「非财」业务领导者的财务管理课

《业务领导者的财务管理课》●目录一、“业财融合”理念二、

GHR财务管理的

“真功夫”三、

管理者阅读财报的“七个绝招”四、

商业逻辑和数据企业之

“灵魂”五、

关于成本“二、

三事”六、全面预算管理如何巧落地七、

管理者必须知道投资回报分析一、

【业财融合】

理念1、

业务与财务关系？2、

如何提高配合效率？3、

如何规避风险？一、

业务与财务关系？1、

业务与财务相辅相成；2、

财务为企业战略目标保驾护航；3、

财务是业务实现的最终落脚点-财务助推业务的增长！“把业务管理融合到财务管理中去”——在财务端管业务“把财务管理融合到业务管理中去”——在业务端管财务【业财融合】

情景化比喻：

鱼与水的关系-瓜与秧关系财政部发布

（财会

〔2014〕

27号）《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》关于印发《管理会计基本指引》

的通知财会

（[2016]10号【业财融合】

操作工具-震撼来袭了---！全面预算管理成本的精细化管理企业的全面风险管理

企业运营资金管理•财务的战略决策支持•经营预测和项目决策支持•风险管理与内部控制支持•业绩考核与评价支持财务在哪些方面支持我们？

（决策支持？）二、

财务管理工作的核心价值？思考：

财务在哪些方面支持我们？

（具体业务活动方面）经营活动

，

记录

，

收集

，

整理、

报表、

核算、

找差、

我们和财务共同找因，找到方法！财务分析与监督:

衡量预估与

实际的差别,找出原因,调整.预估情况全面预算实际情况会计与财务管理?三、

财务管理的最终目标？=业务与财务的配合：

（简单化）1、

了解业务链条-做好岗位工作-彼此配合2、用共同语言相互交流表达-是第一步3、

优化人员结构4、

优化工作流程5、

形成模式四、

如何提高配合效率？

【妙招,企业内控措施和方法九大关键之一：不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、

梳理业务流程中所涉及的不相容职务，

实施相应的分离措施。

各司其职、各负其责、

相互制约的工作机制。五、

如何规避风险？“

四眼原则”源于西门子的管理制度，

是指所有的重大业务决策都必须由技术主管和商务主管共同作出决策，

以保证运营战略能平衡商业、技术和销售等各方面的风险。“双人确认制度”德国财政部规定，

各预算部门都按照经议会批复的预算计划严格执行，

无论金额大小，

每一笔支出都须两人签字，

财政部门才予划款

轮岗

强制休假

“双人确认”制度

“

四眼原则”案例：

法国兴业银行卡威尔-不轮休-49亿欧元案例追踪调查显示：金钱犯罪记录显示4%六、

如何规避风险-其它方法——他们为什么失败？

有哪些教训？一人身兼四个职位-赵新鲜

董事长、

总裁、

党委书记监事会主席

多元化-盲目扩张-资金链断裂-被华润收购结论：

即是运动员-又是裁判员；

缺少企业内控制衡七、

【案例1】

三九集团账账相符

账证相符账卡相符

账实相符企业内控措施和方法四-会计系统设置-财产保护设置-内控制约与制衡风险管理，

企业最后的守门人！八、

【案例】

企业的财务及业务岗位设置财务业务财务业务总账业务

调拨员

验收-安保

明细账仓库保管员二、

GHR财务管理

【真功夫】一、

如何

“快速”

“

阅读”资产负债表？1、

资产负债表及其作用2、

资产负债表的格式3、

资产负债表描述的基本内容4、

怎样阅读资产负债表5、

如何理解管理用资产负债表的内容技巧和方法：

浆糊逻辑VS边界思维二、

资产负债表概述l

反映企业在某一特定日期财务状况的报表l

时点报表,静态报表l

理论依据：

“资产=负债+所有者权益”l

资产负债表的格式：

账户式和报告式l

报表内的项目按流动性大小排列173

4l

反应特定的时点投资者所拥有的净资产及其构成l

反应企业在特定的时点所承担的债务及偿还的时间l

反应企业特定时点拥有的资产和资产分布状况l

反应应企业财务状况发展变化的趋势三、

资产负债表提供的信息：1

2四、

资产负债表情景展示企业的资产负债表和个人资产负债表是相同的表达方式五、

资产负债表延伸情景展示六、

资产负债表的内容资产

（历史成本值）1、

流动资产：

一年内可变现的资产2、

非流动资产：

一年以上可以变现的资产3、

无形资产：

没有实物形态，

但可以给企业带来利益4、

其他资产：

①摊销期限超过一年的费用②被法院冻结的资产七、

资产负债表的内容负债1、

流动负债：

偿还期一年内的负债2、

非流动负债：

偿还期超过一年的负债①长期借款②应付债券③长期应付款：

分期支付的应付设备款所有者权益①实收资本+②资本公积：

股东投入的资金①盈余公积+②未分配利润：

赚的钱留存在企业附注：

资产负债表简表3透视财务状况借助相关财务比率

，

对企业财务机体做检查：●资产负债率●流动比率●速动比率2项目浏览法从上往下看左右对比●读表人要关注重大问题1总额观察法●资产、

负债、

所有者权益三个数字总额●研究这三个数字的增减

，

可以摸清企业的财务发展状况的方向八、阅读资产负债表方法营运资本=应收账款+库存-应付账款=应收账款+预付账款+库存-应付-预收账款【管理用资产负债表】

的主要内容九、

管理用资产负债表一、

如何

“快速”

