医院信息系统项目执行阶段项目管理

医院信息系统项目执行阶段项目管理

目录

前言..................................................................2

1.执行阶段项目管理内容.............................................2

2.项目管理..........................................................2

3.医院信息化建设中存在的问题和项目管理的必要性....................3

3.1.“信息孤岛”效应.........................................................3

3.2.医院信息化建设管理经验不足，工期拖延现象普遍...........................3

3.3.信息系统后期维护不力....................................................4

4.医院信息化建设中项目管理的应用要点................................4

4.1.综合管理..................................................................4

4.2.范围管理..................................................................4

4.3.时间（进度）管理...........................................................5

4.4.成本管理.................................................................6

4.5.质量管理.................................................................6

4.6.人力资源管理.............................................................7

4.7.沟通管理.................................................................7

4.8.风险管理.................................................................7

4.9.采购管理.................................................................7

4.10.项目干系人管理..........................................................8

5.项目管理过程中应避免的问题........................................8

5.1.用人不当.................................................................8

5.2.对项目变更未及时采取措施................................................8

5.3.项目范围定义不明确......................................................9

5.4.忽略子项目之间的关联性..................................................9

5.5.风险评估随意.............................................................9

5.6.用户抵触心理.............................................................9

6.执行阶段项目管理重点和难点........................................9

6.1.执行阶段项目管理........................................................10

6.2.执行阶段项目管理的难点..................................................11

7.如何做好执行阶段项目管理.........................................12

7.1.严格按照项目规划执行，慎重对待变更处理.................................12

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7.2.做好项目团队建设........................................................12

7.3.做好项目干系人管理......................................................13

7.4.做好采购管理............................................................13

7.5.做好沟通管理............................................................13

7.6.做好质量控制管理.......................................................14

8.结束语...........................................................14

前言

执行阶段项目管理是按照项目管理计划中确定的工作来实现项目目标。这

是项目最重要的阶段，项目大部分预算都将花费在这个阶段，是投入人力和资

源最多的一个阶段。该阶段包括组建项目团队、实施采购、完成项目目标各项

任务、达成项目干系人的期望、保证项目质量等。

1.执行阶段项目管理内容

执行阶段是医院信息系统项目最艰难的阶段，前期启动和规划阶段主要由

医院领导和信息中心主任完成。进入执行阶段，医院领导一-般只在大的流程上

进行决策，不再参与具体的实施过程。信息中心主任的主要工作包括建设院内

的项目团队、设立信息化领导小组和项目办公室。领导小组和办公室成员并不

限于信息中心人员，而包括项目涉及的具体部门或临床科室的主任、护士长

等。要把院内项目组成员紧密地团结和绑定在项目之上，让他们充分参与项目

实施，了解他们的需求，解决他们的问题。承建方项目经理主要协调公司方各

类资源，包括采购的设备、工程人员、研发人员、测试人员等。甲乙双方的项

目经理要精诚合作，多沟通，共同制订实施方案，对于有争议的地方需要相互

谅解或先搁置起来继续执行其他内容，因为大家的目标是一致的。执行阶段项

目管理的内容主要有指导和管理项目各项工作、管理项目团队、做好干系人管

理与沟通、实施质量保证、进行项目采购等。

2.项目管理

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，以满足

项目需求。每一个项目都会在不同程度.上受到范围目标、时间目标、成本目标

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和质量目标的约束，项目负责人不仅要实现项目的范围、时间、成本和质量目

