采购费用预算执行情况自查报告

采购费用预算执行情况自查报告为落实集团公司《关于开展年度中期预算执行情况专项检查的通知》要求，强化采购费用刚性管控，深挖降本增效空间，我们采购部牵头，联合财务部、内部审计部于202X年10月8日至10月18日，对公司202X年1-9月全部采购费用预算执行情况开展了全口径自查。本次自查覆盖采购条线所有费用类目，涵盖从预算编制、执行管控到账务归集的全流程，累计抽核采购合同127份、费用支付凭证412笔、预算调整审批文件18份，访谈一线采购专员、预算管理员、仓储管理员共21人，比对了近三年同期费用数据、同行业采购费用对标数据，全面梳理了当前预算执行存在的问题，明确了后续整改方向和管控措施，现将自查情况报告如下：费用项目类别年初批复1-9月预算（万元）调整后1-9月预算（万元）实际支出（万元，不含税）预算完成率上年同期实际支出（万元）同比增减额（万元）同比增减率原材料采购相关运输装卸保险费620.00590.00478.2081.05%456.1022.104.85%备品备件及工装模具采购费用380.00370.00337.2891.16%302.4534.8311.51%采购中介服务（招标代理寻源）费130.00120.0074.2561.88%98.72-24.47-24.79%仓储周转及库存管理费用100.00100.0086.4286.42%91.38-4.96-5.43%采购管理办公及其他费用50.0050.0036.2172.42%29.776.4421.63%合计1280.001230.001012.3682.31%978.4233.943.47%从上述统计数据可以看出，202X年1-9月公司采购费用预算执行整体符合预期，呈现出三个明显特征：第一，整体进度与时间进度基本匹配，可控性较强。1-9月时间进度为全年的75%，本次自查显示整体预算完成率为82.31%，仅超出时间进度7.31个百分点，剔除虚增的16万元垫付运费后，实际完成率为81.01%，整体管控水平符合公司要求。超进度部分主要源于二季度长三角区域供应链拥堵，为保障生产线不停工，我们临时安排了12车次的紧急专车运输，额外产生运输费用12.8万元，属于不可预见的临时性支出，未对整体预算平衡造成冲击。第二，费用结构差异符合今年公司的生产经营调整方向，降本举措成效初显。今年年初公司明确提出要减少第三方中介依赖，推进自主寻源、自主招标，今年1-9月采购中介服务费同比下降24.79%，预算完成率仅61.88%，累计节约费用超过24万元，降本效果明显；而受益于VMI供应商管理库存模式的推广，今年仓储周转费用同比下降5.43%，较预算节约13.58万元，也达到了预期的管控目标。另一方面，今年公司推进两条旧生产线的技术改造，提前更换了一批超期服役的易损备品备件，因此备品备件采购费用预算完成率达到91.16%，同比增长11.51%，符合技改项目的推进节奏，属于合理的结构调整。第三，降本增效举措带来的刚性节约逐步显现，整体费用增速远低于采购规模增速。今年1-9月公司采购总规模同比增长12.7%，而采购费用同比仅增长3.47%，采购费用占采购总规模的比重从上年同期的1.82%下降到今年1-9月的1.68%，下降了0.14个百分点，相当于累计节约采购费用超过72万元。这主要得益于我们今年推行的三项举措：一是年度框架协议集中招标，原来所有原材料运输都是分批次找运输商，今年年初一次性招标确定了3家年度合作运输商，拿到了约4%的运价优惠，累计优惠金额27万元；二是和区域内两家同行业兄弟企业开展联合拼箱运输，共享车源仓位，累计节约运费18.6万元；三是取消了原来每年支付给第三方寻源平台的年度会员费12万元，改用我们自己开发的供应商库开展寻源，每年固定节约12万元，这些举措都实实在在的压减了不必要的采购费用支出。虽然整体执行情况符合要求，但本次自查也发现了不少具体问题，主要集中在四个方面：第一，细分项目预算偏差率过高，预算编制精准度不足。