怎样搞好企业培训管理

★讲师简介

柳青☆中国第一代专业培训讲师，有着十年

的专业培训经验，了解国际培训方法和

中国的实际情况，执着于培训工作，2001

年2004年中国十大优秀专业培训师。曾

任DHL中国销售培训经理、伊莱克斯中

国北方区培训经理、吉百利中国培训经

理、eNet硅谷动力网络公司培训经理，

NOKIA中国学院签约培训顾问、人民大

学MBA特邀讲师。1995年接受过英国国

际培训机构TACK首次中国培训讲师认

证。主要客户有：NOKIA、中国移动、

Schneider、中国联通、Shell、中国电信、

SIEMENS、联想、ELECTROLUX.方

正、DHL、招商银行、中海油等。

★课程对象

一一谁需要学习本课程

★培训经理、培训师

★人力资源经理

★人事行政总监

★人事行政副总经理

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.明确公司培训的定义和作用

2.学会建立培训管理体系，推动培训效果的最大化

3.掌握必要的培训，让员工与工作更好地进行匹配

4.掌握高效的培训管理模式，实施战略性培训

★课程提纲

一一通过本课程，您能学到什么？

第一讲教育、培训与学习的区别（上）

1.前言

2.教育的特征与方法

第二讲教育、培训与学习的区别（下）

1.学习的特征与方法

2.培训的特征与方法

3.教育、培训与学习的应用

第三讲企业培训的内容和方法（上）

1.培训的切入时机

2.培训管理

3.做好工作的标准-态度（上）

第四讲企业培训的内容和方法（下）

1.做好工作的标准-态度（下）

2.做好工作的标准-知识与技巧

第五讲如何让培训更成功（上）

1.培训改变行为

2.企业培训成功的秘诀（上）

第六讲如何让培训更成功（下）

1.企业培训成功的秘诀（下）

2.成人学习的七个特点

第七讲培训的组织结构与需求分析（上）

1.培训体系介绍

2.培训的组织结构

3.培训需求分析（上）

第八讲培训的组织结构与需求分析（下）

L培训需求分析（下）

2.培训需求分析的五种方法

第九讲高级经理的培训课程

1.战略发展规划

2.领导能力

3.团队管理

4.变革管理

第十讲中级经理与员工的培训课程

1.中级经理的培训内容

2.员工的培训内容

第十一讲培训课程的开发

1.培训课程开发步骤

2.培训方法

第十二讲培训效果评估

1.一级评估

2.二级评估

3.三级评估

4.四级评估

★课程意义

一一为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆亚当•斯密说：“一个工人技能提高，如同一部机器或一

种工具的改进一样，可以节约劳动力，提高效率J当今的企业

竞争，尤其是企业人力资源的竞争，越来越激烈，更多的企业愿

意也必需为员工提供更多的培训，来不断提供员工的工作技能，

但是往往花了钱，却没有达到应有的效果。究竟应该为员工提供

什么培训？如何调动员工对培训的积极性？如何建立一套有效

的培训管理制度？本课程将解决这些困扰着人力资源和培训管

理人员的问题，使企业建立起有效的培训体系，充分调动员工的

积极性，提高和改善员工的绩效，让企业在竞争与发展中奠定良

好的基础。

第一讲教育、培训与学习的区别（上）

任何人在工作过程中，总会遇到自己无法解决的问题，因此培训

就成为员工和管理者职业生涯发展的重要手段之一。培训不仅教导员

工和管理者该怎样做，还为其解释他们自己为什么不会做，所以培训

是公司管理者非常重要的一种管理手段。

培训、教育、学习的关系

培训是侧重于专业性和实践性的培养训练，它尤为重视知识与实

际应用的关系。

从师生占用课堂时间的比例方面去区分培训和教育，在小学、中

学、大学教育中，老师占用的比例是90%以上，学生占用的时间几乎

是零。此时的教育是较长时期内（小学、中学，甚至大学）接受的教

导培育。成熟的教育重视理解，通过交流、理解力求永远记住。学习

相对前两者而言则是比较广义的概念，通过任何途径获取知识都叫做

学习。

表-1培训与教育的区别

教育（教导培育、填鸭教育）

形式内容重点教学过程

培训演示评估结

演讲知识

者内容果

培训（重视理解、互动沟通）

内容重点过程

培技培训演示内容

训巧者教学员做

学观察学员

员指导提高

【表析】

教育的内容侧重于知识，而培训的内容侧重于技巧；教育活动的

主角是教师（培训者），而培训讲究培训者和学员的互动，其重点角

色既是培训者又是学员；从过程来说，教育的过程主要是演示，而培

训除了演示之外还有教习和指导。

1.操作方法

一直以来，企业培训存在问题的根源在于没有正确地理解培训

的含义及其科学的操作方法：

，教育要素

教育的要素是考试、作业、老师，其中考试是衡量教育水平的一

个最主要的手段。

，培训要素

培训的特征是训练，它是与实际应用紧密相连的。

，学习要素

学习的概念更加广泛，“活到老，学到老”，生活中无处不可以成

为学习的课堂。

2.针对层面

这三个概念的共同点是能够帮助一个人不断地提升和进步。但

是，这三个概念之间又有着本质的不同：

，教育

解决被教育者如何做人与做事的问题。

，培训

解决如何将事情做得更为专业。

，学习

从学习者的角度来解决自我完善和充实提高的问题。

培训是学习的一种手段，学习是教育的一种方式，教育也是培训

的一种形式。培训的人数没有严格的界限，但是一定会有一个度的限

制，过了这个度就不叫培训了。IBM把培训部叫做教育部，其中就融

合了一些本质性和专业性的认识。

【自检17】

你要给公司的新员工做一次培训，这是你第一次在公司做培训，

同时也是领导对你的信任，你很想把这次培训做好，努力达到领导设

定的培训目标。为了将达到培训目标你会采取哪些方法？()

