教学材料《管理学》-answer

第一章管理导论1．什么是管理?管理是如何产生的?管理是指在一定的环境下，对组织内资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。任何组织（早期的如氏族公社、部落、商号，近现代的企业）都有自己的中长期目标，为了实现组织目标，需要组织中全体成员一致行动。但在没有管理活动进行协调时，组织中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能相互抵触；即使目标一致，由于没有整体的配合，也可能达不到总体的目标。伴随着几千年有效的管理实践活动，管理的重要性也逐渐为人们所认识。2．如何理解管理是科学与艺术的统一?管理既是一门科学，又是一门艺术，有效的管理是科学与艺术的结合。这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践必然导致失败。但是管理理论是管理实践的概括与抽象，具有较高的原则性，可每一项具体的管理活动都是在特定条件下展开的，因此，要结合实际进行创造性的管理。3．管理者有哪些职责?应具备哪些素质和技能?管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要职责是指挥下属工作。管理者要履行管理职能，必须具备一定的素质和技能。一般来讲，管理者需要具备三类技能，即技术技能、人际技能和概念技能。任何管理者，不管其所处的管理地位怎样，都必须不同程度的具有这三种技能。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同，其侧重点也有所不同。4．你认为应该如何提高管理者的素质和技能?一方面，可以通过参加培训等加强学习，另一方面，在实践中提升相应能力。5．管理者在扮演哪些不同的角色?管理者的角色具有普遍性吗?明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络人）、信息传递（监控者、传播者、发言人）和决策制定（创业者、危机处理者、资源分配者、谈判代表）。对于管理者角色划分，我们应看到，管理者角色的侧重点随组织的等级层次变化而变化，如高层更多地扮演传播者、挂名首脑、谈判者、联络者、发言人等角色，而基层管理者更多地从事领导者工作。另外，管理者也从事一些不纯属于管理性的工作，既要从事综合管理活动如谈判、挂名首脑的工作，也要从事纯粹管理工作，如资源分配、创业者等角色。6．不同层级的管理者技能有何不同?不同层次管理者对管理技能的需要存在差异性。上述三种技能对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同，其侧重点也有所不同。基层管理人员主要需要的是技术技能和人际交往技能。中层管理人员需要掌握更多的人际技能和概念技能。对高层管理人员而言，特别需要具备很强的概念技能。可以说，概念技能是管理技能发展的最高境界。7．简述管理学研究和学习的方法。调查研究法、比较研究法、系统分析法、数学方法、案例分析法、试验模拟方法、权变的方法。8．对于一个刚刚被任命的基层管理者，为了有效地履行工作职责，他必须培养哪些技能?这些技能和有效地完成专业技术工作所需的技能有什么差别?基层管理人员主要需要的是技术技能和人际交往技能。基层管理人员面对的主要是一线员工，由于直接指挥实际工作，因此他必须对技术和工艺熟练精通，对下属工作了如指掌，这样才能有效地指挥和管理。试想一个车间主任对技术一窍不通，一个工程部经理对现场工艺一知半解，一个开发部经理在业务上缺乏权威，那么他将很难管好本部门。基层管理人员需要掌握的另一个技能是人际技能，协调和沟通是日常管理的一个重要内容。基层管理者需要充分施展自己的人际技能，开展协调和沟通工作，将日常工作中发生的一些小问题、小矛盾解决和消除在萌芽状态。这不仅有利于基层成员的团结和企业目标的实现，而且还可为中高层领导分忧解难。第二章管理思想与管理理论1．试评述中国古代传统管理思想。管理理论是从18世纪的西方产生的，中国古代同样有悠久的管理实践和丰富的管理思想，对管理学的发展拥有贡献和价值。中国的传统文化是以儒、道、释为中心，以法、墨、农、名、兵、纵横、阴阳等为副线，形成了一个多元文化体系，对中国传统的管理思想起决定性的作用。早期管理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产的发展和科学管理理论的产生与发展，都产生了积极的影响。2．西方管理思想是如何随着社会的发展而发展的?西方国家的管理实践活动历史源远流长，尤其是许多工业发达国家，经历了奴隶社会、封建社会、资本主义社会的全过程，积累了较为丰富的管理实践经验及管理理论。首先，西方早期的管理实践与管理思想，包括奴隶社会阶段，如：古埃及的管理思想、古巴比伦的管理思想、古希腊的管理思想、古罗马的管理思想等。封建社会阶段，由于手工业从农业中分离，城市的兴起和商业、贸易的发展，西欧封建社会的经济才发生了一些新的变化。特别是威尼斯的工商管理最为突出，其商业管理最有代表性的是商业组织类型和会计制度。