“

阅读”和

“理解”利润表？1、

什么是利润表2、

利润表的格式3、

利润表的作用4、

怎样阅读利润表5、

特别关注权责发生制和收付实现制二、

利润表概述●反映公司在一定期间的经营成果及其分配情况的报表。●理论依据：

“

收入-费用=损益”●动态报表、

期间报表●报表内项目按收入、

成本、

费用、

利润排列附注：

利润表展示-格式报告式l

有助于评价企业的获利能力及盈利项目l

可预测企业未来盈利变

化发展的趋势1l

反应企业在一定时间的经营成果3三、

利润表提供的信息：l

判断企业税金缴纳情况24款项是否收到或付出，

都作为本期的收入和费用处理;反之，

凡不属于本期的收入和费用，

即使款项在本期收到或付出，

也不应作为本期的收入和费用处理。收付实现制收付实现是按照收益、

费用是否在本期实际收到或付出为标准确定本期收益、

费用的一种方法。商品所有权是否已经转移或收取货款或者获得收取价款凭证权责发生制和收付实现制在工作中的应用和影响？权责发生制又称应收应付制原则，

指凡是在本期内已经发生或应当负担的一切费用，

不论其四、

利润表-收入确认原则：匹配的原则某企业12月22日实现销售收入100万元，

能够实现净利润10万元，

业务人员考虑今年的业绩指标已经完成，

决定把这笔业务在第二年的年初在进行入账？影响：1、

违背记账原则2、

少交纳10万所得税的税金是25%2.5万元二

、

产品销售利润三

、

营业利润四

、

利润总额五

、

净利润

五

利润表基本结构(情景展示）一

、

产品销售收入本期金额累计金额附注：

利润表中五个层级代表的意义及其责任：产品销售利润=毛利：

产品是不是有竞争力？营业利润：

运营管理能力的状况？利润总额和营业利润的差：

企业主营业务之外的收入利润总额和净利润的差：

企业缴纳企业所得税的额度六

、

怎样阅读利润表？眼睛应该盯在哪里?快速建立

“

关注结果的思维”？

把握结果：

从下往上看，

到底是赚钱还是亏钱？L与上年比

？

与预算目比？在哪个层次赚钱还是亏钱？第二步

：分层观察第一步

：把握结果第三步

：项目对比$$标321案例1某企业年底净利润1000万元

（利润获得营业外收入）案例2某企业年底净利润1000万元

（利润获得是产品销售收入）关注企业在哪个层次获得利润？

质量如何？1、

现金流量表2、

经济活动的分类3、

现金流量表的作用4、

怎样阅读现金流量表5、

三张财务报表的关系一、

如何

“快速”

“

阅读”和

“理解”现金流量表？二、

现金流量表的概述：《企业会计准则—现金流量表》

中对现金流量表的定义为：

反映企业一定会计期间现金和现金等价物流入和流出的报表。

现金流量表从动态上反映现金和现金等价物在一定时期的变动情况，

是一张动态报表。现金流量表资产负债表现金流量经营成果财务状况利润表时点时期时期三、

现金流量表的编制基础现金流量表以现金及现金等价物为编制客体，

以收付实现制原则作为编制基础，

将权责发生制下的利润相关信息调整为收付实现制下的现金流量信息。n

现金及现金等价物《企业会计准则—现金流量表》

中明确了现金是指企业库存现金、

可以随时用于支付的存款及其他货币资金，

现金等价物是指企业持有的期限短、流动性强、易于转换为已知金额现金、价值变动风险很小的投资。现金等价物其他货币资金银行存款库存现金现金筹资性四、

现金流量表中经济活动的分类经营性投资性1l

揭示明确企业现金流入和流出的来龙去脉3l

预测，

规划企业未来现金流量情况和财务前景分析评价企业支付能力，偿债能力和周转能力l

有助于分析企业净利润的真实质量及现金流量的影响因素五、

现金流量表提供的信息2l4六、

现金流量表基本结构一、

经营活动产生的现金净流量二、

投资活动产生的现金净流量三、

筹资活动产生的现金净流量四、

汇率变动对现金的影响五、

现金及现金等价物净增加额七、

现金流量的构成及如何阅读现金流量表现金净流量=经营活动的现金净流量+投资活动的现金净流量+筹资活动的现金净流量=（经营活动的现金流入量-经营活动的现金流出量）

+

（投资活动的现金流入量-投资活动的现金流出量）

+

（筹资活动的现金流入量-筹资活动的现金流出量）

金流量是进行企业价值判断的重要指标

现金流量是企业持续经营的基本保障

现金流量是企业扩大再生产的资源保障

现金流量是影响企业流动性强弱的决定因素八、

现金流量对企业的意义重大销售现金比率=经营活动现金净流量/销售额

×100%经营净现金比率=经营活动的现金流量/净利润

×100%利润的现金含量=最好是大于1(付现成本和非付现成本）现金流量对企业的意义重大九、

现金生成能力现金流某企业年净利润实现2000万，

董事长通知财务总

监，

这个周发奖金，

财务总监说，

不好意思董事长，账上没钱！十、

三张报表勾稽关系是怎样的？（一）

资产负债表与利润表u

利润表中的净利润是所有者权益的一个组成部分u资产负债表将各个会计期间的经营成果联结在一起，

它是两个会计期间利润表之间的桥梁。（二）

资产负债表与现金流量表u

资产负债表中“货币资金”的年末数与年初数之差与现金流量表正表中的“现金及现金等价物净

增加额”相等u

现金流量表中的“投资活动现金净流量”是指企业长期资产增减变动所引起的现金流量的增减变动，它依据资产负债表中的“

固定资产”、“无形资产”等长期资产项目及相关账户资料来反映；u筹资活动是指导致企业所有者权益及借款规模和构成发生变化的活动所引起的现金流量的增减变动，它主要依据资产负债表中的“银行借款”、“应付账款”等负债项目来反映。图示：

三张报表勾稽关系是怎样的？三、

管理者阅读财报的“七个绝招”1、

阅读资产负债表的三个“绝招”2、

阅读利润表三个“绝招”3、

阅读现金流动表的一个“绝招”4、

运营中两个“基本理念”运营资本需求量-OPM战略负债状况及适度负债资产的流动性和盈利性一、

CEO-资产负债表解读营运资本需求量WCR=应收账款+库存-应付账款应收账款+预付账款+库存-应付-预收账款OPM战略-

“otherPeople'sMoney”苏宁，

国美，

家乐福、

沃尔玛我们的目标-运营资本使用量越来越少1、

营运资本需求量与OPM战略【案例】

苏宁电器OPM战略(一)订单制造法一存货的有效管理-物流系统(二)苏宁电器销售网络增强，

进而增加其与供货商的议价能力苏宁电器

通过扩大销售网络而增强的议价能力，

进而增强了企业的财务弹性。(三)苏宁电器应收账款信用管理苏宁电器通过运用OPM战略，

通过对供应商资金的较高占用，

实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。

苏宁电器以

“集中采购”“统一配送”“标准化复制”等经营模式降低了经营成本和费用，

运用

“OtherPeople'sMoney”

