《管理学》-管理学-第三章 管理环境与企业文化

第三章管理环境与企业文化第一节管理环境及其分类第二节外部环境因素第三节内部环境因素第四节环境的管理肯德基在中国1986年9月，肯德基东南亚地区的副总裁托尼·王开始思索若肯德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家。由于没有任何行业记录的轨迹可寻，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流——即使到中期也会如此。进入中国市场还需在极不确定的情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于各个城市的机遇和风险各不相同，评估一个投资地点也就没有一个确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险。无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。王的战略能否顺利实现与环境管理有着非常密切的关系。第一节管理环境及其分类概念管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的综合。环境的作用输入原材料人力资源资本技术转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出产品和服务财务结果人事结果信息反馈管理环境外部环境内部环境一般环境：间接影响组织行为的外部因素任务环境：直接影响组织行为的外部因素组织文化：间接影响组织行为的内部因素经营条件：直接影响组织行为的内部因素管理环境的分类（1）政治环境（2）经济环境（3）法律环境（4）科技进步（5）文化环境（6）自然环境（7）社会环境政治制度政党和政党制度政治性团体国家的方针政策政治气氛社会经济结构包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，核心是产业结构经济发展水平经济体制经济政策主要包括：经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策法律规范和制度法律执行法律遵守和法律意识社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策价值观价值观又分为：*核心价值观*非核心价值观(次文化价值观)自然资源生态环境地理位置人口状况社会秩序社会中的权力与结构人们的生活方式工作方式人口规模人口素质人口结构人口政策1、一般环境因素第二节外部环境因素案例一:做一个守法的企业

又快到“十一”黄金周了，汉兴制衣公司总经理办公室的小张通知各车间主任，除留值班人员外，尽量不要安排人员加班。原来，我国《劳动法》规定：在一般休息日加班，用人单位应支付日工资的两倍报酬；在国家法定假日加班的，用人单位应支付日工资的三倍报酬。小张为了节约劳动力成本，因此让各车间主任妥善安排工作任务，制定合理的作业计划，以减少员工的加班量。

案例二：我又失业了

小李又失业了，这是他自1996年大学毕业以来的第三次失业。小李的第一份工作是在一家外贸公司上班，主要做东南业国家的进出口贸易。但1997年东南亚国家爆发了金融危机，该地区市场受到重创，接着又面临美国经济逐渐衰退、欧洲经济增长速度放慢、日本经济始终不见复苏的迹象等严峻的国外经济形势。于是，那些以发展外向性经济为主的东南亚国家的企业，纷纷减少或取消定单。小李所在的公司业务大减，公司决定裁员，于是刚工作不久的小李就尝到了失业的滋味。麦当劳公司的一般环境国际环境115个国家拥有餐厅2/3的销售来自美国以外麦当劳经济环境经济增长缓慢高失业率次货金融危机政治法律环境政府食品标准对商业管制的态度社会文化环境单身和双收入家庭人口变化日益关注健康和营养技术环境信息技术提高更有效的运营系统2、任务环境（1）资源供应商

向该组织提供其所需资源的人或单位，不仅包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术、服务和关系等。（2）服务对象（顾客）是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位，如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业用人单位、医院的病人、图书馆的读者等，都可称其为相应组织的服务对象。（3）竞争者（现存的、潜在的、替代品威胁）是指与该组织争夺资源、服务对象的人或组织。没有一个组织可以忽视竞争对手，否则就会付出沉重的代价。直接竞争对手潜在竞争对手替代品生产者（4）政府主管部门（管制）政府管理部门拥特殊的权力，可制定相关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律组织采取必要的行动等，而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及取得多大的收益，都会产生直接的影响。（5）社会特殊利益代表组织（压力）是指代表社会某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。麦当劳公司的任务环境政府管理部门食品与药品管理局证券交易委员会环境保护署麦当劳竞争对手肯德基汉堡王温迪士战略伙伴沃尔玛迪士尼外国合作伙伴供应商可口可乐亨氏公司包装制造商顾客个人顾客（啤酒、红酒、水）机构顾客

美国的劳动人口正在变得越来越多样化。例如，残疾人口几年前还是依靠《美国残疾人法案》的援助生活，现在他们已经找到了越来越多的途径成为有生产能力的员工。很多同性恋者也不再掩饰自己的性取向，他们要求得到和那些正常性取向的员工平等的待遇。只要还有能力，上年纪的员工也有权利拒绝强制性退休并继续工作。身体肥胖的人也开始期望并获得了一些在工作中被平等对待的权利。

