数(一般为常数)×正态分布误差如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。※能力要求※※熟记※（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。※能力要求※※熟记※（九）定员定额分析法工作定额分析法岗位定员设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法※能力要求※※熟记※（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预算方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织参考。※能力要求※※了解※（十一）人力资源需求预测定性量法的注意事项1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素。而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。※能力要求※※熟记※（十一）人力资源需求预测定性量法的注意事项2）人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。①提高产品或服务质量的决策或进人新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。②生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。③企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。※能力要求※※熟记※其他分析法介绍：工作负荷分析法用该方法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量；按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量；再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。

销售预测生产进程分析工作力分析※了解※其他分析法介绍：现状规划法现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。※了解※第三单元企业人力资源的总量预测[知识要求]：影响企业人员需求的因素[能力要求]：人力资源的总量预测（p48-58例题）影响企业人员需求的因素影响企业专门技能人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗、额定工时、作业率和废品率等影响专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科研成果转让等影响经营管理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量。※知识要求※※熟记※影响企业人员需求的其他因素影响职工供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。※了解※影响企业人员需求的其他因素2、全国性因素，其中具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。※了解※人力资源的总量预测（p48-58例题）1、企业人员总量需求预测2、企业专门技能人员总量预测3、企业专门技术人员总量预测4、企业经营管理人员总量预测※能力要求※※了解※第四单元企业人力资源的结构预测（P58-62）[能力要求]：企业专门技能人员结构预测企业经营管理人员结构预测※能力要求※※了解※第四节企业人力资源供给分析第一单元企业人力资源供给分析[知识要求]：一、内部供给预测二、外部供给预测[能力要求]：一、企业人员供给预测的步骤二、内部供给预测的方法一、内部供给预测自然流失内部流动跳槽※知识要求※※熟记※二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素，地域因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识与择业偏好。2、企业外部劳动力供给的主要渠道3、企业人力资源的供求平衡※知识要求※※熟记※一、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门员工的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。※能力要求※※熟记※企业人员供给预测实际运用的步骤1．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4．该统计结论为现实人力资源保有量；5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量；※了解※企业人员供给预测实际运用的步骤根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。※了解※二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库1、技能清单2、管理才能清单（二）管理人员接替模型（P65）（三）马尔可夫模型（P66-69）※能力要求※※熟记※替换单法这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。（如下图所示）※了解※※了解※第二单元企业人力资源供给与需求平衡

[知识要求]：无[能力要求]：一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求三、企业人力资源供大于求※熟记※一、企业人力资源供求平衡这种情况极为少见，甚至不可能。※能力要求※※熟记※二、企业人力资源供不应求(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。(2)如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。(3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。(5)制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制定聘用全日制临时工计划。※能力要求※※熟记※三、企业人力资源供大于求(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；(2)合并或精简某些臃肿的机构；(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施,鼓励提前退休；(4)提高员工整体素质；(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业；(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。※能力要求※※熟记※核心知识点总结一、人力资源需求预测的影响因素顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与安全福利解析：

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障二、人力资源需求预测的分析方法

可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：

经验预测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法三、人力资源供给预测的分析方法

分为内部供给预测和外部供给预测内部供给预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型四、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。五、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致六、企业人力资源规划的环境

（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。七、制定企业人员规划的基本原则

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。八、企业各类人员计划的编制

人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风