实现了较高的市场占有率和品牌影响力，

增强了其议价能力获得了更大的利润。资产的流动性=资产变现能力流动性和盈利性是反向关系流动性越强盈利性越弱三控原则：销售环节=控制应收；生产环节=控制库存；采购环节控制应付思考：

500万现金，

和500万房产，

那个流动性会更大呢2、

资产的流动性与盈利性控制流动性的原则流动性与盈利性中度负责政策股东权益低度吴士农语：

不负债是傻瓜，

过度负债是大傻瓜！3

、

负债状况及适度负债高度负债的节税效应ROE增加效应业财融合下的精细化成本管控会计利润和经济利润EVA二、

CEO-利润表解读一个很有趣的讨论，

在课堂上教授问学生，

如果一个企业当年的利润表显示净利润是5万元，

这个企业盈利了吗？

几乎所有的同学都举手，

告诉教授盈利了！

教授从了从肩膀说不一定，

从管理会计的角度的解释不是这样的？企业股东投入是100万元，

如果股东把钱存在银行，

就能够获得6%的无风险收益，

同学们做了思考：

投到有风险的企业赚了5万元投到无风险企业能获得6万元，

感觉确实没有盈利！EVA=盈利超过机会成本的部分2010年1月，

第一次提出央企负债人的考核按着经济增加值参考值5.5%1

、

会计利润与经济利润某企业在银行贷款100万元，

年利率为10%

所得税率是25%，

能节税多少？利息=100万*10%-=10万10万利息计入财务费用，

利润减少10万元，所得税=10*

（1-25%）

=7.5%在缴税的时，

少缴纳2.5万

（前提是盈利企业）负债可以提高=ROE

（负债可以提高股东投入的单位报酬率）2、

负债的节税效应和盈利效应

【案例,3、

精细化降本增效管理思考：

增加1元收入和降低1元成本那个对利润的贡献大呢？降低成本是企业的

“另类”利润！温馨提示：

下面章节还有讲解不在累述经营性现金净流量协调发展可持续增长3、

CEO-现金流量表解读l

资产和销售收入l

资产和利润l

收入、成本、利润、

现金l

现金和利润l

营运资本占资产比重逐渐减少现金净流量与两个概念经营性现金净流量

王中王整体可持续自我可持续资金可持续可持续增长协调发展 CEO-现金流量表和两个基本概念四、

【情到灵魂深处】

的数据1、

数据分析的商业逻辑2、

五维分析法：企业盈利能力、运营能力、

偿债能力、现金流量分析、

及发展能力分析3、

运营资金管理模型财务情况的总体评价盈利能力

运营能力

偿债能力

现金流量

发展状况1

、

数据分析的商业逻辑-五个维度分析与行业比•

行业平均•

行业先进•

比率分析法•

横向分析法•

趋势分析法•

结构分析法•

综合分析法•同期比较•

上期环比•

预算差异2

、

常用的数据分析方法与自己比1、

企业盈利能力分析从哪里入手？1.

销售毛利率=主营业务利润/销售收入净额×100%2.

营业利润率=营业利润/销售收入净额×100%3.

销售净利率=税后净利润/销售收入净额×100%4.

净资产利率=税后净利润/平均净资产×100%5.

总资产净利率=税后净利润/平均总资产×100%相关要点：

收入的确认1

、企业盈利能力分析从哪里入手？2

、指标计算要注意的问题

资产负债表和利润表之间的关系

时点和时期的关系产生的结果●重要客户不稳定、

不确定●利润不靠主业靠投资●主营产品属于国家淘汰类范围●靠税收优惠或财政补贴吃饭●重要商标、

专利等随时可能失去利润的来源比利润本身更重要！3

、

判断公司盈利持续性标准不可持续盈利能力的5个特征：利润表第一年500,000120,000380,00024%348,000-32,0006

.4%8,00024,000营业收入营业成本毛利毛利率销售管理费用财务费用营业利润营业利润率所得税净利润第二年620,000140,000480,00022

.5%348,000-132,00021

.29%33,00099,000第三年700,000

150,000

550,000

21

.42%388,0006,000

156000

22

.28%39,000117,000附注

关注点:期末期初期末期初流动资产负债货币资金222,000223,000短期借款100,000-应收账款60,00040,000应付账款14,00010,000存货32,00030,000预付账款240,000240,000非流动资产所有者权益固定资产300,000120,000实收资本400,000400,000累计折旧100,000120,000未分配利润240,000123,000总资产754,000533,000负债+所有者权益754,000533,000附注：

净资产收益率

（ROE）

=净利润/平均所有者权益*100%资产负债表68青岛海尔6.65

.468.828

.27TCL集团15

.741

.831

.