标，还必须协调整个项目过程，以满足项目干系人（即项目参与者或受到项目

影响的人）需求和预期。

项目管理包括综合管理、范围管理、时间（法度）管理、成本管理.、质量管

理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理十大知识领

域，通过项目管理工具和技术实现项目的全过程管理，最终实现项目目标。

当前，医疗机构信息化建设项目复杂，面对前所未有的挑战，项目管理作

为医院信息化项目建设的科学工具，能够引导项a建设和管理更为高效和有

序，从而实现任务目标。

3.医院信息化建设中存在的问题和项目管理的必要性

行业调查研究显示，缺乏科学管理是导致很多IT项目失败主因。医院信

息化建设项目中常见的工期拖延、维保质量差、管理混乱等，在一定程度上延

缓了医院信息化建设的发展，影响了临床工作，迫切需要运用科学的思路和方

法进行医院信息化建设管理。

3.1.“信息孤岛”效应

医院信息化建设初期，未考虑信息系统之间的兼容性和数据共享性，导致

信息系统相对独立，种类繁多，结构夏杂，无法实现数据共享，从而形成“信

息孤岛”，阻碍医院信息化建设的长远发展。将项目管理的思路和方法运用于

医院信息化建设中，有利于搭建标准统一的数据交换平台及信息协同平台，实

现各系统无缝连接，消除“信息孤岛”效应，实现院内外的医疗数据共享。

3.2.医院信息化建设管理经验不足，工期拖延现象普遍

当前，医患双方迫切希望医院通过信息化建设，提高医疗服务水平和医院

管理水平，提升患者满意度、提高医院竞争力。医院信息化建设项目涉及医疗

服务流程、制度、管理等多个环节，也涉及众多临床科室和职能部门之间的沟

通协作。

在项目建设前期，需求调研是否充分，是否进行了必要的风险评估等对项

目建设的成功与否会产生重要影响。因此，有必要使用项目管理的方法对信息

化建设项目施行全程管理，严格执行计划，并做好各个环节的监督控制，避免

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医院信息化建设项目往往庞大而复杂，首先需要通过有效的范围管理，确

定需求内容，从而定义范围。项目范围管理规定了项目的实施范围和程度，是

衡量项目成功与否的界定标准。

在需求调研方面，可以采取多种方式获取医院各层用户的显性或隐性需

求。主要包括：

会议交流。采用会议方式，而对面地获取明确的需求内容，并及时交换意

见。

现场体验。是获取隐性需求的重要途径，通过到提出需求的相关部门进行

现场体验，增加了解，或通过实际操作，获取不能够表述全面的隐含需求内

容。

采用界面原型。可采用界面原型的方式，让用户直观地确认需求。避免用

户对操作界面不满意而造成返工，延误工期。

分析原有的业务系统和较成功的信息系统。通过对原有'业务系统的分析，

和对当前较成功系统的分析•，比较差异，优，化需求内容，弥补用户所提需求的

不足，从而完善需求，提高服务质量。

范围管理与时间管理和成本管理密切相关。项目建设范围在建设过程中，

如果因为某些原因而扩大，则往往难以避免时间和成本的相应增加。因此，项

目过程中范围发生变更，则应快速采取相应措施，变更进度计划，保证项目顺

利进行。由于医院信息系统的复杂程度较高，牵扯范围较广，项目范围发生变

化的情况时有发生，因此，要求项目管理者，应在时间、成本上灵活调整，稳

步推进。

4.3.时间（进度）管理

项目时间管理简单的说就是确保项目按时完成所需的过程，在项目实施的

过程中具有重要意义。在项目实施前根据逻辑关系把整个项目分解成若干个子

项目，在项目分解的基础上对各个子项目的重要程度进行评估分级，然后根据

其重要等级在时间上分配其实施时间。

在项目实施过程中，应制定项目进度计划，在规定每个子项目的完成日期

时，应考虑子项目的重要等级及先后顺序，把具有相关性的子项目按先后顺序

进行时间安排。每个子项目应有专人负责监督项目进展情况，项目总负责人应

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根据子项目进度情况及时对项目整体进度进行调整。为节省工时，可以将互斥