到2010年，美国的劳动力人口将会超过1.58亿。这一数字比2000年会增加1700万。女性占劳动力的比例将从2000年的47%增加到48%；亚裔人口将为5%；西班牙裔人口将为13%，比2000年增长10%。西班牙裔男性的从业率是最高的，而西班牙裔女性的从业率是最低的。劳动力人口的增长源自年轻适龄人口的移入、高出生率和相对较少的退休人数。到2010年，总体的从业率将由2000年的66.6%提高到67.1%，之后就很难再继续增长了。至1010年，非洲裔美国人的工人将比2000年增长12%。所有的这些趋势都会使劳动力人口比现在更加多样化。

一、组织文化（一）组织文化的概念及特征

1970年，美国波士顿大学组织行为学教授S.M.戴维斯在其《比较管理——组织文化展望》一书中，率先提出组织文化这一概念。斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛大学教授阿索斯的著作《日本的管理艺术》，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内的著作《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，由哈佛大学教授迪尔（Deal）和麦肯锡咨询公司顾问肯尼迪（Kennedy）合著的《公司文化》，以及由麦肯锡咨询公司顾问彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》这四本畅销著作，被称为企业文化的“新潮四重奏”。这四本书的出版，标志着企业文化理论的诞生。第三节管理的内部环境组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。百年IBM：成功到今天的必要条件技术、人才、战略？我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终坚守这些信念。

——小托马斯托马斯·沃森：1992以前尊重个人、追求卓越、服务顾客依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户始于成长期和温和竞争时期的企业文化：受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。由于提供可预见的成长及就业保障吸引了大量人才。郭士纳：1992-2002年十年转折期胜利、执行和团队合作越来越多的企业转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，对高利润率的大型计算机需求减少了。大规模重组，实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转变精益求精成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢；过分相信专家忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制。2002年至今创新为要、成就客户、诚信负责IBM百年经验表明，核心价值观必须始终处于“核心”的指导地位。组织文化的来源：1、创始人的价值观2、组织过去成长的经验和传统；3、新成员加入带来的新观念；4、战略转变带来的新观念。组织文化的特征客观性社会性差异性民族性继承性融合性稳定性精神文化制度文化行为文化物质文化表层幔层中层核心层（二）组织文化的结构1、物质文化层（表层文化）指组织的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。如工作环境、图书馆、俱乐部、工作服等。2、行为文化层（浅层文化）既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为，同时也包括企业形象、企业风尚和企业利益等因素。3、制度文化层（中层结构）各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。如考勤制度4、精神文化层（核心层）指组织文化中的核心和注意，是广大员工共同而潜在的意识形态。如管理哲学、价值与道德观念、敬业精神。组织A是一家制造公司，要求管理者对所有的决策彻底地文件化，而“优秀”的管理者是那些能够提供精细的数据来支持其提案的人，导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的，由于计划失败的管理者会被公开地批评或惩罚，因此管理会尽量实施那些不太偏离现状的构想。一位基层管理者引用公司常用的一句话来说就是，“如果没坏，就不要修理它”。公司要求雇员遵守大量的规章制度，管理者严密监督雇员以保证不发生偏离，管理当局关心的是高生产率，而不管它对雇员士气或流动率的影响。工作活动是围绕个人设计的。组织中有明确的部门和权力线，并希望雇员尽量减少与专业领域外或指挥线外的雇员正式交流。虽然上级往往是决定加薪和晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人的努力。两种截然不同的企业文化组织B也是一家制造公司，管理当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视。管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理者或雇员大胆l去做，而失败被视为“学习经验”，公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾客变化的需求作出快速反应。雇员只需遵守少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确地对待员工。该公司因良好的工作氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。雇员对团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，发放红利的基础是取得的成就。此外，雇员在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。（三）组织文化的内容组织的价值观组织精神伦理规范组织素养组织的价值观惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心（四）组织文化的功能整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能（五）组织文化的作用激励作用导向作用规范作用凝聚作用稳定作用组织文化对管理的影响

计划应包含的风险度

计划计划应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度员工工作中应有的自主权组织任务由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度员工满意度被关心的程度领导哪种领导方式更适宜是否所有分歧都应当消除允许员工自控还是外部控制控制绩效评价中强调哪些标准个人预算超支可能产生的反响即使你不忙，也要看上去很忙如果你承担风险失败了，你将为此付出昂贵的代价决策前要经过老板，以使他不感到惊讶管理的自由决定权组织文化组织环境组织文化管理者的自由决定权一方面组织文化与环境对管理构成压力，为约束力量另一方面不应将这些约束力量看作是任何情况下的固定因素，某些情况下管理者有可能改变并影响他们的文化与环境（六）组织文化的塑造途径1、选择价值观2、提炼定格分析——精炼定格3、强化员工认同感高层表率宣传树立典型培训教育4、巩固落实制度保障5、丰富发展