666

.78美菱电器22

.841

.732

.086.5格力电器5

.466.37

.7227

.592012年度家电行业盈利能力指标横向对比主营业务利润率

(%)总资产收益率

(%)净资产收益率

(%)销售净利率

(%)名称毛利率高低、

销量多少、

人为因素对利润产生影响1、

成本结转方法：先进先出法/加权平均法/个别计价法2、

折旧计算方法：平均年限法/加速折旧法3、八项减值准备的计提：短期投资、

应收账款、

存货、

固定资产、

长期投资、

无形资产、

委托贷款、

在建工程4、

费用摊销：一年摊销/二年摊销/三年摊销5、借款利息：

固定资产借款利息，

可资本化or费用化

，

视具体情况判断4

、

影响盈利能力的因素？2、

企业偿债能力分析怎么分析？1、短期偿债能力:*流动比率=流动资产/流动负债欧美标准至少为2*速动比率=速动资产/流动负债=(流动资产-存货)/流动负债欧美标准至少为1*现金比率=可动用的现金/流动负债2、

长期偿债能力:*资产负债率=负债/资产*100%

（产权比率=负债/股东权益*100%）-当资产负债率>1，

为高负债和高风险；

当40%<资产负债率<60%，

为合理负债；

当资产负债率<30%，

为低负债。3、利息保障倍数=息税前利润/利息费用1

、企业偿债能力分析年度

流动比率速动比率现金比率2010

1

.26

1

.070

.542011

1

.210

.980

.502012

1

.27

1

.040

.52附注1

：

海尔短期偿债比率横向名称青岛海尔TCL集团美菱电器格力电器流动比率1.261.131.341.08速动比率1.070.870.990.86现金比率0.520.390.390.37附注2：

海尔2012年短期偿债能力比现金比率=

（货币资金+有价证券）

÷流动负债四、

【情到灵魂深处】

的数据1、

企业运营能力分析从哪里入手2、

企业发展能力如何分析1、

企业运营能力分析从哪里入手？1、

企业运营能力分析-商业逻辑？l

总资产值周转率=营业收入/平均总资产l

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款l

存货周转率=营业成本/平均存货

周转率=周转次数=销售收入/平均某资产

周转期=周转的天数=365天/周转率思考：

某企业拥有运营资金100万

，

一年周转一次、

周转三次那个更好呢？2

、企业运营能力分析指标①营运资金周转率

（次数/年）

=销售收入/(平均流动资产-平均流动负债)②

应收帐款周转率

（次数/年）=销售收入/平均应收帐款③

应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率④

存货周转率

（次数/年）=销售成本/平均存货⑤

存货周转天数=360/存货周转率⑥

流动资产周转率

（次数/年）=销售收入/平均流动资产⑦固定资产周转率

（次数/年）=销售收入/平均固定资产⑧

总资产周转率=销售收入/平均总资产2010/12/3128

.2913

.052

.072011/12/3123

.909

.431

.852012/12/3119

.038

.411

.

61可以看出

，

应收账款周转率、

存货周转率和总资产周转率三年来持续下

降

，

。

这表明海尔三年来的营运能力有所降低。3

、

海尔运营能力纵向对比

（和自己比）应收账款周转率总资产周转率存货周转率截止日期青岛海尔TCL集团美菱电器格力电器23

.909

.3814

.0573

.529

.435

.

694

.224

.211

.850

.901

.201

.034

、

横向分析

：

和同行业对标比应收账款周转率总资产周转率存货周转率名称2、

企业发展能力如何分析？1

、企业发展能力分析●销售增长率销售增长率=本年销售额-上年销售额)÷上年销售额×100%●净利润增长率净利润增长率=

（本年净利润-上年净利润）)÷上年净利润×100%●利润总额增长率利润总额增长率=

（本年利润总额-上年利润总额）)÷上年利润总额×100%●资产总额增长率资产增长率=

（本年资产总额-上年资产总额）)÷上年资产总额×100%截止日期2010/12/312011/12/312012/12/31主营业务收入增长率83.7221.588.41净利润增长率7732.2119.55净资产增长率-9.9718.7733.69总资产增长率32.6435.7325.092、

海尔发展能力指标

（和自己比纵向比较）青岛海尔8

.4119

.5533

.

6925

.

09TCL集团14

.31-23

.

844

.

937

.

74美菱电器3

.3681

.

024

.463

.

73格力电器19

.4340

.5650

.

0826．

243

、

2012年度发展能力指标横向比较

（和同行业比）主营业务收入增长率净资产增长率总资产增长率净利润增长率名称四、

【情到灵魂深处】

的数据1、

运营资金管理策略：2、

应收账款、

库存、

应付账款管理模型一、

应收账款管理1

、应收账款全过程的管理2、

通过账龄分析应收账款质量●应收账款质量高低是与其账龄的长短密切相关的：账龄越长，

应收账款能回收的概率越低，

其质量也越差。根据美国著名商账风险管理公司邓白氏的调查结果：

立即追讨立即追讨1个月2个月3个月6个月9个月1年2年平均收账成功率98.20%93.80%86.20%73.60%57.80%42.80%26.60%13.50%