的子项目安排不同时间进行，将不互斥的子项目并行，避免大量时间间隙的出

现，造成工时浪费。

4.4.成本管理

在医院信息化建设项目中，成本超支是常见现象，因此医院信息化建设需

要重视项目成本管理。项目成本管理就是要确保在批准的预算范围内完成项

目，一般包括计划成本管理、成本估算、确定预算和成本控制四个过程。

在医院信息化建设项目进行成本估算时，常在没有明确系统需求前迅速做

出，且医院信息化建设负责人员和开发公司对信息化建设项目的困难低估等原

因造成成本估算和预算偏低，进而影响信息化建设项目的开发，因此，为了在

预算限制内完成项目，就必须进行严格的成本估算。

在项目进入执行阶段后，成本管理的主要方法是成本控制，主要是监测成

本执行情况，并确保仅当通知项目干系人经核准、影响成本的项目变更可以修

改项目成本。

4.5.质量管理

医院信息化建设项目的质量管理要求在项目建设过程中进行全程监控，而

不仅仅是开发完成后的结果评价。项目质量管理的目的是确保项目满足它所应

满足的需求，除了产品的书面需求，还包括项目干系人对项目其他的需求和期

望。因此，医院信息化项目仅满足对范围、时间和成本的书面需求是不够的，

还应使项目干系人满意。

项目质量管理包括三个主要过程，分别是计划质量管理、实施质量保证、

控制质量。在医院信息系统中，影响项目质量的因素主要包括:功能和特色、系

统输出界面和报告、系统性能、可靠性和可维护性。

在计划质量管理中，要确定每个项目的相关质量标准，把质量标准设计到

项目产品和管理项目所涉及的过程中。

实施质量保证就是为了达到项目质量标准所采取的一系列活动，帮助实施

质量保证的工具有实验设计、基准比较法、质量审计等。

质量控制包括监控特定的项目结果，确保遵循相关质量标准，可以进行质

量控制的工具和技术较多，比如鱼骨图、控制图、检查表、直方图、帕累托图

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和流程图等。

4.6.人力资源管理

医院信息化建设项目涉及科室众多，需要各部门的共同努力和配合，因

此，合理配置人力资源，进行有效的人力资源管理，是项目管理的重要内容。

将项目团队根据功能划分成项目小组，是人力资源管理常用的方法。可根

据子系统或职能不同进行划分。项目实施前，制定项目实施责任分配矩阵，使

每一位团队成员充分认识自己在团队中所应承担的责任。

明确项目总体目标及个人具体工作内容，严格要求每一名团队成员按规定

时限完成自己所辖范围内的工作任务，保证工作质量。在项目实施的过程中，

还可根据某些人的特长，安排特殊的任务，以便加快工作进度。

4.7.沟通管理

沟通管理是在项目遇到各类困难或突发状况忖，推进项目的有效方法。项

目沟通管理的具体形式不定，方法多样，如工作报告、项目文档等。

项目负责人定期召集各子项目负责人以会议的形式进行汇报，及时了解子

项目进展，从而把握项目总体进度。在遇到问题或瓶颈时，及时沟通讨论解决

方案，扩大沟通范围，通过广泛的沟通，达成解决问题，优化处理方案的共

识，从而推进项目顺利开展，提高工作效率。

在医院信息化建设项目实施过程中，当信息系统开发公司和医院需求部门

进行沟通时，技术行话常常使问题变得越发复杂，医院信息部门作为开发公司

和医院需求部门的桥梁，协调各方沟通协作和相互配合，对医院信息项目成功

与否起到重要作用。通过内部有效的沟通，可以避免部门间的内耗及推诿，从

而避免工期延误。沟通管理是解决问题的最有效方法之一。

4.8.风险管理

因此，风险管理对选择项目、确定项目范围和编制项目进度计划和成本估

算有着积极的影响，有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员明确优势

和劣势，并有助于集成其他项目管理知识，有效避免医院信息化建设项目中常

见的缺乏用户参与、需求不明晰和计划编制拙劣等风险。

4.9.采购管理

大多数医院的信息化建设项目是外包给信息系统开发公司来完成的，囚此

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采购管理在信息化建设项目管理中非常重要。项目采购管理包括计划采购、实