资本主义早期，产业革命前后到19世纪，是西方管理思想发展中的一个重要时期。这一时期虽然没有形成完整的管理理论，但许多著名的经济学家、思想家、工程学者对管理思想进行了积极的探索。如：．亚当•斯密的劳动分工论和经济人观点、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离、罗伯特•欧文的人事管理思想等。接着，西方古典管理理论，在19世纪末、20世纪初开始系统形成的。其主要标志是泰罗的《科学管理原理》和法约尔的《工业管理和一般管理》分别于1911年和1916年出版。这个时期的管理理论通常被称为“古典管理理论”，以“经济人”假设为基础的管理理论，其代表性的理论有泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论等。3．西方古典管理理论有哪些流派？其代表人物是谁？它们各自的侧重点是什么？它们有什么共同的局限性？西方古典管理理论代表性的理论有泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论。泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率；是讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法；“泰勒制”侧重于解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。一般管理理论从经营活动中独立出管理活动，提出管理活动所必需的五大职能，提出14项管理原则，为管理科学提供了一套科学的理论构架。法约尔的研究从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。行政组织理论明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力，强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。共同的局限性：三种理论都把组织中的人当做“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为和心理满足，坚持“经济人”假设；没有看到组织和外部的联系，关注的只是组织内部的问题。4．管理理论的发展与趋势对我们有什么启示?管理理论的发展趋势与经济社会的发展，外部环境的发展息息相关，20世纪80年代以来，由于科学技术的迅猛发展、劳动性质以及人们对工作定义认识的改变、国际经济逐步走向一体化，企业管理特别是欧美以及日本等经济发达国家的企业管理发生了重大变化。5．通过查阅相关资料，指出近几年管理思想的新理论。学生查阅资料完成，无标准答案。参考答案：战略管理、企业文化、企业再造理论、“学习型组织”理论等。第三章管理环境与企业文化1、试述管理环境的组成。管理环境管理环境外部环境内部环境一般环境：间接影响组织行为的外部因素特殊环境：直接影响组织行为的外部因素组织文化：间接影响组织行为的内部因素经营条件：直接影响组织行为的内部因素2、常见的组织外部环境因素有哪些？组织外部环境可分为一般环境和特殊环境两类。—般环境，又称宏观环境，是指对组织活动产生影响，但其影响的相关性不强，或间接相关的一些因素，一般包括政治、法律、经济、科技、文化以及人口等因素。特殊环境，又称微观环境或任务环境，它是指对某一特定组织的组织目标的实现产生直接影响的外部环境因素。包括顾客、竞争者、资源供应商、合作者及其他特殊环境因素。3、企业文化有哪些作用？1、导向作用；2、激励作用；3、凝聚作用；4、约束作用；5、协调作用；6、维系作用；7、教化作用；8、辐射作用4、企业文化是如何形成并发展起来的？理性主义一直是西方企业管理的基本准则，然而在二战后这种管理理念受到严峻的挑战。首先，从当代西方学术思想发展来看，第二次世界大战以后，西方学术界的主要特征之一是注重人的主体性研究，致力于探求人的精神世界和行为表现，以弘扬人的价值和尊严。其次，从世界经济范围来看，20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃西欧经济形成了挑战。美国大量的专家、学者和企业家纷纷到日本考察、研究，探索日本成功的奥秘。经过认真研究，他们发现成功的企业管理是日本经济迅速崛起的重要原因。日本企业的管理注重目标、信念、价值观和文化这类软性因素，强调团体的作用、部门之间的协作以及员工的稳定性和终身雇佣等等。再次，从管理实践角度看，当代企业管理实践在许多方面都发生了巨大的变化，主要表现为：第一，人们在精神方面的需求不断增长，单纯依赖物质刺激已经不足以调动职工的积极性，需要一种新的管理理论和管理方式；第二，在西方国家，体力劳动者越来越少，脑力劳动者比例增大，这意味着“胡萝卜加大棒”（即重奖重罚）式的管理方法必然遭到广大劳动者的激烈反对；第三，现代生活节奏越来越快，人们的业余文化生活变得相对较少，因此要求工作本身能给人们提供精神补偿；第四，企业中管理人员的数量在下降，对“知识型员工”的管理更为宽松。