以物抵债

货物返回

债换债

债转股

保理

第三方3

、

呆账重组-处理方法【习题讲解1】

：

赊销决策某公司目前实行的是现金销售政策

，

年销售额1个亿。

若改成90天账期的赊销政策

，

预计年销售额会增长20%

，

若变动成本率为80%

，

资金成本率为6%

，

坏账率为1%请问：1.是否调整收款政策？

（维持现销还是执行赊销政策）2.若调整为赊销政策

，

则预计为公司带来的实际收益或损失是多少？【习题答案】1、

赊销后增加收益=1*20%*20%=400万

（增加销售）2、

增加成本=1.2亿*1%坏账+1.2亿*90天/360天

（账期）

*6%=300万思考：

赊销增加收益与成本比较

考虑赊销

（财务决策）

占领市场

（非财务因素）

资金非常紧张

（不考虑赊销）二、

库存管理应对策略1

、存货成本解析原则：

总成本最小总成本=购买成本+订货成本+持有成本1.资金占用成本

5.存货保险成本2.仓储保管费用3.装卸搬运费4.存货折旧与陈腐成本■一次到货：

经济订货批量Q*=■陆续到货：

经济订货批量Q*=K：

每次订货成本D：

货物需求总量Kc：

单位储存成本P：日到货量d：

日耗用量■当价格随购买数量变化时

，

采购成本为相关成本

，

否则为无关成本2

、

经济订货批量√采购费用预算控制√物流方式和路线优化√经济订货批量采购、

安全库存管理√供应商管理库存

（VMI）

、

联合管理库存

（JMI）

√拉式生产

，

精益管控√存货地点整合、

仓库级次和数量控制、

库存共享√ABC分类管理√5S管理

，

定期盘存

，

及时处置呆滞料3

、

订货成本和持有成本控制4

、ABC存货分类管理法■A类存货：

金额巨大

（70%-80%）

，

品种数量较少

（10%-20%）

，需分品种重点管理；■B类存货：

金额一般

（10%-20%）

，

品种数量相对较多

（20%-

25%）

，

需分类别一般控制；■C类存货：

金额较小

（5%-10%）

，

品种数量繁多

（60%-65%）

，需按总额灵活掌握。管理策略：

检查频率、

防范措施程度、

单独采购还是联合采购、

库存控制的程度三、

应付账款管理思路和对策1

、应付账款管理的思路和对策【案例分析】

：某公司目前对某供应商年采购额为12亿

，

付款期60天。

经与供应商沟通

，

若改成货到付款的现购政策

，

预计可降价1.5%

，

若资金成本率为6%

，

请问：1.是否调整付款政策？

（维持赊购还是执行现购政策）2.若调整为现购政策

，

则预计为公司带来的实际收益或损失是多少？调整前12亿*60/360*6%=0.12调整后12亿*1.5%=0.18以上是财务分析的角度-同时要考虑非财的因素

（考虑现金流影响

，

供应商的意愿）应付账款管理策略产品的话语权

，

生命曲线

，

收益曲线等

，

运营模式

，

行

业对标等诸多因素都有关系。【案例分析】五、

关于成本的二、

三事1、

企业成本理念与如何分类的？2、

【模型解析】

本-量-利基本原理3、

【案例解析】

保本销售额和保本销售量的计算方法1、

认知成本会计成本=利润的减项管理会计成本=无价值的资源耗费和低效率会计成本PK管理会计成本2、

会计产品成本：企业在生产产品过程中所发生的各种耗费。

与产品生产直接相关。3

、会计期间费用：企业经营期间所发生与产品生产没有直接关系的各种费用。

期间费用直接计入经营期间

，

不计入产品3、

经济视角成本=无价值资源耗费+资源的低效率树立

“大成本”理念

，

大成本的核心是提高资源的投入产出率

，

提高企业竞争力；

而不单纯是降低浪费、

削减开支。资源消耗

“无价值”

的体现◆各种资源消耗的浪费现象◆不符合客户需求的设计◆不符合客户需求的质量◆不符合客户需求的功能◆非增值的流程环节

◆

…

…4、

资源使用

“低效率”

的体现◆库存过多、

应收账款多◆资金闲置、

资产闲置、

人员闲置◆经营周期长◆集团资源未整合，

综合利用率低◆无效资源未及时处理◆程序过多，

流程繁琐◆结构不合理

◆

…

…站在利润的高度看待成本！站在投入产出的高度看待利润！——从投入产出的高度进行降本增效1.从变动特性看□固定成本□变动成本□尽量将固定成本转变为变动成本□运用情形2.从成本分担看□直接成本□间接成本□尽量把间接成本算细

