精益管理-价值流图

价值流图

1价值流图介绍

许多企业按照《精益思想》书中第11章所建议的逐步改变的流程，但只是首先很好的完成了步骤1到步骤3来实施精益管理的改革：步骤1–寻找一个改进经纪人（你自己怎么样？）步骤2–寻找一个专家（一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师）步骤3–通过抓住危机或创造危机在你的公司中激励新的行为然后就直接跳到了步骤5

：步骤5–选择一些重要的内容，然后迅速的消除浪费，你自己都会为你自己在这么短的时间里取得的成绩而感到惊讶而被忽略的步骤4实际上却是最重要的：步骤4–为所有的产品族绘制整个价值流图实施精益管理所总结的教训2行动只是集中在每个产品价值流的一小段上。没有进行系统的价值流改善，遇到问题往往只有绕过去价值流图介绍实施精益管理所总结的教训我们应当重新分组并进行改善活动3价值流=实现客户所需产品或服务的所有的公司业务活动（包括有附加值活动和无附加值活动）： -从采购所需的原料或商品到产品对客户的交付 -产品概念到设计的完成 -订单到现金的确认和入账价值流的定义价值流图介绍

价值流流程货物准备流程接收订单最终产品原材料流程运输交付4价值流改进（流程改进）消除浪费（过程改进）基层作业高层管理工作重点流程改造和过程改造价值流图介绍

5价值流图（ValueStreamMapping）

是一个使用铅笔和纸的工具，使用符号语言绘制作业流程的图形来描述作业流、信息流和物料流来体现企业的价值流向价值流图的定义价值流图介绍

6提供集成物料流、信息流和作业流的可视化工具支持从基础作业到高层管理的多层次持续改进为企业的绩效改进计划提供基础支持价值流图的目标首先要明确的：消除浪费！价值流图介绍

71.绘制当前状态图流程2.设计未来状态图Tues.&Fri.PC&LWeeklyOrderMRPMSSWeeklyOrder#times/daySteelSupplierSteelPin#

pcs#daysorshiftsIIIIStampingDowntimeChangeoverTime=4hr2ShiftsTAKT=2Presses

CycleTime=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycleTime=WeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6WeekRollingForecast6WeekRollingForecastFinishedGoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=CycleTime=TAKT=

ChangeoverTime=Layout=10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventoryTimeProcessingTimeTPc/t=?TAKT=

WIP=

WIP=

WIP=Xpcs/monthStd.PackQty.#shiftsCustomer现在

FinishedGoodsAssemblyLayoutWeldingRolling6-wkForecastWeeklyOrder6x/DayPC&L6-wkforecastDailyLevelBox

DA1

DA2

DA3C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap=Stamping0Overtime2ShiftsMaxSize#MaterialHandlersC/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=SmallLot#OperatorsCustomerX

pcs/monthStdPackQty#ShiftsWIP=WIP=WIP=SteelSupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=??days?days?days?days?days?days?days将来3.创建实施计划马上就开始干吧！1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4THEstablishTAKT&FlowinTankAss'yStampingChangeoverReductionReduceStampingBufferMoveAss'ytoPlant10EstablishTAKT&FlowinSenderAss'yPullToSenderAss'yTraining19992000Activity确定一个产品族价值流图介绍8ScrapManufacturingProcessKaizenLightningBurstOutsideSource/CustomerDataBoxInventoryIoooTruckShipmentFinishedGoodstoCustomerPushArrowSupermarketBufferorSafetyStockManualInformationFlowElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPost工具价值流图介绍

9当前状态图步骤选择一个产品族成立项目团队理解客户需求绘制作业流绘制物料流绘制信息流计算全部作业时间详细补充活动步骤

1:步骤

2:步骤

3:步骤

4:步骤

5:步骤

6:步骤

7:步骤

8:10定义价值流（产品族）从客户段开始识别价值流产品族内所有产品需要经过相同或类似的作业流程绘制公司内部门到部门的流程列出所有产品的名称当前状态图步骤1：挑选一个产品族11成立跨部门的项目团队挑选对产品和流程熟悉的员工确保团队成员都经过了全面有效的价值流图培训了任命一个负责人（一般是作业经理）当前状态图步骤2：成立项目团队跨部门团队订单仓储财务人力资源计划控制领导团队咨询师12作业计划/控制 （每月/每周预测）作业历史数据

（每天/每月计划与实际数据的差异）销售

（产品变更，订单变更）当前状态图步骤3：理解客户需求客户每月需求产品A=产品B=产品C=作业班组数=13CustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=当前状态图步骤4：绘制作业流InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ14步骤5：绘制物料流CustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ当前状态图2x/dayI2x/weekSupplier1,200pcsI1,500pcsI800pcsI500pcs15CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder当前状态图步骤6：绘制信息流16当前状态图步骤7：计算全部作业时间CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder.27days.17days.4days.5days1.0days.18days.02days.008daysTPc/t=2.5days17步骤8：详细补充活动当前状态图使用统一的符号绘制在另一张纸上绘制出更加详细的图形为前面的工作步骤提供信息支持IDiesDieRoomReceivingDieRoomShipping(RemovefromScheduleBoard)DieBenchIDies2shifts12shiftsScheduleBoard(Forecast)ForkTruckPressRoom18FIFO超市信号看板提取看板生产看板均衡作业拉动批量看板看板路径看板架先进先出流最多50件流程改善机会点当前状态图其他的图形符号说明19尽量不要采用属性数据（离散数据），尽量采用连续数据来保证数据的精确性