总的来说，企业文化的兴起是当代学术思潮发展的必然结果，是美日经济竞争引起的管理模式比较的产物，更是对现代企业管理实践新动向的反映。5、分析企业文化的层次。理念文化理念文化制度文化行为文化物质文化表层幔层（浅层）中层核心层6、试述企业文化建设的重要性。1、企业文化建设一直伴随着企业的发展。企业文化作为社会文化的一个子系统，客观地存在每一个企业中。优秀的企业文化将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。2、适应新的经济发展环境，必须加快企业文化建设。优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。在知识经济下，加快企业文化建设势在必行。3、企业战略管理需要企业文化支撑。首先，企业文化引导着企业的战略选择，其次，企业文化是企业战略实施的重要手段，再次，企业文化必须与企业战略相互适应和协调，最后，企业文化建设要符合企业发展战略的要求。第四章管理伦理与企业社会责任1、简述管理与伦理的关系。1、管理归根结底是对人的管理2、管理活动的实施离不开对伦理准则的把握3、在处理个人与集体的关系时，更需要建立一种伦理准则4、每一项具体的管理行为同样存在着伦理问题2、试述有哪些因素会影响管理者的道德行为。1、企业文化2、个人特征3、企业组织结构及其内部运行机制4、公司治理结构5、外部监管机制不力或缺失3、如何提高员工的道德素质修养？1、严格招聘程序，提高招聘门槛2、确立员工的道德准则3、加强员工的思想道德教育4、树立先进人物，发挥模范力量5、建立合适的评估体系6、建立正式的保护机制4、企业的社会责任主要有哪几个方面？（1）企业与社会的关系（2）企业效益与社会效益的关系（3）企业与环境的关系（4）企业与员工的关系（5）企业与顾客的关系（6）企业对社会其他方面的责任。主要包括支持文教体卫等公共事业，保证就业，积极参与社会福利、慈菩事业，热心公益会稳定等。5、有人认为，厂商利润最大化是经济学的一个基本原则，现实中经商的人也没有不谈利润的，所以某些企业家所谓企业的目的是“顾客满意最大化”、“为什么作贡献”等等，不过是一种手段，其最终目的还是为了追求利润。你赞同这种看法吗？为什么？国外企业承担社会责任一般有两种基本模式：传统的规范经济模式和社会责任模式。传统的规范经济模式以传统的观点来看待企业的运作，它的假设前提是企业的决策过程完全是理性的，而厂商最主要的目标就是利润最大化。企业管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本为最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，以便为企业创造最大的利润。社会责任模式认为企业除了要为其股东赚取合理利润外，也应为各有关利益群体履行其应负的社会责任。这种模式对于企业使命的基本认识，和传统经济模式正好针锋相对，现代企业经营管理理论认为，企业既是一个经济组织，以追求经济利益作为自己的主要目标，同时又是一个社会组织，有责任来履行自己的社会责任。无论从企业追求经营的良好环境的愿望出发，还是从企业追求长期利益的动机出发，抑或是更为高尚的履行社会性组织的义务和责任出发，企业都应视自己的能力为社会作出贡献。因此，我不赞同题目中的观点，随着社会文明的进步和人们观念的变化，人们对企业的评价标准也发生了变化，由单纯注重技术转向同时注重人的因素，由只看企业经济效益到兼顾企业的社会形象。为此，企业履行其社会责任，是现代企业所应尽的分内工作，而不应视为是企业的额外负担，否则将会落得一个被人们看做惟利是图的结果，最终会抑制和影响企业的发展。第五章决策1．什么是管理学上的决策?决策有什么特点及意义?所谓决策，是指个人或组织为了实现一定的目标，在两个或两个以上的备选方案中进行分析判断过程。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。决策的特点：决策要求有明确而具体的决策目标；决策要求以了解和掌握信息为基础；决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择；决策要求对控制的方案进行综合分析和评估；决策追求的是最可能的优化效应。决策的意义：在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。因此，对于每个主管人员来说，并不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效的问题。不同层次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率和事业的成败，大则关系到部门、地区乃至全国的兴衰。2．决策有哪些类型?