施采购、控制采购和采购收尾四个过程。

合同类型是采购管理的重要内容，不同类型的合同应用于不同的场合，三

个主要合同类型包括:固定价格合同、成本补偿合同和时间与材料合同。签订合

同使项目各方明确责权，减少不必要的纠纷，因此项目合同要求条理清晰，内

容详尽。

根据项目的实际需要，签订合同内容一般需要考虑项目设计、技术、设备

内容及质量，违约支付罚款的条款及数额，各类故障问题的定义及赔偿方式，

系统上线前的培训方式，合同款项分批支付方式，设备故障等情况的处理等。

4.10.项目干系人管理

医院需要运用科学的项目管理技术和方法，才能保证信息化建设顺利推进

和开展。信息化建设的发展，更多遵循合作开发、共同发展的双赢建设模式。

以医院信息中心为主体，与专业公司合作开发是国内目前项目成功率较高的建

设模式。

5.项目管理过程中应避免的问题

项目管理是医院信息化建设的科学方法，但在应用的过程中，仍需与医院

实际建设环境相适应，灵活应变，才能有效提高信息化项目建设的效率。

5.1.用人不当

用人不当与资源分配不当是项目管理失误中较为常见的。一个项目能否圆

满完成，人员与技能的配备占有重要地位。用人不当往往导致项目无法成功。

项目管理者首先应全面了解团队成员的技能和工作量分配，将适宜的人选安排

到其所熟悉的专业领域的岗位，发挥其优势。在工作量上，应综合考虑团队人

员情况，进行合理安排，避免分配不当，造成的效率低下。

5.2.对项目变更未及时采取措施

在项目实施过程中，项目变更的情况较为普遍。此时最重要的是及时采取

应对措施处理。项目范围变更往往会与进度变更和成本变更相关联。

为避免预算严重超支或进度拖延，应及时对项目计划进行适当的调整，不

可.放任不管。项目变更应有正式的申请流程及审批流程，变更内容应尽可能详

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尽，以便日后对项目变更进行追溯和管理。

项目负责人在审批项目变更内容时应同时考虑时间和成本可能产生的影

响，从而科学合理的对项目计划进行调整，推进项目顺利进行。

5.3.项目范围定义不明确

项目范围定义不明确将直接导致项目无法满足预期成效，甚至项目无法验

收成功。范围定义是项目管理的重要内容，通过有效的范围管理，确定需求内

容，从而定义范围。项目范围管理规定了项目的实施范围和程度，也是检验项

目成功与否的最有力标准。

5.4.忽略子项目之间的关联性

忽略子项目之间的关联性，往往导致项目进程迟缓，拖延工期。因此，时

间管理在项a管理中的运用尤为重要。

将项目分解成若干子项目后，应对子项目之间的关联性有清楚的认识，避

免影响项目进度的连锁反应发生。在制定项目计划时就应将关联因素考虑在

内，绘制项目关联表，明确各子项目之间的关系，从整体把握项目进度。

5.5.风险评估随意

风险评估是项目实施的关键环节，在制定项目计划的过程中，团队成员可

以以多种形式收集可能发生的风险因素，综合分析这些风险因素可能造成的影

响，对项目整体风险情况进行评估，尽可能采取措施避免风险情况的发生。

充分认识项目过程中可能出现的问题。风险评估是一个科学有效的方法，

切不可过于随意。项目管理者应重视风险评估的重要性，以免在项目进行的过

程中，突发不可预期的问题，从而影响项目进度。

5.6.用户抵触心理

用户对新系统或新界面的接受往往需要一个循序渐进的过程，刚开始产生

抵触情绪是可以理解的，这就要求项目的起始，充分与使用部门进行需求的沟

通，从而化解未来可能引起的阻力。

此外，还可通过专业人员与使用者的沟通，阐述项目给使用部门工作流程

所带来的便利或价值，使用户更容易接受新事物所带来的改变。

6.执行阶段项目管理重点和难点

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6.1.执行阶段项目管理

重点在于项目团队建设和实施质量保证。人的因素是项目成败最大的因

素。项目的临时性决定了项目团队成员属于一次性工作，当项目结束时，团队

成员回归原来的岗位，如何将不同岗位、不同工作性质、不同工作经历、不同

工作风格的人汇聚在一起共同完成一个项目，这是考验项目经理工作能力的重

要时刻。建设项目团队，让所有队员对项目产生凝聚力、认同感和荣誉感，项

目经理需要对团队进行培训、激励和分工。项目是以目标为导向，团队工作任

务也应以目标为导向，充分发挥项目团队每个成员的聪明才智，既不能让团队

成员产生个人英雄主义，又要让他们把精力花在项目工作之上，项目经理要时

刻监控每个成员的工作状态和工作成果，不要让他们偏离项目目标。制订相关

工作制度流程，每周例会，非正式谈心，关心团队成员的家庭等，都是很好的

团队建设方法。医疗技术人员和IT技术人员所从事的都是创造性劳动，让他

们持久性地对一个项目保持热情和参与难度较大，特别是当他们某些愿望达不

到的时候，或当他们很有创造性的思路和产品拿出来却没有得到认可的时候，

他们会失去信心和兴趣。项目经理需要给予支持、理解和鼓励。

质量是项目的生命，一个质量低下的项目注定是一个失败的项目。评定项

目质量的标准：

①产品本身应遵循的质量标准规范；

②实施的工艺、流程的科学性；

③项目干系人对质量的评价。

如计算机机房建设有相应的质量标准规范，软件也有相应的软件质量标

准。符合标准的产品需要有人来将这些产品整合起来提供给用户所需的服务。