(A)产品知识

(B)商务礼仪

(C)团队合作

教育的特征与方法

，教育的特征

教育的特征是考试，老师与学生之间是不平等的关系，老师具有

约束和要求学生的权力。老师对学生拥有某种权力，这种权力可以要

求学生不迟到，可以决定学生学习的内容，可以要求学生学到什么水

平，考试是体现这种权力的一种手段。

，教育的方法

实践证明，对公司员工或管理人员培训，采取教育这种师生不平

等模式是行不通的，但是企业培训却可以采取考试的制度来督促员工

强制记忆，从而提高其专业水平。这是因为记忆是枯燥的事情，没有

一定的强迫力量是不能够取得明显效果的。

【案例】IBM的考试制度

IBM的员工手册明文规定：公司为了保证员工培训的效果，每次

培训之后要进行考试，第一次没及格，允许补考一次，补考不及格者

予以开除，结果没有一个员工不及格。

所以一个成功的公司，一定要有非常好的制度保障。公司培训用了教

育的某些特征，其优势是督促员工对专业知识强制记忆；但是也有不

足之处：讲授的知识越多，员工的学习氛围就越沉默，课堂气氛越枯

燥。

第二讲教育、培训与学习的区别（下）

培训的特征与方法

1,培训的定义

，培训定义之一

当员工被招聘、提升、调动时，为达到新岗位对技能的要求而对

员工实施的在职学习的过程。

招聘

培训

绩效考核

【图解】

培训的必要性通常在两种情况下产生：其一，新员工面试成功后,

要对公司制度、企业文化、专业知识等进行了解时，需要参加培训；

其二，年底绩效考核未达到岗位要求的员工，面临培训和被辞退的命

运时，也需要参加培训。

，培训定义之二

为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养。

，培训定义之三

为了培养公司学习的氛围，提高员工学习的能力而进行的一切

活动。

2.培训的特征

培训有技能性、有针对性、形式多样性、互动性的特征。

，针对性

培训的针对性是针对工作决定培训内容，培训形式多样。

，互动性

所谓“互动”就是在培训的过程中，学生和老师的时间各占50%。

【案例】

3M公司有一条规定：任何一个员工可以在工作时间中，抽出任

意一个小时自主安排，以调动员工的主动意愿和兴趣。全世界培训的

趋势是学员参与的比例逐步增加，即互动的比例增加。在诺基亚，衡

量一个培训好坏的标准之一就是互动比例。作为一名培训管理者，应

明确要求培训师在培训课上的互动达到与公司培训规模协调的比例。

，技能性

培训的国际趋势是从培训向教练转变，即培训之后更注重员工对

知识在实际工作中的应用，把注意力逐步从课堂转移到培训后的实践

工作。如国外的培训基本分为三个阶段：培训前的调查、培训的实施

和培训后的跟进。

3.培训的方式

培训有三种不同的方式，每种不同的方式对应不同的培训：

，考试

公司组织产品知识的培训I,最好的手段是考试及考试不及格的惩

罚；产品知识培训的重点在于培训后的考核跟进。

，互动

商务礼仪的培训重点是互动，让员工亲自去练习所讲述的商务礼

仪行为，比如握手、落座、微笑、交换名片等，商务礼仪的培训互动

比例应该达到70%,角色演练是核心内容，这一点是很多企业培训所

欠缺的。服务培训最基本的技能是微笑，在目前现实工作中，已经很

少见到理想中的真诚微笑，这也使服务礼仪培训的角色演练成为必

要。

【案例】

一个法国的电影叫《大饭店》，大饭店经理培训端盘子的服务人

员是这样做的：要求服务人员站成一排，把盘子端起来，为服务员做

微笑示范，不合格者要反复纠正。而现实中很少有培训能做到这一点。

，团队合作

团队合作培训属于拓展性的培训，团队合作能为员工个人带来知

识和成功感。团队合作培训的目的在于让部门员工合作得更好，所以

团队合作培训的核心在于学员互相交流与讨论，因为交流产生信任，

而团队合作需要的正是信任。此外，对于心态、理念的培训方法也应

该在学员之间的分享和交流。

【自检1-2】

人力资源培训管理者，需要解决的首要问题是什么？

见参考答案1—2

4.培训的发展趋势

，互动比例增加

员工参与培训活动的比例称为互动比例，某些员工不愿参与课堂

互动，不是因为没有想法，而是因为没有技巧和勇气把想法讲出来。

，向学习型组织转型

未来组织将会向学习型组织的方向发展。学习型组织最大的特征

是员工相互学习、相互分享的意愿得到极大提升。如果全员都有演讲

技能，那么相互分享的机会就会增加，团队学习的效率就会明显增加。

所以演讲技巧在很多公司已成为全员技巧。

学习的特征与方法

1.学习的特征

，抽象性

学习是一个非常抽象的概念，但是学习确实是为人熟知的。人有

一种天生能力，就是学习的能力。

，随意性

学习的特征是随心所欲，依据兴趣而展开的，比如学习游泳、骑

自行车、打电子游戏，都是具有很强的随意性。

【案例】

诺基亚专门有一个部门叫做“学习中心”，学习中心所有的工作

都是围绕着调动员工的积极性而展开的，所有的规章制度都是为了让

员工轻松愉快、主动地学习。这里没有严格的要求，也没有考试，对

员工的迟到、早退、培训时间吃东西都不做约束。学习没有强制，以

学员的主动性为主，学习内容，学习的时间长短以及如何学都由员工

自己决定。所以，在诺基亚培训就像开茶话会。

2.学习的方法

学习是自发的、主动做的事，学习不一定要有老师，学员时间占的比

例是百分之百。学习型的组织最初来源于3M公司，当互动比例为100%

的时候，培训集体就变为学习型组织，学员的积极性也会被最大程度

地调动起来。

第三讲企业培训的内容和方法（上）

企业培训的内容

1,培训的时机

让员工做好岗位工作有两种方法：其一是培训；其二是解雇原有

技术不熟练的员工重新招聘。管理者应权衡投入产出比，哪一种方法

效果更好就用哪种方法。员工不胜任某一岗位的原因可能是不愿做或

者不会做，培训的主要功能就是解决员工不会做的问题，它属于公司

人力资源管理的范畴。

，面试成功后

一般面试成功之后就是培训阶段，培训是为了使新上岗的员工熟

悉业务，了解公司产品和规章制度、工作流程、企业文化等。

新员工培训之后就要投入到工作中去，工作一年以后，就要进行

绩效考核。绩效考核后，员工可以分成两类：一类是按照或超过岗位

要求完成任务的员工；第二类是工作完成状况比公司岗位要求低的员

工。然后对前者加薪或升职，对后者进行培训或解聘。

人力资源管理职能困

图2-1人力资源管理职能图

【图解】

人力资源管理的职能会随着企业规模的增加而增加。比如摩托罗

拉人力资源部经理的职位就是项目经理，因为公司规模很大，人力资

源内部工作细致而复杂，分支比较多，包括培训与发展、组织发展、

员工生涯发展、人力资源规划、组织与工作设计、员工招聘、绩效管

理、薪金福利、员工信息系统等。

【自检27】

试回答团队合作培训如何促进交流？

见参考答案2—1

，年终考核后

很多公司实行年终绩效考核制度，每年十二月底公布第二年的薪

金增长比例，凡是经过绩效考核未被开除或安排培训的员工都按照公

布的比例加薪。年度绩效考核员工一般比较乐于接受，半年度或月度

绩效考核员工比较抵触，因为在很短的周期内开除部分员工会造成

不稳定的局面，影响到员工的工作情绪。另外每次绩效考核之前都应

该对考核效果和目的预先加以说明。

2.培训的种类

，传统意义的培训

传统意义的培训是绩效考核后的培训I,是对未达到岗位要求的员

工进行培训，是让员工做好本职工作的一种方法。现实中企业发展的

阶段不同，培训的员工也不同，现在的企业往往都是对优秀员工进行