按照决策的性质不同，分为战略决策和战术决策；按照决策内容不同，分为经营决策、生产经营过程决策和管理决策；按照决策事件自然状态的可控程度不同，分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策；按照决策问题的重复程度不同，分为程序化决策和非程序化决策；按决策主体，分为群体决策（组织决策）和个体决策；按照决策的起点不同，分为初始决策与追踪决策。3．什么是个体决策？什么是群体决策？试比较个体决策与群体决策的优缺点。个体决策指决策者是单个人，群体决策指决策者是两个或两个以上的人。群体决策和个体决策可以说各有优缺点。群体决策相对于个体决策的优点是：能提供更完整的信息，产生更多的方案，增加对某项解决方案的接受性，提高合法性。但是，群体决策的缺点是：消耗时间，少数人统治，屈从压力，责任不清。项目组织决策个人决策果断性差好责任明确差好决策成本高低决策质量好一般一贯性好差可实施性好一般开放性好差4．决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？5．决策会受到哪些因素影响?6．简述头脑风暴法、德尔菲法的主要含义。头脑风暴法是比较常用的定性决策方法，便于创造性建议，主要用于收集新思想。它通常的做法是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，形成多种决策思路的方法。一般由5-9人组成一个小组，时间一般在1-2小时，要求每个人提出自己的方案，别的人可以在对此修正的基础上提出更好的方案，但不允许指责批评别人的方案。德尔菲法是通过综合专家们独立表达意见来对方案做出评价、选择的集体判断法。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并以不记名的方式写成书面材料。③工作小组收集并汇总整理第一轮专家们的意见后，将处理后的意见分布和要询问的问题，给各位专家，请他们再次发表意见。④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案，写出总结报告，报交决策者。7．简述波士顿矩阵法、政策指导矩阵的主要内容。波士顿矩阵法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。根据这两个维度，可把企业的经营单位分成金牛、明星、幼童、瘦狗四大类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。政策指导矩阵方法是荷兰皇家一壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3X3的类似矩阵的形式表示。市场前景吸引力分为弱、中、强3种，相对竞争能力也分成了弱、中、强3种，一共分成9大类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。8．某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。（1）盈亏平衡时的产量是多少?（2）当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少?（3）为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约成本100元，为扩大销路，计划降低售价10％。问：在5万台的生产能力时，此方案是否可行?由题可知，P=1200，V=700，F=18000000因而，Q。=F/(P-V)=18000000/（1200-700）=36000（件）（2）B＝Q(P–V)–F=50000*（1200-700）-18000000=7000000（元）（3）B1=50000*（1200-700+100）-18000000-4000000=8000000（元）>7000000因而，扩大生产规模这个方案可行。9．假定某企业生产某产品每年总固定成本为8000元，这种产品如果质量要求高，每件的变动成本为2.5元，如果质量要求低，每件的变动成本2元。两种产品质量的价格和销售量预期如表5.8。表5.8产品价格及销量表高质量低质量价格/元销售量/件价格/元销售量/件50100050800401200401000问：该企业的产品质量和价格应定在什么水平上？B高质量高价格=（50-2.5）*1000-8000=39500B高质量低价格=（40-2.5）*1200-8000=37000B低质量高价格=（50-2）*800-8000=30400B低质量低价格=（40-2）*1000-8000=30000因而，该企业应选择高质量高价格产品方案。10．某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，有新建大型厂、中型厂、小型厂3个方案，据市场预测产品销路好的概率为0.3，销路一般的概率为0.5，销路差的概率为0.2，各个方案的投资及不同状态下的损益值如表5.9。3个方案的服务期均为10年，试用决策树法进行决策。