，

转化为直接成本化间接成本为直接成本

，

作业成本核算简介作业消耗资源

，

产品消耗作业5、

成本的十组特性3、

成本的其他特性3.从可控特性看□可控成本□不可控成本□尽量把不可控成本转化为可控成本4.从决策相关性看□相关成本□沉没成本

案例分析5.从发生频率看□日常性成本□专项性成本□管理方式的差别6.从价值特性看□增值性成本——必要的成本□非增值成本——不必要成本4

、成本的其他特性7.从外在表现看□显性成本□隐性成本隐性成本一般有哪些？隐性成本不像现实成本那样，

容易看得见摸得着，很容易被忽视，

如：

>>资源占用：

资金占用、

资产闲置、

时间占用等>>效率低下：

生产经营效率、

人力资源效率、

管理效率等>>结构不合理：产品结构、客户结构、组织结构、产业结构等>>非价值投入：

不符合客户需求的研发、设计、功能、质量过剩、

重复投入等8.从流程环节看□研发成本□采购成本□生产成本□管理成本□营销成本□物流成本

□

…

…5

、成本的其他特性9.从未来影响性看□作业性成本□策略性成本10.从时间段看□阶段成本□生命周期成本产品生命周期成本是指从产品的开发、

生产、

销售、

售后服务、客户消费到产品报废的整个生命周期来看所发生的成本。

它需要从

系统的角度看成本控制>>从企业的角度：

研发投入高

，

可能生产成本低

，

售后成本低；生产成本低可能售后成本高；>>从用户的角度：

购买成本高可能运行成本和维护成本低

，

购买成本低可能运行成本和维护成本高>>从社会角度看：

还要考虑报废处理成本、

回收成本和环境影响成本等房屋租金银行利息机器折旧市场投入管理费用人工水电金额盈亏总成本(固定+变动)2

变动成本6、

本-量-利分析理论依据平衡点

盈利1

总收入4产量销售额平衡点固定成本销售量平衡点原材料亏损3本量利解决问题

（定价、

投资策略）利润

＝销量×

（单价-单位变动成本）

—固定成本保本点

（销量）

＝固定成本/单位边际利润保本点

（收入）

＝固定成本/边际利润率保利销售量=固定成本+目标利润/单位边际利润保利销售额=固定成本+目标利润/边际利润率7、

本-量-利解决的实际问题【例题】若某企业2018年生产的某类产品每支市场售价12元，

生产该产品每支的原料成本4元，

辅料成本1.5元、

包装成本0.5元，

工人工资和福利1.2元、

能源动力0.1元、

销售运费和佣金提成等0.7元；

另外该公司每年房屋租金250万、

厂房及设备折旧950万、管理人员工资社保750万、

贷款利息450万、

广告和市场拓展1400万、

其他各种费用

（办公、

咨询、

安全、

水电等）

200万。请问：1.公司每卖一支产品的边际利润多少？2.公司销售多少支产品刚好保本？3.若公司2018年销售1300万支，

利润多少？4.若公司2018年目标利润4000万，

需要卖多少支产品？1.公司每卖一支产品的边际利润多少？

（单价-单位变动成本=12-8=4）2.公司销售多少支产品刚好保本？

（保本点=固定成本/单位边际利润）

=固定成本4000万/4=1000个

（保本销售额量）3.若公司2018年销售1300万支，

利润多少？

（300万*4）

=1200万4.若公司2018年目标利润4000万，

需要卖多少支产品？目标销量=

（固定成本+目标利润）

/单位边际利润=

（4000万固定+4000万利润）

/4=2000万只【答案1】

：五、

关于成本的二、

三事1、“有效建立”管理成本

“六大体系”2、

【案例】

降本增效行动计划

健全成本管理六大体系1、

定额

，

标准

，

有效；执行与2、

财务牵头

，

与业务部开会议

，

分工、

执行；

建立

（财务是归口部门）3、

定期修订1、

成本定额/标准体系执行和修订？成本定额体系谁来建？有没有？2、

成本核算体系成本核算方向=财务核算-管理会计粗放核算-精细化核算单一维度-多维度准成本-全成本（生产成本+营销成本+管理成本+研发成本）粗放-精细化-多维度1、

产品成本2、

客户成本3、

订单成本4、

项目成本5、

生产工厂-车间-班组-机台6、

销售部-省、

大区、

部门-业务基础建立1、权责明晰2、

单据记录准确3、

计量细化4、

定额5、

会计/统计6、

信息化•

全员、

全过程、

全方位•自上而下定战略，

定目标，

定政策；•自下而上编制预算、

编制计划、

定执行方案•终极目标：

全员努力，

责任到人，

资源有效利用u固定成本-增量预算法u变动成本-弹性预算法u专项成本-零基预算法u

分类预算u

依据明确u

目标导向u

政策控制3、

成本预算体系①

方法-八大方法结合起来②

控制的行动-方案-计划③

内控制度-收发存流程，

材料限额领用,内部审计制度,仓库的独立设计4、

成本控制体系•成本定期分析：

月，

季度，

年；•分析的核心-找差，

找因，

找法；•

标准定额-单耗-是尺子；•全面预算-总耗-是尺子；•分析的目标：

实际发生和尺子•最终找到改善的方法

方法：1、

财务把差异的数据给到业务部门，

业务部门自己总结分析，

汇总2、

财务协助找到办法；

财务部门要下沉到一线，

与业务讨论分析找差，找因，

找法。5、

成本分析体系6、

成本考核方法目标具体行动措施责任人时间业绩贡献资源投入单位生产成本降低10%，由120元/kg降到108元/kg1、

将现有工序B的人工操作改成自动化操作,

降低人工成本设备部生产部2017.3.31全年节约人工成本

4*1*9=36万自动化设备40万+改造费10万2、

通过组织调整压缩辅助管理人员2人人力资源部2016.12.30全年节约人工成本

2*1*12=24万3、

改进下料工序的工艺排版设计，

提高材料利用率4%，降低材料成本工艺技术部2016.12.30全年节约材料成本

10000*12*70*4%=3

3.6万4、

成立修理组，

对设备维修备品备件进行修旧利废，

降低维修费用，

建立奖励机制设备部2016.12.30100*30%=30万增加1个维修

人员，

维修工具装备8万5、

对车间线路进行改造，

实现分区供电，

降低设备空

转，

节约能耗设备部2016.12.3080*20%=16万线路改造费用

5万6、

合理排产和设备维护，

增加设备利用率。

每月增加

产量1000kg摊薄固定成本1元/kg7、

将可控制造费用分解到班组，

强化责任，

加强考核财务部/2016.12.30降低其他可控费

用预计15万合计单位成本下降13.7【案例】降本增效行动计划表五、

关于成本的二、

三事1、“有效”管理成本

“八大方法”2、

【故事】

机制降本操作方法1.

标准降本2.

预算降本3.

结构降本4.

技术降本5.

规模降本6.

效率降本7.

政策降本8.

机制降本

综合运用成本控制的八大方法1、

标准降本□物耗定额与标准□人耗定额与标准□各种生产费用定额与标准

（机物料费、

水电能耗费、日常维修费等）□各种管理费用标准

（差旅费、

招待费、

办公费、

通讯费、

小车费等）□有没有？

谁来建？

如何建？

如何修订？

如何使用？□变动成本与费用预算□固定成本与预算控制□专项成本与费用预算□预算方法介绍□预算过程控制-预算内-授权预算外-集权2、

预算降本费用分类示例编制方法编制依据编制政策考核政策约束性固定成本（刚性无空间）基本工资、社保、

折旧、保险、

利息、部分税费等增减预算法以上年数据为依据结合预算年度据实编制据实不考核酌量性固定成本（有降低空间）办公、

通讯、小车、

差旅、招待、

办公能耗等增减预算法以上年数据为基础下降一定空间或修订费用定额如：

下降百分比总量严格考核附注1：

固定成本-增减预算法费用分类示例编制方法编制依据编制政策考核政策变动成本材料、绩效工资、生产能耗、部分生产费用、运费、税金等弹性预算法根据定额标准或分析历史数据确定变动规律

（单位费用或费率）如：

单位费额下降百分比或降低费率单位费额

（或费率）

严格考核专项成本研发、大修、技改、

专项管理活动、特殊项目等零基预算法根据项目计划或设计方案确定费用明细构成根据实际控制总额强化过程控制，考核力度稍微弱化附注2：

变动成本-弹性预算法□产品结构优化□客户结构优化□产业结构优化□组织结构优化-扁平化-集中化-共享化□资本结构优化先债后股；

负债本身结构；

期限结构。3

、

结构降本4

、规模降本□批量化□标准化□通用化□模块化-易损部分出模块□集中化-人

，

财

，

物品

，

集中化管理带来效益□社会化-租赁

，

外包

，

第三方有规模效应的-劳动外包等-帮助自己降低成本□技术环节降本√产品规划与研发设计

√工艺与生产方式设计

□技术手段降本√新材料/新技术/新工艺√机械化/自动化/电子化√信息化/互联网化5、

技术降本□提高人的效率--劳动生产力□提高钱的效率-提高资金的效率□提高物的效率-资产的使用效率□提高事的效率-流程优化6

、效率降本□税收政策-行业

，

核心税种

，

地区□财政政策-财政项目补贴□金融政策□科技政策（善于梳理政策

，

国家级

，

省级

，

地区级

，

咨询公司，公司政策利用部门）7

、政策降本8、

机制降本□责任机制-化小机制-海尔的自主经营体

，

阿米巴；□奖惩机制□市场机制□竞争机制-内部

（内部竞争）

外部

（招标机制）

内外（对标）□内控机制-避免产出黑洞【故事】

-韩都衣舍-机制降本-每个自主经营体为自

己工作韩都衣舍-化小核算

，

责任下沉

，

收入中心

，

成本中心

，

利润中心•

老板非本行

，

去韩国签约200个小品牌

，

然后招聘大学生“创业者”

