科龙复习课程

科龙科龙大事记1984年10月，潘宁在十分简陋的条件下打造出中国第一台双门电冰箱，顺德珠江电冰箱厂成立。1986年，潘宁聘请香港影视明星汪明荃代言容声电冰箱广告，是为港台明星代言第一例。1992年1月底，邓小平视察珠江电冰箱厂。年底，珠江电冰箱厂荣登全国电冰箱厂销量第一的宝座，在这个位置上，他一直稳稳坐了8年。1994年，珠江电冰箱厂改组成科龙集团，新创科龙品牌。1996年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6.6亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣。1998年10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。1998年12月，在没有任何预兆的情况下，潘宁辞去总裁职务；第二年4月，卸任董事长。1999年，继任者王国端发动“科龙革命”。7月，科龙电器在深圳证券交易所发行A股，募集资金10.6亿元。2000年6月，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。2001年4月，科龙电器年报公布，亏损6.78亿元。2001年10月31日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以5.6亿元（后来金额降低为3.48亿元）收购科龙电器20.6%的股权，成为第一大股东。2002年4月，科龙电器公布年报，亏损15.55亿元，创下中国家电上市公司之最。从2002年起，顾雏军实行“顾氏新政”，2003年度中报盈利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的局面。2002年5月，顾雏军宣布在南昌投资3.6亿美元建造格林柯尔科技工业园。10月，以三亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂。12月，以一千万元接手上海上菱电器的两条电冰箱生产线。2003年5月，以4.18亿元控股上市公司亚星客车，宣布投资4亿美元建造年产电冰箱360万台的科龙基地。6月，以2.09亿元受让美菱电器20.03%的股份，成为其最大单一股东，顾雏军宣称投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔—美菱工业园。2003年12月，顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。2004年8月，以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月9日，香港科技大学郎咸平教授在旦大学演讲中公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。2004年11月，深圳证券交易所与香港联合交易所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。2005年1月，香港联合交易所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责，科龙股价应声大跌。6月份，正常经营活动全面停止。2005年7月29日，顾雏军被佛山市公安人员拘捕。9月，他在看守所里将科龙股份转让给青岛海信集团。美菱、亚星等股权相继被收购或转让。2006年8月，科龙电器公布前一年度的年报，宣布巨额亏损36.93亿元，刷新内地上市公司亏损记录，牵涉93宗诉讼官司，公司的净资产为-10.90亿元。2006年12月，海信科龙召开全国营销商大会，主题为“传承、专注、同飞”，目标是“3-5年内成为全国电冰箱第一、全球三强、空调进入全球四强”。科龙的辉煌历程

创业期(1983—1985年)

1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的论证后，用已有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立珠江冰箱厂。设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。

成长期(1985—1992年)

80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又把技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。

从1987年到1992年完成了二到四期技改，并完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。

发展期(1992年至今)

1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。

实施全球战略的核心是：充分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。

为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。科龙——失败原因1、产权体制：科龙创立的年代正是1978年改革开放不久，经济起飞的年代，然而乡镇企业实力较弱，必须依靠政府的大力扶持，科龙正是由潘宁所创，政府出资的乡镇企业。然而随着时代的变化，1992年产权制度明晰化，政权与产权分离的要求愈演愈烈，但政府并不愿意放权，对科龙始终横加干涉甚至直接掌握科龙，使之成为官员调控地方资源的工具。（我认为科龙在政府的大败局中扮演了重要角色。最根本的也在于产权体制。）2、领导人的更替：潘宁的离开无疑是科龙的一大损失，这位企业家有着敏锐的洞察力、远见和雄心壮志，他的默然离开造成了科龙巨大的信念空白，这无疑使科龙大伤元气。3、名不符实的“科龙革命”：两任过客式总裁王国端和徐铁峰整改措施并没有见到效果，反而在这场革命中科龙造成巨大亏所，并且亏损原因也是云雾缠绕的大谜题。等到顾雏军接手时科龙已成为一个被掏空的巨兽。4、个人欲望的膨胀与大规模的并购：收购亚星、美菱等上市公司，需要大量的资金投入，然而顾雏军并为考虑自身的资本实力大规模的收购只是满足他不切实际的梦想以至动用的科龙大量的资金。4、导火线：“顾郎