表5.9三个方案不同状态的损益值表（单位：万元）损益值状态产生销路好销路一般销路差投资额0.30.50.2方案1：新建大型厂10060-20300方案2：新建中型厂704010200方案3：新建小型厂503020100E大=[100*0.3+60*0.5+（-20）*0.2]*10-300=260（万元）E中=[70*0.3+40*0.5+10*0.2]*10-200=230（万元）E小=[50*0.3+30*0.5+20*0.2]*10-100=240（万元）所以，选择新建大厂房第六章计划1．计划职能与管理的其他职能有什么联系?广义的计划则是指计划工作，包括调查研究、预测未来、设置目标、制定计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容。计划作为一项基本的、先导性的管理活动，它先于组织、领导和控制工作，因此，计划是管理的首要职能。2．有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”你认为呢?不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。3．谈谈在制定计划的过程中，会受到那些因素的影响？第一，组织的管理层次。在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。第二，组织的生命周期。当组织进入成熟期后，可预见性最大，从而也最适用于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性。第三，环境的不确定性程度。环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。第四，未来许诺的期限。4．选定目标时应注意哪些问题?一是目标管理必须被全体员工所理解，并真正得到上级领导的全力支持。这项工作可以起到动员和宣传的作用，有利于形成一个实行目标管理的良好组织氛围。二是上下级共同参与制定目标，并对如何实现目标达成一致意见。下级参与目标的制定和执行有助于调动员工实现目标的主动性和积极性。三是目标的制定是一个反复的过程。由高层设置的目标是初步的，由下级拟订出整个可考核的目标系列时，根据它来进行修改。上级对下级的目标也有一个大体的设想，这个设想随着与下级一起制定目标的进程而改变。管理人员应反复与他的上级一起审查所有下级的工作目标和他自己的目标，直到给部门中的每项工作都制定合适的目标。四是最终形成的目标体系应既有自上而下的目标分解体系，又有自下而上的目标保证体系，从而保证总目标的实现。5．何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？目标管理是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的管理方法。它首先由一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工共同制定组织目标，并由此形成组织内每一位成员的责任和分目标。明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理，并评价和决定对每个部门、每个成员的贡献和奖惩。一般而言，目标管理可以分为以下三个步骤。第一，建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始，然后由上而下逐级确定目标。第二，目标的实施。通过各级实施，使每个人都明确在实现总目标的过程中自己应承担的责任，实行职责范围内的自主管理、自我监督、自我调整，以保证全面实现预定的绩效目标。第三，对成果进行检查和评价。当目标管理一个周期结束时，领导必须与有关的下级或个人逐个地检查目标任务完成的情况，并与原订的目标进行比较。完成好的，要充分肯定成绩，并根据各人完成任务的情况给予相应的报酬和各种奖励；对未能完成任务的，要分析和找出原因，以便为以下一周期的目标管理提供宝贵的经验，把以后的工作做好。6．滚动计划法有何基本特点？滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。滚动计划法作为一种动态计划方法，具有长短结合、近细远粗、逐期滚动的特点，适用于各种计划。7．请结合自己的生活实际说明时间管理的重要性。时间管理不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理实际上是一种个人的作业计划，能有效利用时间的管理者，知道他们打算从事什么活动，这些活动的最佳次序是什么，以及应该在什么时候完成这些活动。区分被动时间和可支配时间对时间管理者而言是十分必要的。8．某一工程，其工程所含的作业、作业时间及个作业时间的先后关系如下表所示。作业名称ABCDEFGHIJK先行作业—AABBGHACDEFGHIJ作业时间432618553595要求：（1）绘制网络图；（2）计算各事项上的最早开始时间和最迟结束时间；（3）确定关键路线及工期。关键路线：A、B、E、I、K总工期：35天9．某一工程，其工程所含的作业、作业时间及个作业时间的先后关系如下表所示。