，

三个人一个小组

，

一个美工，一个商务

，

一个客服

，

每个小组注入资金10万元；

运用模式：

自主运用

，

老板不干预；

每次销售

30%交纳公司70%自己使用

，

十万创业金

，

每次进货的额度就销货额度的0.7

，

如果进货额度低于5000

，

就淘汰掉

，

这种商业模式的韩都衣舍

，

非常发展异常快-和投资曲线很相近--温馨提示1：

不要进入成本控制的误区□以牺牲品牌和质量为代价来降低成本□以牺牲员工成长和福利来降低成本□以牺牲必要的可持续投入来降低成本六、

【全面预算管理如何巧落地？

,案例1

德龙集团和四川长虹失败的警示案例2

GKN公司基业长青的秘诀1、

全面预算管理的概述2、

揭示全面预算管理的作用和本质1：“预算主要控制费用开支”2：“预算编制是财务部的事”3：“预算就是指一套预先编制的会计表格”4：“预算不准，

编也没用”5：“既然要做预算，

那年初编制,年底考核就可以了”6：

费时费力：

“手段”与

“

目标”之间经常本末倒置；

讨价还价！7：

有目标、

就去做!为啥要编制全面预算呢？1、你中枪了吗？2、

【例案】

德隆集团的成败曾经的神话：1986年起步一个彩色胶片扩印店，

进过18年的发展，

到2004年成为跨行业跨区域，

跨国经营的大型产业控股和金融控股集团；

控股和参股的企业有262家，

并参股和控股了20家金融机构，

证券公司，

租赁公司，

信托公司，

商业银行，

鼎盛时期，

产业夸14个，控制资产120亿，

于2004年8月25日被中国华融资产管理公司进行托管-资金链断裂-轰然倒塌！经营活动现金流不多筹集的资金用于项目并购投资回报不能马上产生2002年年报时，

Apex公司拖欠四川长虹的货款金额为38.29亿元，

整体销售额度是45亿，

当时就已经受到市场很大的质疑，

而公司2003年年报应收Apex公司的欠款不仅比年初时增加了6.22亿元，

同时还出现了9.34亿元账龄在一年以上的欠款。

四川长虹虽已经为此计提了9338万元的坏账准备，但应收账款给公司带来的风险已经开始显现。3、

【例案】

四川长虹集团的成败四川长虹的启示英国工程和工业服务集团集团

（GKN）

：1759年至1774年，

铁匠作坊；1775年至1815年，

钢铁冶炼；1865年成为全球最大的钢铁制造商；二战期间，

英国政府的军火供应商；1970年代后实行多元化战略；1980年代后主营业务集中在车辆动力制造上；目前身份——汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商下列产品的制造业务为全世界第一：汽车传动系统独立的飞机结构件和航空航天复合材料部件

粉末冶金制件新型合金粉末汽车用金属催化转化器抗排污过滤器4、

【案例】

GKN集团为何

“基业长青”？分析1-完整的体系-董事会高度重视分析2-在预算执行的过程中-不断的分析和复盘分析3

GKN集团案例启示：1、任何决策，

必须以

“数据说话”

，

预算数据越充分，

预算管理越扎实；2、

计划是战略的延续，

是连接战略与预算的桥梁；

预算是战略、

计划

“落地”

的工具；3、

领导高度重视，

董事会直接参与战略制定预算编制和预算监控，

是预算管理的主体；4、

预算考评及其奖惩保证了预算的严肃性和发展方向；5、

日常化、

制度化的预算管理保证了预算方案的有效落实预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，

而是为确保集团战略目标实现的组

织手段——GKN的预算理念5、

全面预算管理概述1、

①预测→②

•

预计→③

•

预算2、

全面预算是对企业内部各部门，

各单位的各种财务和非财务资源进行分配，

考核，

控制，

以便有效的组织实施生产完成经营目标，

是企业的全过程，

全方位，全员参与的预算管理凡事预则立，

不预则废！预算前世“横道边，

竖到底”这个世界将会迎来一个

“全面预算管理”

的新纪元横到边

竖到底6、

全面预算管理的前世今生

（情景化的比喻）……

目标计划执行绩效战略1.

从

“现实管理”

向

“未来管理”转变；2.

从

“感觉管理”

向

“数据管理”转变；3.

从

“

即兴决策”

向

“理性决策”；4.

从

“无责任管理”

向

“全面责任管理”；5.

资源分配从“无序”

向

“有序”转变；6.

从

“责任管理”

向

“承诺管理”转变7.

从

“开环运营”

向

“

闭环运营”转变8.

从

“三线管理”

向

“一线管理”转变9.