培训。

，特殊意义的培训

培训在特殊阶段有如下定义：培训是为了保证未来公司发展对人

力资源的培养，也就为了优秀员工能力的提升和职位的晋升而进行的

专业训练。

公司发展不同阶段培训的重点不同，处在发展阶段的员工状况有

优有劣，有的员工能够胜任岗位要求，有些员工不能胜任岗位要求。

所以发展阶段的培训是针对绩效评估后没有达到业绩要求的员工进

行的培训。但是当一个公司很成熟并进入稳定期、高产期的时候，其

员工也是普遍成熟的。比如IBM公司没有一个员工达不到岗位的要

求。

【案例】

IBM培训的定义是为了发展员工所以才培训员工。所以在IBM公

司，员工接到培训通知相当于接到晋升通知。如果接到新任的主管培

训，那么培训结束就会晋升为主管；接到新任的经理培训，培训结束

之后就会晋升为经理，依次类推。IBM把培训和发展联系在一起，解

决了最本质的问题即员工对培训的意愿问题，这也是目前所有公司面

临的问题。调动员工的意愿终究要把培训和员工的发展紧密联系。因

此IBM培训虽然很枯燥但是不需要用讲笑话等办法调节气氛。

联想的、、入模子培训〃是和员工的晋升结合在一起的，晋升需要

培训的结业证作为资本，所以极大地调动了员工培训的积极性。就此

方面来讲，培训管理者比培训师更重要。诺基亚培训有一个特征：员

工被培训管理者调整到学员的状态，而不是评论员的状态。所以培训

评估表所反映的效果都非常好，而往往忘记了培训师的情况。

员工积极地接受培训才是真正的培训I,把培训与员工的发展联系

起来，可以极大地调动其培训的积极性。这样，员工才能端正学习态

度，是作为学员而不是评论员去参加培训。

影响因素

影响员工绩效的因素（一）

1.态度

，概念

所谓“态度”也就是员工工作意愿如何的问题。工作意愿即是否

甘愿吃苦耐劳，是否能够承受巨大的工作压力，是否愿意长期出差等

等。

，原因

工作意愿产生的原因很多，比如个人兴趣、薪资福利、公司的企

业文化、员工之间相互关系等等。

，差别

情境领导管理学是一个里程碑式新理论，即一个员工做好工作，

需要工作的意愿、工作的能力，而工作意愿产生的原因可以不予讨论,

此问题的关键是员工个人的选择，不是管理者的说教能够决定的。

①国内管理者往往把精力大量投入在调动工作意愿的说教上，效

果并不理想。

②而国外的管理者侧重于行为、技巧，培训如何微笑、如何握手

等，把技术作为培训核心。

，细节

中国培训重点是思想培训，这方面培训的难度很大，员工的思想

会对工作产生巨大影响，但员工思想倾向是管理者没有能力决定的。

管理者应该关心自己权力和能力范围之内的事情，而不是一味抱

怨诸如“培训费用太少”、“公司领导不重视”等问题。很多成熟的经

理注意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅板凳的摆放是否符合培

训的要求，“细微之处见精神”，这种细微工作的质量往往会影响到学

员的学习兴趣和培训的质量。

【案例】

DHR培训的时候，很多香港台湾的培训管理者在培训的前一天，就用

两个小时来检查教室，摆放桌椅板髡，在每一个椅子上都亲自坐一遍,

调整桌椅位置以保证舒适。然后布置教室宣传画，摆放学员学习用具

等。作为一个培训管理者，这些做得到的事应该首先做到。

第四讲企业培训的内容和方法（下）

影响员工绩效的因素（二）

2.知识

员工做好工作的第二个要求是知识，专业知识是保证员工做好木

职工作的基本条件。

正常市场环境中的企业不存在员工缺乏专业知识的问题，这是因

为公司人力资源管理的职能之一就是可以避免该问题的发生，即招

聘。在招聘的过程中，知识的问题就已经得到了解决，招聘面试可以

准确判断应聘者是否具备岗位需要的知识。

20世纪80年代以前，科技发展的速度比较慢，员工就业之前积

累的知识已经足以胜任工作，企业没有对员工进行知识培训的职责；

近年来知识更新速度非常快，比如通讯领域，从1G、2.5G到3G、

4G、5G,企业就必然担负起知识方面培训员工的职责。

3.技巧

，概念

技巧也就是员工工作行为方面所有的技巧，包括销售技巧、客户

服务技巧、演讲技巧等都属于工作行为的技巧。

，起源

培训行为在中国的教育和培训体系里历来不被重视。西方培训行

为源自机械和电力工业的发展，流水线的产生使工厂需要的工人大量

增加，而且要求零部件标准化。基于这些要求，把原来在该岗位上工

作的员工聘用为培训师，使其享受经理待遇，教导新来的工人从事该

流水线的工作，比如拧螺丝。最初国际培训的来源就是教会新员工如

何拧螺丝。传授行为要领：拧螺丝之前，抓住扳手的三分之二处，水

平靠向螺母，然后向下拧九十度，再水平靠向螺母，向下拧九十度，

重复六次，拧完螺丝。

，意义

德国的产品质量非常可靠，原因在于所有的操作工人的行为，都

是统一和标准规范的。没有规范，就会导致工作效率降低，质量不能

达到标准。所以培训行为，就是任何职业人士都要具备规范的行为。

比如目前世界上最流行的微笑，就是看到客户以后，露出八颗牙齿的

微笑。

以上影响员工工作绩效的因素是由不同的人力资源管理职能进

行管理的。人力资源的职能包括招聘职能、薪资福利职能、绩效考核、

培训职能等等。如图2.2所示：

图2-2员工做好工作的三个要求

【图解】

影响一个员工工作业绩的因素包括三个方面：态度、知识和技巧。

人力资源管理实质上就是管理人的态度、知识和技巧，培训是达到人

力资源管理最佳效果的一种方法。图中三个圈重合的部分就是态度、

知识和技巧三个方面都呈现最佳状态的区域，此时工作业绩也同样达

到最佳。

(-)影响员工意愿的因素

影响员工意愿的因素，包括薪资福利、职业生涯发展等。一个职

'也的人事经理看到员工工作意愿减弱，往往想到用增加员工薪金的办

法调动其积极性。

，薪金

工资增长对员工意愿的影响是有限的，达到一定限度如果仍不能

使员工工作意愿高涨，就只能采取解雇的办法，另外招聘新的员工。

，职业生涯发展

员工职'业生涯发展也能影响员工的工作意愿，也就是公司发展的

前景为员工带来的个人发展的机遇。下面列举三种提升员工意愿的方

法供大家参考：

①物质刺激

比如百度的上市，使员工一夜之间成为百万富翁。但是职业生涯

发展，难度非常大，员工往往不相信上级的承诺。

②追忆辉煌，描绘蓝图

职业生涯管理方面，有的企业做得非常好，其办法是尽可能让员

工相信企业过去发展的历史如何辉煌，而未来若干年也能保持公司'也

绩的稳定，以此稳定人心，所以职业生涯就可以确认。

③看得见的民主和自由

职业生涯发展中，第三个比较简单的办法是让员工做其喜欢做的事。

可以每年年底给员工一个问卷，问卷的内容只有一个问题，即“公司

职位中，你认为更适合自己的职位是什么？”此问题包括几个方面的

填写要求：第一，员工衡量自己的能力足以胜任此项工作；第二，员

工考虑公司该岗位缺人而不是代替别人；第三，该工作必须是自己确

实喜欢做的工作。这项制度为员工提供了一个体现意愿的途径。

第五讲如何让培训更成功（上）

培训体系介绍

1.培训体系的建立

培训体系的建立包括11个项目：

图3-1企业培训体系

，培训组织

包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。一个企业人力资源员

工和全体员工的比例是1/60或1/80,人力资源部一般人员较少，可

能包括人力资源经理，薪资福利的负责人员一名、员工招聘负责人一