作业名称ABCDEFGHIJK先行作业———ABBCDEEFGEFGJ作业时间1820152420111325102210要求：（1）绘制网络图；（2）计算各事项上的最早开始时间和最迟结束时间；（3）确定关键路线及工期。关键路线：B、E、J、K总工期为72天第七章组织1．何谓组织?组织设计的任务是什么?组织既可以是名词，也可以是动词。作为名词的组织是指人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，即有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。如政府行政机关、工商企业、学校、医院等。作为动词的组织指的是组织工作，也就是管理的组织职能，即为了有效实现组织目标建立组织结构，配备人员，制定规章制度，分工授权并进行协调的活动过程。管理学意义上的组织，我们可以定义为，组织就是围绕一项共同目标建立组织机构并对组织机构中的全体人员指定职位，明确职责，交流信息，并协调其工作，在实现既定目标中获得最大的效率。组织设计是指进行专业分工和建立使各部分之间有机地协调配合的系统的过程，就是对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计的任务，具体地说就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图和岗位职责说明书。2．组织设计的原则有哪些?（1）有效性原则这是指管理组织在实现组织目标过程中的活动是富有成效的，而且是有效率的。（2）管理幅度原则组织设计中的管理幅度原则就是指正确处理有效管理幅度和管理层次的关系问题。有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素的影响：①管理工作的内容和性质②管理人员的工作能力情况③下属人员的空间分布状况④组织变革的速度⑤信息沟通的情况（3）统一指挥原则统一指挥，指的是组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级直接汇报工作。统一指挥原则使每个组织上下级之间形成一条等级链，各级组织在行政业务上都应当实行行政领导人负责制，而执行具体管理职能的业务部门其内部也实行领导人负责制。（4）权责对等原则这是指在组织等级链上的每一个环节都应该无一例外地贯彻职权与职责相对应的原则，也是从组织的职权关系上得出的原则。（5）协调原则这是从组织工作本身得出的原则。它是指组织中的各个部门、各个层次既要有合理的分工，又要注重相互的协作和配合，即在分工协作的基础上加强纵向和横向协调。3．如何理解管理幅度与管理层次之间的关系?影响管理幅度的因素有哪些?管理层次是指一个组织中为了实行有效管理，从组织的最高层领导有效管理到基层员工而建立起来的管理层次数。在一般情况下，管理层次和管理幅度成反比例关系。而影响管理幅度的因素有：工作能力，包括管理者的能力和下属的成熟程度；工作内容和性质，包括工作的标准化程度；工作条件，如助手配备情况，信息手段的配备情况，工作地点相近性等；工作环境主要是指组织的外部环境等。4．常见组织结构形式有哪些?它们各自的优缺点及其适用范围是怎样的?（1）直线制优点：管理结构简单，管理费用低，权力集中，指挥统一，沟通迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。其缺点是由于没有职能机构，对各级管理者要求精明能干，具有多种管理专业知识和业务技能知识，实际上每个管理人员的精力和能力毕竟有限，而且组织内部的横向联系比较差，所以只适合于小型组织，如小企业和现场作业工地等。（2）职能制优点：每个部门的管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用。缺点：职能制组织有一个致命的缺陷，容易形成多头领导，削弱统一指挥。这种形式实际上很少采用。（3）直线职能制优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处，即指挥集中、决策迅速，分工细致、职责分明。既可减轻直线管理人员负担，又能充分发挥专家的特长，容易维持组织纪律，确保组织秩序，特别是在外部环境变化不大的情况下，组织的效率较高。缺点：各职能单位自成体系，不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于分工细、规章多、组织弹性不足，对环境变化的反应较慢，不易适应新情况；由于职能部门的管理人员只重视与其有关的专业领域因而不利于在组织内部培养综合型管理人才。虽然直线职能制有这些潜在的缺点，但目前它在我国绝大多数组织尤其是面临环境比较稳定的中小型组织中得到了广泛的采用。（4）事业部制优点：能把多种经营的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和各事业部间形成比较明确的责、权、利关系；事业部制以利润责任为核心,，既能保证公司有稳定的收益，也有利于调动事业部经营的主动性和积极性；各事业部能相对自主独立地开展经营活动，从而有助于培养高层管理人才。