案例：科龙企业文化的塑造（七）我国企业文化建设的现状

对企业文化建设的内容认识不足企业文化建设目标不够明确，企业文化建设趋同化企业文化建设缺乏创新企业文化建设个人化企业文化建设中的功利性太强华为的狼性文化一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻和牺牲精神；三是严明的等级秩序和群体奋斗，内部竞争激励。

这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业与跨国公司的的竞争中，也会形成不可思议的力量。“垫子文化”。严明的纪律，军事化的管理对于外界和传媒的刻意低调从“狼性”张扬转化为对“和谐”的追求长期的积累下来在员工脑中固化了的文化基因使得“狼性”有如烙印一样，深深的打在华为的身上。作为一个跨国企业的华为，需要真正努力地摆脱这种“野性”，成为走向依靠成熟体制和管理的国际性大企业。华为文化的思考二、经营条件二、经营条件基本活动

内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务辅助活动

企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购一、组织环境的定位变化程度：动态环境、稳定环境复杂程度：复杂环境、简单环境第四节环境的管理二、组织环境的管理步骤了解环境因素及变化情况——分析环境因素——采取应对措施三、组织环境的管理办法

（1）一般管理环境（2）任务管理环境（3）组织文化（4）经营条件第四节环境的管理四、全球环境下的管理1、国际化的三个阶段：国际公司：指将产品出口到另一个国家和地区的公司。跨国公司：指除在本国投资外，至少还在另一个国家进行投资，建立自己下属分公司的企业，即除了在本国进行生产外还在其他国家生产，并在世界市场上从事经营活动的大公司。海尔、TCL、中国银行、中信公司、首钢集团。全球性的跨国公司：指具有全球性品牌的产品与服务，将世界作为一个统一的市场，经营活动几乎遍布世界各国的国际性公司。可口可乐、本田、通用、松下、摩托罗拉、微软、麦当劳、菲利浦、IBM、AT&T。案例：吉利收购沃尔沃全球化来自环境的挑战经济环境政治/法律环境：（质量挑战）文化环境：（工会）吉利收购沃尔沃：一宗里程碑式的交易2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股。在彻底改变中国自主品牌汽车在海外靠‘模仿秀’、‘山寨版’起家的坏形象的道路上走出了第一步。

《科技日报》有篇文章说，吉利收购沃尔沃有些蛇吞象的意味,因为实力有限，以下为原文：“笔者参观过福特和吉利的基地和生产线，客观地说，两者确实不是一个数量级。在吉利宁波基地，笔者看到的还是汽车生产的初级阶段，并不是像某些人鼓吹的那样。听到胖，就喘了起来，以至于真。”

“成功的概率是有的，但是也同时有很大风险，是一件高风险高回报的事情。就如同小学生遇到了上大学的机会，大多数学生跟不上进度，但是聪明学生就能跟上，吉利收购沃尔沃是否成功要看李书福的驾驭能力。”

——国家信息中心资源开发部主任徐长明“吉利收购沃尔沃对国家汽车业的意义在于走出了战略性转折的一步。以前都是外国公司进入中国市场，我们没有走出去的成功例子。”

——中国汽车工程学会理事长、中国汽车工业协会名誉理事长张小虞

和前面近乎直接的反对态度不同，官方和“专家”则更多的是审慎那吉利集团董事长李书福怎么说的沃尔沃呢？3月30日,《并购沃尔沃轿车公司协议签署》媒体见面会在北京举行李书福表示,将通过扩大销量的办法摊低沃尔沃的高成本。李书福表示,沃尔沃现在最大的问题就是规模太小,跟奔驰和宝马相比规模不足。但沃尔沃研发投入应该与奔驰、宝马差不多,因此它形成了大量的知识产权和技术。由于相对规模比较小,每一辆车的成本就比较高,所以要想办法把这些技术充分发挥,扩大销量,摊低成本。李书福称,扩大规模过程中有很多工作要做。

GE的全球化全球化意味着将企业的每一种活动全球化，包括原材料采购、零部件和产品生产，以保持GE在当今价格敏感且不断下降的世界中的竞争力。全球化特别意味着在全世界找到并吸引最好的人才。80年代，GE以本国生产为中心，44%的全球销售是美国出口的，98年只有11%来自美国。对总体环境的了解，包括经济、社会文化、政治/法律是GE作为一个全球竞争者成功的关键。2、三种全球观念3、全球环境下的管理(1)对全球管理者个人的挑战。(2)跨文化管理。

思考：熊猫、香蕉、猴子这三者之中哪两个是可以归到一起的？海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。改革开放之前，全厂职工不过30来名，全厂固定资产净值只有22万元，全部自有资金不足5万元，年利润5000元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，该厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌。衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇过去那样认真思考经营管理问题。1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的好心帮助下，海盐衬衫厂又增加了200多万的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