名，通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。

，培训需求分析

就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据绩效评估的结果

培训对象，对课程必要性进行分析，决定碧训内容的取舍。

目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点：

①一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过

采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。

②另一种观点认为：培训不需要做需求分析和效果评估，因为不

分析与分析的结果是相同的。

，培训课程体系

就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪

些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。

，年度计划

年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需

要具备资源，然后根据资源制定计电J,但是培训体系中则恰恰相反，

制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的

开始。

，独立培训服务商

①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。比如DHR

公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印

刷教材，提前三天签合同等；

②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应

商能够保证培训质量的稳定可靠。

，培训课程的实施

也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往

往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。而培训

管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。

，外部培训申请

公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关

部门提出申请的流程问题。

，培训费用管理

就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。

，内部培训师体系的建立

，开课条件审核

成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训

和公司的文化产生冲突。

，培训评估体系

这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应

当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为

了存在而制定。

在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决

于员工自身的态度。

2.培训的阶段

专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动C改

变行为包括四个步骤：第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是

有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是

无意识习惯行为。

【自检37】

为什么说行为培训的关键在于互动和南色演练？

见参考答案3—1

，改正无意识习惯行为

“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在

工作中的不良习惯行为。比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认

识的人保持严肃，面无表情。而西方人的习惯行为是看到不认识的人

要报以微笑。

，有意识不习惯行为

“有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。比

如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。有意识

的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。如果员工经

过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受

的培训就不会产生良好的效果。所以管理者应该在员工参加培训之

后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少

五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的

行为转化为习惯行为。

，有意识习惯行为

培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、

辅导员工。惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教

练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。

未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。当一个

员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运

用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才

能推动培训效果的应用。这是很多公司成功的秘诀。

，无意识习惯行为

这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出

某种行为。

企业培训的方法

1.培训成功的四种决策

管理者做好培训的前提：高层领导的了解和支持。高层领导对培

训的重视程度决定学员对培训的重视程度。学员如果重视培训，全身

心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的

态度，培训必定会失败。

【案例】

一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若

干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。即使只能

听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。公司员工普遍反映培训效果

很好，原因在于总经理以身作则。所以，企业培训应尽量获得总经理

的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必

要性等。

优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚

持学习，原因在于优秀企业对培训自下而上地重视。

获得培训成功有四个不可缺少的决策：

，员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性

起到极大鼓动作用。

，让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片

的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理

做培训课的开场白和结束语。

总经理了解培训情况之后就会更多地支持君训，比如在公司开会的时

候，有意或无意地提到公司的培训。总经理提到培训的次数越多，到

培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。

第六讲如何让培训更成功（下）

培训成功中一个很重要的环节是中级经理的积极参与。员工培训

效果的好坏，更大程度地的取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在

工作中对其进行监督和推动是最重要和最直接的事。中级经理积极参

与，一方面指对接受培训的员工进行推动；另一方面指亲自参加了该

培训，以此作为推动员工的前提。所以作为培训管理者一定要动员中

级经理参加培训。

【案例】

诺基亚培训做的很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训

师的角色。诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：''请

务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话，

这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，

把规范化的行为转化为习惯行为。

，培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。就是培

训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工

工作的实际。

【案例】

摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对

每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为

重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。斟酌每一个案例是否典型，

应该放在哪个知识点下作为论据。培训部经理和培训师沟通，利于培

训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已

成为很多公司目前培训的重要导向。

，培训管理者的个人魅力。培训部门在公司中属于消费部门，

对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人

魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的

能力。培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。也就是培训经

理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时

予以指导。这是培训未来发展的方向之一。

2.做好培训的七个条件

做好培训需要做好如下七件事：调动员工学习的意愿、营造良好

的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现

实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。

，调动员工学习意愿

调动员工学习的意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：薪资

福利、职业生涯规划和企业文化。

，营造良好培训环境

建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培训的条件之一。

很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常

重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场

地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，

等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。此外教室内部格局、

礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。

，学习绩效评估

学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系

起来推动员工学习，调动其意愿。培训效果的好坏，不在于培训师，

而在于员工的投入程度。

，角色演练

角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。

在诺基亚的培训评估表上，有一个项目就是考查员工在培训课上

是否参与了演练活动，并以此来定性该员工的培训收获。

，解决现实问题

培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工

作才能体现其价值。所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。

培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的

实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。所以

作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。培训经理

不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。

，建立非正式环境

培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。非正式环境是指

讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出席情况等。

，应用不同方法

培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：演讲、演示、

提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。在培训过程中，培

训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一

个值得注意的问题就是培训的方法要求多样化。

第七讲培训的组织结构与需求分析（上）

培训需求分析（上）

了解培训需求可分为以下两个步骤：

1,分析业绩

分析员工的业绩是否达到要求，并找出原因，如果是工作态度不

良造成的，就以人力资源的其他解决方式（薪资福利、职业生涯、企