缺点：管理部门重叠设置，增加了管理人员和管理费用；各事业部容易产生本位主义，调度和反应不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；由于各事业部相当于一个独立的企业，对事业部的管理人员素质水平要求较高；集权与分权关系处理难度较大，分权过大会削弱公司的整体领导力，分权不足则会影响事业部的经营自主性和积极性。事业部制主要运用于组织规模很大且有不同市场面的多产品的现代大企业。（5）矩阵制优点：加强了横向联系，使集权分权实现了有效的结合，便于集中各种专门的知识和技能，提高了组织的灵活性和应变能力；各种专业人员在一段时问内为完成同一项任务而一起工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且不同思想互相激发，容易取得创新性成果。缺点：由于成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在着双重职权关系，出了问题往往难以分清责任。一般用于研究机构。5．人员配备的主要任务是什么?它们的工作内容主要有哪些?主要任务：人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标所需开展的各项工作的过程。人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。从组织需要角度去考虑：通过人员配备使组织系统得以运转；为组织发展准备干部力量；努力维持组织成员对组织的忠诚，稳定人心，留住人才。从组织成员需要角度去考察：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；并使每个人的知识和能力不断发展、不断提高。工作内容：确定人员需要种类和数量，这是以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据的。选配合适人员，这是从组织内外的候选人进行筛选，为此必须进行招聘与甄选。进行培训与考核，使员工能适应发展需要，始终保持人与事的动态最佳组合，以达到组织发展和员工成长的双重目的。6．人员配备基本原则是什么?①因事择人原则这是人员配备的首要原则。即根据岗位工作需要配备具有相应知识和能力的人员。②因材器用原则这就是要根据每个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥出其才能和调动其积极性。③客观公正原则这就是在人员配备过程中，组织要明确表明用人理念，为人们提供平等的就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和员工的理解与支持。④动态平衡原则组织在不断发展变化，工作中人的能力和知识的适应性以及组织对其成员素质的认识也在不断地发展变化。因此组织人事部门要根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。7．人员选聘的途径、程序和方法怎样?人员选聘是指组织通过招聘、选拔、安置和提升等来配备所需的管理者与员工。要依据职位或岗位本身的要求和受聘者应具备的素质和能力进行选聘。（1）选聘的途径人员选聘有外部选聘和内部选聘两大途径。①外部选聘组织通过广告、职业介绍所、劳动力市场或到大专院校公开招聘等途径，从组织外部众多候选人中选拔符合空缺岗位工作要求的各类人员。②内部选聘组织通过内部公开招聘，或通过考察选拔调整，把某些人员晋升配置或调任到一些空缺岗位上。（2）选聘的程序①制定选聘方案选聘方案是指导各实施阶段和环节的依据，其内容一般包括：需选聘的岗位、数量，各岗位人员的录用条件，选聘的区域范围和起讫时间，选聘的程序安排及各阶段的时间安排，招选聘测试评价方法及内容，各项工作责任人以及选聘的费用预算等。②发布选聘信息根据选聘方案确定的选聘途径发布各种选聘信息，选聘信息要明确岗位职责、数量、应聘条件、岗位待遇、应聘报名截止时间、接受应聘机构、地点，必要时还要公布选聘程序和时间安排。然后由专门的机构或人员在规定时间内接受应聘者报名。③评价和选择应聘者组织依据岗位上岗素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜任该岗位的人员。（3）选聘的方法主要是指组织在接受应聘者报名后如何进行评价和选择。。一般包括以下内容。①初选指招聘小组对应聘者进行初步筛选，一般采用申请表分析和资格审查的方法。②笔试在初选的基础上，对相对有限的应聘者进行书面测试。内容包括智力和知识测试，个性和兴趣测试。③面试通过面对面的接触进一步了解应聘者各方面的情况。面试可以有各种不同的技术和方法，可以是个别面试，也可以是集体面试，有情景模拟、无领导小组讨论、案例分析等，也常采用竞聘演讲与答辩等方式，进一步对应聘者的智力水平、知识面、能力结构、个性特征等进行考核与评价。