好产品不一定具有好质量，这与实施人员的水平、工艺、流程有很大关系。再

如机房精密空调，同一款产品由于摆放位置不同，对空气流动设计小合理，则

恒温恒湿效果差异很大。以上质量保证都有一定科学依据，但项目干系人对质

量评定的唯一标准就是在多大程度上满足了他的期望。即便使用目前最好的产

品、最优的工艺流程，若没有达到或满足干系人的期望，则该项目质量在他们

眼中仍是低下的。医疗是精益求精、容不得半点差错的行业，专业的严谨性使

得医务人员对医院信息系统提出了更高的要求。

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6.2.执行阶段项目管理的难点

在于管理干系人的期望。管理干系人期望是项目经理日常最重要的工作之

一。“人脑能想到，电脑就能做到"，这是所有从事IT人员听到最痛苦的语

言，人们的想象力无穷尽，一转念间千百种想法，若用电脑一一实现，这是不

可能的事情，况且很多想法并不成熟，时常在变，使软件设计的难度增加。管

理干系人期望就是要引导干系人具有一定的计算机思维方式，要能将所思所想

转换成计算机可实现的语言。计算机软件也像道路一样，人们在道路上行走会

受很多限制，同理计算机软件更是严格遵守己定的规则和流程执行，计算机没

有自行创造能力，都是人们预先设置好的指令。限于成本、进度和质量的考

虑，软件产品不可能满足所有干系人的期望，软件产品不可能做得无限庞大来

适应所有干系人的需求。

管理好干系人的期望首先就是要降低干系人的期望。既然世界上没有

100%优秀的软件产品，没有100%不坏的硬件设备，那么在项目确定下来后项

目经理马上要做的就是了解项目干系人的期望值在哪，若太高则必须要说服干

系人降低期望值，期望值以满足日常工作需要为主，能够在一定程度上解决他

们的关键问题，不符合计算机设计规范以外的需求，建议以制度、行政命令和

手工流程辅助解决。

管理好干系人的期望其次就是要努力实现干系人的期望。项目执行阶段是

满足项目干系人期望的阶段，前期投入大量的人力、物力、财力进行调研、规

划、形成问题列表，记录了每个干系人的需求和关犍问题，执行阶段就是要解

决他们的需求和关键问题，前面讲了要降低干系人的期望值，会形成一份更新

后的问题列表，项目每进展一步，必须是为了解决某个干系人的需求或正在解

决他们的需求，定期向他们汇报需求进展情况，是与干系人很好的沟通方法。

当他们的需求和关键问题逐渐得以解决时，他们对项目的配合力度会越来越

大，后面的工作才会越做越顺。当然，随着项目干系人对产品的理解越来越

深，或在应用过程中出现新的需求，那么又产生新的问题列表内容。执行阶段

就是不断解决项目干系人问题的阶段，当这些问题都解决了，项目也快结束

了。

管理好干系人期望最好的方法是让他们参与到项目中来，与项目团队成员

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共同去完成他们的需求和关键问题。这不仅可以拉近双方的关系，还可以通过

共同努力让项目干系人了解团队工作，让他们产生认同感，理解团队成员工作

艰辛和不易，最好能让干系人主动想办法达成期望。

7.如何做好执行阶段项目管理

执行阶段涉及的人和物最多、最杂，前期规划做得好，在执行阶段则匕较

游刃有余，前期规划做得太粗，则在执行阶段往往会顾此失彼，疲于应付各种

层出不穷的问题。执行阶段本身也是问题、矛盾、冲突最激烈的阶段，只有解

决了这些问题，项目才可能进入到结束阶段，那么如何做好执行阶段的项目管

理呢？

7.1.严格按照项目规划执行，慎重对待变更处理

规划是整个项目执行的基准，严格按照规划执行，不会偏离项目的目标。

但在实施过程中，总会遇到意外事件，有些是在规划过程中已预计到的风险，

有些是没有预计到的风险，但无论如何不要轻易地变更已制订的计划，可以使

用预留资源来保证原定计划完成，或使用赶工、购买外部服务等方式来保证项

目进度。项目一步落后，则容易导致步步落后，最后导致原先制订的计划成为

一纸空文。项目执行阶段前期暴露问题还不是太多，项目经理至少要保证项目

在进入关键阶段之前能够按照计划进行。如上线医院信息系统，至少要保证前

期软件培训、环境准备工作、基础数据准备工作，各种报表、票据打印格式内

容等，要按时、保质完成。医院信息系统项目往往在新系统上线后才是问题需

求大量暴发的时期，此阶段需要大量时间和人力、资金预留，但亦要控制好变

更管理。

7.2.做好项目团队建设

人的因素是项目最大的变数之一，相对来说，产品、技术、方案变动的可

能性不大，即便是变动也是当前市场上更成熟、更先进的。项目团队中人员的

变动有时是致命的，甚至导致整个项目失败。项目团队在组建初期即要考虑每

个团队成员是否能适应本项目的工作，如是否适应该项目的工作方式、项目所

在地的生活习惯，甚至气候条件等。人总会受到外界影响，从而影响到他对项

目的工作态度。对关键核心成员，除了激励、绩效、解决各种后顾之忧之外，

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还要通过制度、协议等法律手段绑定核心成员在项目之中，直至项目结束。另

外，医院在与HIS公司签订合同时，也可在合同中指定必须由某位工程师一直

担任乙方驻场项目经理，这样HIS公司一般不敢轻易更换该工程师，否则公司

将派更高水平的项目经理，这对公司项目成本来讲是不划算的。项目团队