业文化）加以解决或者解雇；如果是由于缺少专业的知识和技巧，就

为其安排知识培训。员工表明意愿的态度有两种情况：

，不承认意愿问题

一般情况下，员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位，所

以必然不愿承认自己工作意愿和态度方面存在问题。

，承认意愿问题

独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意

愿或培训意愿。大部分员工都有很多换工作的经历，人力资源管理者

十年前认为，正常的员工换工作频率是每三年换一次工作，否则就证

明该员工能力没有提升。但是本公司第三年可能没有提升机会，所以

出现跳槽现象。随着世界科技文化发展速度的加快，事实上员工换工

作的频率可能比三年更短。人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较

现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。找到与当下类

似工作用时较短的员工称作独立的员工，独立的员工往往对自己充满

信心，认为工作是凭自己能力竞争获得的，与上级和公司之间是一个

平等的合作关系。

【案例】

某公司培训经理，被公司安排做人力资源总监的培训，该经理不

同意公司为自己进行的职业生涯规划，于是与公司平等协商准备辞

职。该经理属于独立员工，针对该经理的培训需求直接取决于其自身

、愿。

第八讲培训的组织结构与需求分析（下）

培训需求分析（下）

2.通过各种方法分析培训内容

培训需求分析第二步是通过问卷法、访谈法、管理测评法、工作

观察法等确定员工所需要培训的技巧。

，问卷法

问卷法是最常用的方法，其应用前提是员工具备一定的专业能

力，了解自己的不足。该方法的弊端是员工对自己的意愿及不足未必

十分了解，这样就会导致问卷结果的随意性。

【案例】

某公司进行名为、'创新思维解决问题〃的培训，其间没有讲授沟

通技巧，没有介绍团队建设，事实上既没能创新，又没有很好地解决

问题。所谓''创新思维〃仅仅是标榜潮流，培训课的目的在于解决问

题，创新必维是无法培训的。

【自检3-2】

通过员工问卷调查来了解培训需求是否可行？为什么？

见参考答案3—2

，座谈法

座谈法是公司通过与员工直属经理座谈决定该员工的不足之处

进而确定培训需求的办法。

，访谈法

访谈法即培训经理通过与学员逐个访谈来判断其不足之处的培

训需求。

，管理素质测评法

管理素质测评法，是国外人力资源管理发展的方向。管理素质测

评法指专门对行为进行测试的方法，是一种利用心理学原理解释某种

行为现象的方法。通过测评问卷得出各种能力状况：技巧、实践管理、

团队合作、沟通水平、行为标准化程度等。

【案例】

管理测评软件在国外已经得到应用，比如测试员工能否在压力下

工作，规定接受测试的员工在十分钟之内算出一百道难度较大的算术

题，十分钟后交上试卷，再发同样的一百道题，因为打乱顺序所以无

法回忆答案，只得重新算一遍。

如此反复多次，如果一名员工第一次得分98,第二次也是98,

直到第六次依然是98,说明该员工抗压力强；如果一名员工第一次

得分98,第二次得分80,第六次得分70,说明该员工抗压能力较弱，

工作效率低。

，工作观察法

工作观察法就是经理通过与员工一起工作一段时间来观察其不足之

处，一起工作时间越长就越能准确发现问题。工作观察法的时间应以

月为单位。

第九讲高级经理的培训课程

概述

培训课程体系指将员工所培训的课程制定成完整的体系和计划，

然后依层次按部就班地接受培训I。培训课程体系决定了培训角度的员

工层级，也决定了每一类学员上课的内容。从培训角度对公司人员进

行层级分类之后，所有的员工都可对号入座，这有利于员工的培训和

发展。

一般把培训课程分为以下几类：高级经理、经理、主管、员工。

任何公司都有一个特殊职能部门即市场销售。市场销售的特殊性在于

培训对销售业绩的影响非常大，市场和销售的培训往往单独分离出

来，很多公司的惟一全职培训员就是销售培训员。

【案例】

摩托罗拉、西门子、诺基亚等大企业的培训部称为'、学院〃，包

括院长及其下设的五名经理；经理之下有员工若干。比如市场销售培

训经理负责市场和销售的培训、领导力的培训、新员工的培训、中级

经理的培训、项目管理培训等。

总裁级培训课程

高级经理在不同的公司含义界定很模糊，高级经理的工作包括岗

位描述、战略决策和规划、团队的管理。团队的管理，通常是一个总

裁管理五个副总裁，一个副总裁管理五个总监，高级经理培训重要内

容之一是岗位描述。

1.岗位描述

岗位描述有三方面内容：岗位名称、岗位工作、工作需要的能力。

目前岗位描述存在的严重问题是：岗位描述和培训之间的脱节，

或者岗位描述不够专业，例如：“在相关公司工作过三年以上者优先

聘用”这实质上是诱人跳槽。跳槽者优先的现象产生根源在于招聘方

并没有明确该岗位真止需要的是什么技能。比如培训经理在提出培训

需求时要求培训管理技能、培训员工素质、培训执行力等，事实上该

培训经理并没有真正理解这些概念。

【案例】

IBM岗位描述非常细致，明确规定某一职位该做什么不该做什么，

比如销售员的岗位炽责是：第一定期拜访客户，第二应收账款的回收,

第三对库存信息的了解等等。严格规定员工把该做的事情做好，做完

了就把做好的事情做得更好。

2.战略决策和规划

战略决策五个步骤：

，第一步：了解自己

可以用情势分析的方法了解自己，即了解外部客户、竞争对手、

市场的情况，进而了解自己的情况，把内部和外部情况进行对比来了

解自己。所以高级经理讨论公司未来发展方向，应该关心的首要问题

是市场调查情况，可以聘请咨询公司做市场调查。

，第二步：自己将去向何方

目前，很多企业对方向发展感到迷茫，可以通过本公司优劣势分

析，确定方向，向优势的方向发展。

，第三步：确定最终目标

任何公司的目标都是发挥自身优势，减少劣势，尽可能利用机会

减少威胁。

，第四步：确定策略

确定策略是战略方面的决策，确定公司发展节奏和风格，而不是

具体战术的罗列。

，第五步：确定行动计划

行动计划即5W1H（见表4-1）。

①第一个步骤是用头脑风暴法集思广益；

②第二个步骤是做决策。做决策有三种形式：

＞独裁

＞举手表决

＞讨论决策

战略规划思维不仅可以用于公司发展，而且也可以用于员工个人

未来职.业生涯发展。

人事地时理如

(Who)(What)(Where)(When)由(Why)何(How)

1.谁1.要1.要1.什1.为L要

做的？做什么？在哪里么时候什么是如何做？

2.谁2.已做？做？他做？2.是

正在做？经做了什2.在2.什2.为如何完

3.该么？哪里完成么时候完什么在成的？

谁做？3.应的？成的？那里做？3.该

4.还该完成什3.该3.该3.为如何完

有谁能么？在哪里完在什么时什么要成？

做？4.还成？候完成。做？4.这

5.还能做什4.还4.还4.为套方法

有谁该么？可以在哪该在什么什么那还能用

做？5.还里做？时候完样做？在别的

6.谁该做什5.还成？5.在地方吗？

正在做么？该在哪里5.还思考上5.还

3U?6.产做？该在什么有任何有别的

生哪些6.哪时候做。3U吗？方法吗？

3U?里产生6.在

3U?时间上有

任何3U

吗？

表4-15WIH法

3.领导力

领导力就是对部下的号召力，领导力的提高需要五种技能:

（1）以身作则

公司规章制度能否有效执行，取决于领导者是否严格遵循。

【案例】

联想集团领导人柳传志颠覆了开会迟到这项中国最经典的时代

文化，并不是所制定的制度具有能量，而是柳传志以身作则树立的信

念很重要。他发布了一个制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口

站一分钟，所有的会议停下来，其他的人瞻仰他一分钟，这制度看起

来也很简单，但问题是这个制度执行下去就不那么容易。第一次迟到

的是他的老领导，这对柳先生来讲就是一个挑战，第一次老领导在那

站了一分钟，大家瞻仰一分钟。但第二次柳传志自己迟到了，尽管是

客观原因，是客户不肯走导致迟到了。这个时候就很关键了，对制度

来讲是一个挑战，柳传志说没有理由为自己辩护，迟到了就是要罚站

一分钟，所以柳传志也执行。从此以后联想开会迟到的文化得到了巨

大改变。

（2）不走寻常路

不走寻常路即尝试走新的方向，保持思维活跃。尝试新的方向也

就是创新的能力和意识。

（3）鼓舞人心

鼓舞人心是领导力表现出来的最重要的技巧，鼓舞人心的工具是

嘴。所以高级经理应当每个月固定发表一次演讲，振臂高呼，鼓舞士

气。

(4)团队管理

任何领导都应该具备团队管理的能力。团队管理是基于团队所处

的不同阶段，确定管理的风格、阶段、侧重解决的问题等。

高级经理团队管理在不同阶段任务包括：

，成立期

成立期需要建立团队成员的相互信任，可以通过自我介绍(效果

不好)或组织旅游来实现成员互信。

，动荡期

动荡期也就是公司内部争权夺利的时期，应该让每位员工明确自

己的分工和角色。

，成熟期和稳定期

成熟期、稳定期应考虑用沟通提高效率。所以团队领导者首先要

明确团队所处的阶段、此阶段出现的问题以及如何解决。

(5)变革管理

，概念

变革管理是新兴概念，目前其定义还比较模糊，它指处理变革中

出现的问题。变革管理的方法是变革管理之前首先造舆论，然后稳定

核心成员。

，步骤

解决变革问题分为六步骤：

①确定遇到的问题

②明确问题产生原因

③分析主要原因

④列出所有的解决方案

⑤选择解决方案

©风险预估

，目标确定步骤

高级经理管理技能有确定目标和计划，包括以下几个步骤：

①制定并描述目标

②描述目标带来的好处，并确定目标的正确性

③预测可能遇到的问题及解决方法

④明确需要的资源和需要的合作人员

⑤确定完成时间

第十讲中级经理与员工的培训课程

经理级培训课程

中级经理需要的课程有：目标计划、团队建设、时间管理、有效

授权、有效激励、有效沟通等。

每项技能首先是一项独立的技能，很多培训经理不是把某一技能

独立讲授，而是把多项技能放在一两天之内急功近利地进行培训，造

成培训对学员最大的伤害：只懂理论而不会应用。事实上学习一项技

能需要的时间至少应以天为单位计算，并进行有效的沟通、互动和实

践，而绝不是短时间能够掌握的。

中级经理的培训工作相时容易，原因是中级经理的管理技能更侧

重于经验的积累，而且具有相对稳定，多年来变化不大的特点。中级

经理的培训中比较灵活的就是培训技巧和技巧的教练。一个管理者首

先要学会沟通，沟通技巧和技巧训练成为行为习惯不是几个小时就能

学会的，往往要以月甚至年为单位进行计算。

员工级培训课程

1.入职培训

企业的全员能力发展项目包括：新员工入职培训I、客户服务意识、

高效沟通技巧、演讲技巧、时间管理技巧、基本商务礼仪、高效团队

的建设。

员工的入职培训很重要，入职培训是全员培训的项目之一，原则

上要求员工上班第一天就接受入职培训。

但是目前入职培训受到的重视程度越来越小，有的员工没有来得

及入职培训就离职了，传统管理学认为，可能的原因有两个：

第一，员工离职的频率很高，要凑够入职培训需要的学员数量至

少要半年时间。

第二，公司规模较小，招聘员工数量很少，不能达到做入职培训

的规模。

事实上员工入炽培训不一定要求员工数量达到某一标准，即使只