我们按三级类目统计偏差率，发现有12个三级项目的偏差率绝对值超过了50%，占所有三级项目的21%。其中偏差率最高的是应急采购备用费用项目，年初批复1-9月预算18.75万元（全年25万元），实际支出达到32.12万元，偏差率达到71.3%，超预算幅度超过七成，主要原因是今年上半年先后发生两次关键设备突发故障，需要更换进口核心零配件，为了不停产，我们走了紧急空运，产生了近18万元的额外运费，远远超过了原来的预算安排；而偏差率最低的办公打印耗材采购项目，年初批复1-9月预算9万元，实际仅支出2.68万元，偏差率为-70.2%，主要原因是今年公司全面推行无纸化办公，所有采购审批、合同流转都改成了线上，打印需求下降了近七成，但预算编制时还是按照上年的标准核定，没有考虑政策变化带来的需求下降。还有部分小品类项目，因为预算编制时没有细分到具体品类，笼统打在其他费用里，导致实际发生时无预算可用，或者有预算无实际支出，预算的指导作用没有发挥出来。第二，费用归集不规范，存在混同列支、台账不全的问题。本次自查累计发现11笔错配列支的费用，合计金额14.72万元。其中3笔合计12.1万元的设备维修人员现场服务差旅费，错归集到了备品备件采购费用项目，按照公司财务制度，该类费用应该列支到制造费用下的设备维修费项目，不仅导致采购费用虚增，也影响了设备维修费用的核算准确性；还有2笔合计1.6万元的供应商技术交流接待费，错列支到了招标代理服务费项目，按照规定该类费用应该列支到业务招待费，导致采购中介服务费数据失真；另外还有5笔车间零星采购的小额工具耗材，合计金额8600元，走了车间备用金直接报销，没有录入采购预算管理系统，也没有纳入采购费用台账统计，导致预算执行数据遗漏，无法准确反映实际支出情况。第三，预算事前管控不到位，刚性约束不足，存在先执行后补审批的情况。部分一线采购人员预算管控意识淡薄，认为只要总的采购费用不超预算，细分项目稍微超支没关系，甚至存在“先花钱后补流程”的习惯。比如我们今年二季度油价上涨，合作的运输商提出要在原框架协议基础上每吨公里上涨0.3元，采购负责运输的专员没有走预算调整申请流程，也没有上报审批，直接同意了运价上调，截至9月底，累计因为这次调价多产生运输费用7.2万元，占用了其他项目的预算额度；还有三次应急采购，都是先完成采购付款，过了一周之后才补走预算特批流程，违反了公司预算管控的相关规定，也导致预算无法提前预判支出进度，增加了资金调度的压力。第四，往来账清理不及时，存在垫付费用未冲账导致采购费用虚增的问题。按照我们和部分核心供应商的合同约定，原材料送货上门的运费由供应商承担，我们只是代为垫付，后续需要凭发票向供应商收回，冲减对应的采购费用。本次自查发现，截至9月底，共有4笔合计16万元的垫付运费，因为供应商内部流程审批较慢，发票尚未开给我们，我们也没有安排专人跟进，已经全额计入了我们今年的运输费用，导致运输费用虚增16万元，预算完成率虚高了1.3个百分点，不仅影响了预算执行数据的准确性，也造成了我们公司资金被无偿占用，增加了财务成本。上述问题的产生，不是偶然的，而是我们在预算管理全流程多个环节存在漏洞导致的，主要原因有四个方面：第一，预算编制方法粗放，精细化程度不足。目前我们采购费用预算编制一直采用增量预算法，就是在上一年度实际支出的基础上，按照5%-10%的增长率核定当年预算，没有结合当年的生产计划、技改安排、管理政策调整重新核定每个项目的需求，也没有做深入的需求调研，导致预算和实际需求脱节，比如无纸化办公推广、生产线技改这些变化，都没有及时体现在预算调整里，造成偏差过大。第二，制度流程不完善，日常对账核查不到位。我们目前只要求每个月核对采购费用的总金额，没有要求核对明细项目的归集分类，采购部预算管理员和财务部核算会计只对总数对得上就可以，很少去核对每一笔费用的归类是否正确，导致错配列支的问题长期没有被发现；另外，对于垫付费用、备用金采购这些特殊情况，没有明确的跟进核销时间要求，也没有落实到人，导致很多小金额的款项一拖就是几个月，甚至变成长期挂账。