从

“个性治理”

向

“制度治理”转变10.从

“事后管理”

向

“过程管理”转变7、全面预算管理的“十大转变“景象全面预算管理-如同放风筝是业财融合可以量化的工具，

是业财融合的抓手、

战略落地的工具，

成本控制的尺子，

风险控制的手段增加目标达成的确定性1：“编预算的目的是为了目标实现的确定性2：把执行中可能遇到的问题做了一次演练3：

与预算对比的差异，

发现问题、

管控风险，4：

大型集团统一管理，

做最佳的资源配置

（人，

财，

物，

资源等）8、

全面预算管理的本质

（情景化的比喻）9、

谋定而动—全面预算-重要性预则立不预则废，

充满风险的商业环境中，

无目标的盲动无异于自寻死路！

掌握预算管理的精髓，

打一场有准备的决胜之战！六、

【全面预算管理如何巧落地？】1、

全面预算管理的内容2、

全面预算管理的指标从哪里来3、

谁来做全面预算4、

全面预算管理

“五步法”如何操作④

②采购预算存货调整

产量预算③

⑤

⑥直接材料预算

直接人工预算

制造费用预算资本预算⑧

销售费用预算⑨

管理费用预

算⑩

财务费用预

算筹资预算13预计损益表1、全面预算管理的内容

经营目标⑦产品成本预算预计现金流量表预计资产负债表销售预算①1112•

销售量/价格预算•

销售收入预算•

回款预算•

生产量/生产预算•

生产成本预算•

直接人工预算•

直接材料预算•

制造费用预算•

材料采购预算•

存货预算•

营业费用预算•

财管费用预算等2、

全面预算编制内容-经营预算•

权益性投资预算•

债权性投资预算•

固定资产投资预算•

无形资产投资预算•

项目投资付款预算•

固定资产及折旧预算•

固定资产处置预算•

无形资产购置及处置预算3、

预算编制的主要内容-资本预算•

应付账款预算•

税费金预算•

财务费用预算等•

现金流量预算•

融资预算•

应收账款预算4、

预算编制的主要内-财务预算公司年度

预算目标部门预算

部门预算

部门预算公司预算5、

战略、

经营计划与预算的关系部门年度经营计划部门年度经营计划部门年度经营计划公司年度经营计划战略行动计划战略行动计划战略行动计划公司战略长期目标

中期目标企业级的年度目标各部门的目标员工的目标（年季月）使命

愿景年度策略研讨会季度预算分析会月度烧烤会周清管理日清管理年终总结会企业年度预算各部门预算员工的月/周计划全体员工的日计划考核/激励机制策略分析策略分析策略分析6、

企业目标从哪里来？目标100%实现！过

程

管

理

体系战略研讨战略主题目标

计划

预算过程监控理念：

自上而下定目标和政策自下而上编制预算和计划7、

全面预算管理“五步法”编制逻辑

薪酬

战略绩效方式内容全员培训组织领导、

子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、

程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议8、

全面预算管理编制前的准备工作239、

如何操作全面预算管理？预算工作搭框架

建制度

定模板

填数据谁干活，

谁做预算；

各部门一个不能少；

全员参与包括老板；大家一起行动，

共同谋划：

目标、

行动、

资源、

方案、

执行、

分析、

控制、

考核。预算管理部责任中心责任中心责任中心提供基础数据，

配合工作组解决相关问题整体协调，

编制并收发预算表格年度预算最高决策层预算工作委员会10、

全面预算的组织结构-部门责任分工总体预算分工组织结构预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、

副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。•

审议通过有关预算管理制度；•组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；•

审议通过预算目标、

预算编制方法和程序；•

审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；•协调和解决预算编制过程中的矛盾；•将经过审查的预算提交董事会审批，

董事会通过后下达正式预算；•检查、

监督和分析预算执行情况，

提出改善措施；•提出修订和调整预算的建议，

对于预算执行中出现

的矛盾进行调解和仲裁；•

审定公司年度决算，

并提出考核奖惩意见。附注1预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置1.传达预算的编制方针、

程序、

具体指导分厂、

部门预算案的编制；2.根据预算编制方针

，

对分厂、

部门编制预算草案进行初步审查协调和平衡、

汇总后编制集团公司的预算案

，

一并报全面预算管理委员会审查；3.在预算执行过程中，

监督、

控制分厂、

部门的预算执行情况；4.每期预算执行完毕

，

及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；5.遇有特殊情况时，

向全面预算管理委员会提出预算修正建议；6.协助全面预算管理委员会协调、

处理预算执行过程中出现的一些问题。附注2责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。1.提供编制预算的各项基础资料；2.编制本责任中心预算草案；3.监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；4.根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；5.协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；6.定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。附注3必须坚定：

业务部门是”演员

“是

“主角”必须认识：

预算≠数据+表格组织：

团队组织而不是财务唱独角戏编制：

将年度工作计划和预算融为一体四会：

战略研讨会、

预算启动会、

预算对话会、

预算签字会全面预算的核心是业务部门会算账，

愿算账11、

终极目标：

做好业财融合，

促使全员同心快速奔跑！六、

【全面预算管理如何巧落地？】1、

成本费用预算的演示2、

全面预算管理要注意的问题1、

成本费用预算的关键？1、

分类预算2、

依据明确3、

目标导向4、

政策控制1、

分类预算固定成本-增量预算法变动成本-弹性预算法专项成本-零基预算法成本费用分类示例编制方法编制说明编制政策考核政策固定成本约束性固定

成本

（刚性

无空间）基本工资社保、

折旧保险、

利息部分税金。增减预算法以上年的数据为

依据结合当年的

实际据实不考核酌量性固定

成本

（有降

低空间）部分基本工资

办公、

通讯小车、

招待费

差旅费、

办公

耗材等。增减预算法以上年的数据为

基础增减，

并说

明增减的依据1.费用标准政策2.费用下降百分比总量严格考核附注1

成本费用预算的基本思维成本费用分类示例编制方法编制说明编制政策考核政策变动成本材料，绩效工

资，生产耗费

，部分生产费用

，销售费用，营

业税金等弹性预算

法根据等额标准分析历

史数据，确定变动规

律

，（

单位成本*费

率或业务量*收入）成本定额单位费额下降百分比或者费率下降要求单位费额或者单位费率严格考核专项成本研发大修技改专项管理活动特殊项目等零基预算

法根据项目计划或者项

目方案制定费用明细根据实际控制总额强化过程控制

，考核力度微弱

化附注2成本费用预算的基本思维2、

依据明确l

价的依据：

定额，

标准，

政策，

费率

要求l

量的依据：

产量，

销量，

业务量，

收入，

人数，

天数，

次数等l

计算公式：

计算过程l

合同协议等l

降本增效的改善策略等3

目标导向l

单位成本目标

（单位生