保证所采集的数据有意义比如采集有效开工时间，区分81.8%与81%的不同是没有意义的比如测量发货时间采用年/月/日/时的连续数据方式，而不是仅仅描述准时/延误这样的离散量数据收集20可收集数据举例作业计划收发货时间表每步流程的处理/加工批量节拍时间有效工作时间和休息时间库存点（地点和数量）在制品（在处理品）库存每周加班时间流程周期时间每步不同产品产生的差异批量转换时间转换频率报废返工停工时间数据收集21裁剪适合你企业的数据箱尺寸数据箱需要预留足够空间允许增加其他附加数据DataBox数据箱数据收集

22发现可改进的各种机会?数据收集

23定义企业未来将如何运作所绘制的未来状况图作为今后实施所用的蓝图设计未来状况图目的没有未来状况图，现在状况图仅仅是张壁纸而已！24设计未来状况图步骤1:步骤

2:步骤

3:步骤

4:步骤

5:步骤

6:步骤

7:步骤确认客户需求绘制未来状况作业流绘制未来状况信息流绘制未来状况物料流计算全部作业时间详细补充活动制定实施计划25最简便的绘制未来状态图的方法是从修改现在状态图开始步骤设计未来状况图264.在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程？1.什么是节拍时间？2.是否需要建立产成品超市或直接生产发货？3.在什么地方可以采用连续流的处理方式？5.在作业流程中的哪个点可以设计为单一计划控制点？（一般情况下，是最后的流程步骤）6.对于不同产品对象，如何均衡产品混合来提高作业流程效率？7.采用何种方式来保证持续有序的计划安排？8.采用什么改进方案可以使价值流朝向未来状态图改进？未来状态图所需考虑的问题设计未来状况图27什么是节拍时间？需要思考的关键问题节拍时间是为满足客户需求生产所运行的节奏基本观点是将内部作业的节奏与销售的节奏相同步作业运营时间客户需求

27,000秒460

件=

59

秒59

秒59

秒59

秒节拍=281.确定客户全部需求量

2.

确定计划作业运营时间

计划运营时间=(有效分钟数)-(计划停止时间)

有效分钟数=(每班分钟数)-(批准的休息时间)

计划停止时间是人为的有计划的作业停止，比如系统调试、 上传数据、维修等

3.

计算节拍时间:计划工作时间节拍时间=全部客户需求如何计算节拍时间需要思考的关键问题29是否需要建立产成品超市或直接生产发货？需要思考的关键问题保护墙我们的内部作业客户商品/产成品超市保护客户，避免因缺货对客户造成影响

保护我们的企业，避免因需求的巨幅波动对企业造成影响30在什么地方可以采用连续流的处理方式？需要思考的关键问题批量作业模式连续流模式（单件流）流程

“A”流程

“B”流程

“C”流程

“A”流程

“B”流程

“C”II（批量作业模式或连续流作业模式？）10:0010:0010:0311:5031这个问题是问我们在什么地方需要采用超市方法，或什么时候我们建立相联系的流程

遇到这个问题时，请评估以下因素：作业周期时间的兼容性硬件（设备）有效运转时间（注意，流程配对后无效运转时间将被放大）硬件（设备）投资柔性在什么地方可以采用连续流的处理方式？需要思考的关键问题32一般情况下，当连续流出现停止的地方，无论它在哪，都需要建立拉动系统

唯一的例外是当我们仅仅采用最为简单的先进先出（FIFO)系统时

先进先出（FIFO）是建立在作业流已优化均衡，唯一的控制机制仅仅是库存数量，而不是批量或作业顺序

目视数量管理是必须的在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程？需要思考的关键问题FIFO33在作业流程中的哪个点可以设计为单一计划控制点？需要思考的关键问题FIFO财务收付款订单处理作业控制oxox节奏控制点通常，将计划点放在最后一步流程作业上

例外情况是，当采用先进先出（FIFO）时，可以是先进先出的起点34必须考虑单个每种产品和混合后的总体量的作业计划

作业计划的均衡化是有效的运营管理的基础对于不同产品对象，如何均衡产品混合来提高作业流程效率？时间工作负荷没有均衡化工作负荷时间有均衡化需要思考的关键问题35总体作业混合后的均衡必须被单一产品产品作业均衡所支持对于不同产品对象，如何均衡产品混合来提高作业流程效率？（接前一页）.周五Part

DPartCPartA&BPartDPartD周一周二周三周四传统作业计划每日作业周一4370PartD周二4370PartD周三4370PartD周四4370PartC周五3277B1092A均衡的作业计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartD每日作业PartA218PartB655Part