第三，培训不到位，采购团队的预算管控意识淡薄。很多一线采购专员都是业务出身，更关注能不能按时买到合格的产品，对预算管控、合规要求不够重视，认为预算是财务部门的事，和自己的日常工作没关系，公司新出台的预算管理制度，也没有组织一线采购人员系统培训，很多人不知道超预算需要走调整流程，也不清楚费用归集的具体规则，导致操作不合规。第四，考核激励不到位，没有把预算执行情况和个人绩效挂钩。目前我们的考核主要看采购及时率、产品合格率，预算执行偏差率只考核采购部整体，不分解到具体的采购组和个人，所以大家对预算偏差无所谓，没有动力去控制费用，也没有动力去提高预算编制的精准度。针对本次自查发现的问题，我们已经梳理了问题清单，明确了整改责任人和整改时限，具体整改措施如下：第一，立行立改，立即完成现有问题的整改调整。对于已经发现的错配列支费用，我们已经联合财务部在10月25日前完成了账务调整，把错归到采购费用的14.72万元调整到对应的正确科目，确保账务数据准确；对于16万元的垫付运费，我们已经安排负责对应供应商的采购专员专门跟进，要求在11月15日前完成发票催收和冲账工作，目前已经收到3笔合计12万元的发票，剩余4万元预计11月初就能到账；对于5笔没有录入台账的零星采购，我们已经补录入采购预算系统，完善了费用台账，确保所有采购费用都纳入预算管控。第二，优化预算编制方法，提高预算精准度。从202X+1年度预算编制开始，我们全面推行零基预算，不再使用增量预算，所有采购费用项目都重新根据下一年度的生产计划、技改安排、管理政策核定需求，不再在上年基础上简单加增；同时推行季度滚动预算调整，每个季度结束后，根据前三个月的执行情况和下一季度的生产安排，调整下一季度的预算额度，确保预算和实际需求匹配；另外，我们把预算层级从原来的二级细化到三级，每个三级项目都明确对应的责任采购组，要求单个三级项目的偏差率超过15%就必须提交偏差分析报告，说明原因，从编制环节就提高精准度。第三，完善管控流程，强化预算刚性约束。我们已经修订了《采购费用预算管控细则》，明确要求建立月度明细对账机制，每个月10号之前，采购部预算岗和财务部核算岗必须对完所有采购费用的明细，核对项目归类、金额、台账记录，确保每一笔数据都准确无误；严格预算调整审批流程，任何项目超预算额度10%以上，必须提交正式的预算调整申请，说明超支原因，经采购部经理、财务部经理、分管副总经理签字审批之后才能继续支付，没有完成审批流程的，财务部一律不予付款，彻底杜绝先花钱后补流程的情况；对于应急采购，我们建立了应急预算额度预申请机制，提前预留年度应急采购预算，需要动用的时候先走特批流程，再开展采购，既保证了应急效率，也符合管控要求。第四，深挖降本潜力，进一步压减不必要的采购费用。接下来我们计划扩大联合拼箱运输的范围，原来只拼大宗原材料运输，接下来把备品备件采购、退换货运输都纳入联合拼箱，预计全年还能再节约运输费用15万元左右；进一步扩大自主招标范围，把原来要求100万以上项目才可以自主招标调整为50万以上就可以自主招标，减少招标代理费支出，预计今年第四季度就能再节约代理费5万元以上；加快推进VMI供应商管理库存模式的覆盖，目前我们已经有60%的原材料实现了VMI，接下来把剩下的40%也逐步推进，预计明年可以减少仓储周转费用30万元以上，同时还能降低库存占用资金，提高资金周转率。第五，加强培训和考核，强化全员预算管控意识。从11月份开始，我们每个月组织一次采购条线的预算管控培训，培训内容包括预算管理制度、费用归集规则、合规要求，确保所有一线采购人员都熟悉相关规定，明确管控要求；同时我们把预算执行偏差率纳入采购组和个人的绩效考核，单个采购组年度预算偏差率控制在10%以内的，给予绩效加