④体检根据以上几方面的评价结果，招聘小组可以确定符合岗位上岗素质要求者为初步录用人员，并发出体检通知书，组织体检。⑤试用根据体检结果最终确定录用人员名单，并与录用人员签订聘用合同。聘用合同中一般应规定一个试用期，以便在试用期内对录用者是否符合录用条件和能否胜任岗位作出实际鉴定。8．考核的目的、内容和方法是什么?（1）人员考核的目的主要表现在以下几个方面：①促进组织内部的沟通，保证组织目标的实现。②为促进员工的全面发展创造条件。③为人事调整、确定工作报酬和员工培训提供客观的依据。（2）考核的内容对员工的考核，主要涉及德、能、勤、绩四个方面。德：即考核员工思想政治表现与职业道德。能：即考核员工所从事的业务技术工作而相应具备的专业理论水平与实际能力。勤：即考核员工主观上的工作积极性和工作态度，包括在工作中表现出来的热情与干劲，考核工作态度，主要包括积极性、责任感、纪律性、协调性等。绩：即考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。这是最重要的考核内容。考核绩效，主要包括员工所完成工作成果的数量、质量及时效。也可以把人员考核内容分为绩效考核和素质评价两大类。绩效考核注重于评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情况，而素质评价侧重于评价考核对象在考核期内所表现出来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜力。（3）考核的方法不同的组织对不同人员采用各种考核方法，归纳起来由定量考核与定性考核两大类，常用的有以下几种：①实际测定法。即通过对各种项目实际测量进行考核的办法。②成绩记录法。即将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。③民主测评法。即由组织的成员集体打分评估的考核方法，一般采用问卷进行。④因素评分法。即分别评估各项考核因素，为其评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。9．培训对组织有什么作用?培训是组织为了实现组织目标和员工个人的发展目标而有计划地对全体员工进行训练和辅导，使之提高与工作相关的知识、技能、态度等素质，以适应并胜任岗位工作的活动。人员培训的最终目标是为了实现组织和员工的共同成长，具体在组织发展和人力资源管理中有以下几方面的作用：①传递信息。这是培训的基本要求。如通过培训使企业管理人员了解本企业一定时期内的生产特定产品性能、工艺流程、市场状况等，以熟悉其生产经营业务。②改变态度。通过对员工的培训有助于统一思想、强化组织成员对组织价值观的认同。③更新知识。培训可促进员工知识与技能的提高，以更好地适应岗位工作的要求，随着现代技术迅猛发展，要不断对员工进行持续培训、更新知识。④发展能力。对管理人员而言，就是要根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、计划、激励、沟通以及创新等方面的管理能力。10．如何正确对待非正式组织?非正式组织的存在是一个客观、自然的现象。也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用。所以，管理者不能采取简单的禁止甚至取缔的态度，而应该因势利导，以便最大限度地发挥非正式组织的积极作用，同时努力克服其消极作用。11．如何处理好直线与参谋关系?协调直线职权和参谋职权关系，必须重视以下几点：（1）双方都要明确两种职权之间的关系。组织要通过规范化的文件对这种“参谋建议、直线指挥”的关系作出明文规定，以便相应人员各司其职。（2）直线人员要认真听取参谋人员意见，并随时为参谋人员提供必要的工作条件和信息，不需要参谋的岗位就不设置参谋人员。（3）参谋人员要努力提高自己的水平，只有这样才能为直线人员提供有效的织帮助，体现自己的价值。（4）加强合作，创造彼此谅解、诚信合作的友好气氛。第八章领导1．管理和领导的区别是什么?（1）行为主体：管理者是组织任命；可以是组织任命，可以是群体中自发产生 （2）权力来源：组织赋予的职权 职权、个人影响权、专长权 （3）目标:编制计划与预算 指明方向、给出战略 （4）手段：组织和配备人员 指导下属 （5）执行：控制和解决问题 鼓动和激励 （6）对下属：说服下属开展工作，无追随者；远景感动追随者，有追随者 （7）结果：效率，追求结果；效果，追求过程2．领导者的权力来源有那几个方面?如何正确地使用这种权力?领导者的影响力主要来自两个方面：一是职位权力，包括合法权、报酬权和强制权。二是个人权力，包括专家权和典范权。前者作用弱于后者。3．有哪几种领导理论?它们的主要思想是什么?领导理论是研究领导有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。4．简述激励的内涵、作用和特点。激励是指激发人的内在动机，使人产生一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。实际上就是调动人的积极性的过程。5．