有一个员工，也是值得做的。新员工数量多与少的入职培训区别只在

于内容的多与少，而不在于做与不做。入职培训的好处在于：在员工

深入了解公司之前对其进行思想和观念的引导。

，客户服务技巧培训

目前企'也培训排名首位的项目是客户服务技巧培训I,它己经从客

户服务部门扩展到销售部，进而普及到所有员工。因为任何人的工作

都是为别人服务：为最终用户服务或者为最终用户服务的人服务，即

使经理也是为员工顺利开展工作提供服务的，经理的含义正在从权力

支配者转向制度保障者，所以客户服务技巧是全员要做的事。沟通技

巧又叫做演讲技巧，是一般员工需要掌握的基本技能。

，时间管理技能培训

时间管理的技能，就是把重要的事情放在前面来做，时间管理有

两个前提条件：

①确定哪些事情是重要的

首先需要确定目标，根据目标把所有事情排列主次顺序。这样便

于提高工作效率，使工作变得轻松愉快。也会在一定程度上打破现有

的工作制度，比如上下班不打卡，完成当天任务即可下班。

【自检4-1】

分析团队建设与团队管理的区别O

见参考答案4一1

②加强时间管理

现代职业人士的时间管理不仅能够指引工作，也能够指引人生。

全世界的趋势是所有的劳动者减少劳动时间，增加娱乐时间。悠闲工

作是现代人追求的状态。巨大工作压力影响心态，而改变心态的方法

就是分出时间回归自然。

公司人员工作压力巨大，该忙碌的人清闲而该清闲的人忙碌，种

种现象证明时间管理环节的薄弱。但是已经有很多公司在向着良好的

方向发展。联想一个部门规定上班时间可以自己掌握，上足八个小时

即可。当员工的能力达到一定的高度，就可以不限上班时间的长短，

只要完成任务即可。

，礼仪等行为技术培训

基本商务礼仪在中国这样的“礼仪之邦”却没有能够变成行为习

惯是非常遗憾的。比如商务礼仪的礼貌、文明都仅停留在脑子里和口

头上，没有形成行为习惯，比如过马路闯红灯的很多，上车抢座位的

很多，就是因为没能够从行为的角度去改变不良行为，而改变行为的

方法就是要找一个领袖来号召大家养成习惯。

对单个员工的入职培训又叫做“上岗引导”，可以帮助员工尽快

适应工作、开展工作。比如麦当劳的分店经理每天都在对员工进行入

职培训，因为每天都有人离职，每天都有新人上岗。

①对一名员工做的培训叫做上岗引导，上岗引导有两个作用：

＞欢迎的作用

公司在新员工的头脑中留下温馨的印象。一个员工在新公司最大

的快乐和最大的不快都来自于上班第一大。如果第一大到公司受到冷

遇，会对该员工以后的工作情绪产生极坏的影响。

＞介绍的作用

是介绍公司规章制度、企业文化等各方面的情况，使新员工对公

司初步了解。

②上岗引导的步骤如下：

＞介绍公司的规章制度，比如上下班需要打卡。

＞安排行政，比如午餐的费用、洗手间的位置、领文具的地点

等。国外企业为了表示对人尊重，见面的第一件事就是指明洗手间、

茶水间的位置。诸如此类看似简单的事情，对员工的影响却很大C上

岗引导一般用一个小时至两个小时的时间。

2.市场与销售

企业经常开设的培训课程还有市场与绡售方面，包括：市场营销

管理、专业销售技巧、销售管理、销售目标管理、大客户销售等。

3.其它

企业常设课程还有人力资源、项目管理、生产、质量、维修、采购与

物流、信息管理部的新技术培训等方面，本课程不做详细介绍。

第十一讲培训课程的开发

培训课程的开发与实施

(-)培训课程的开发

一个培训课程的开发，大致需要如下过程：

1.确认培训目标

，确认员工存在的问题

第一个步骤确认员工的态度、知识、技巧等哪些方面存在问题，

如果是技巧问题，可以提交报告、建议开展培训。如果是知识问即，

可以建议自学考试。如果是态度有问题，可以采取竞争裁员以促使员

工珍惜现有的工作。

【案例】

生存的压力可以改变工作的态度。麦当劳的营业员大部分是下岗

女工，她们动作麻利，麦当劳不会给予她们太多培训，她们的知识和

技巧没有变，但是工作效果却发生了翻天覆地的变化，原因就在于在

麦当劳里工作随时都有被辞退的可能，所以要努力把工作做到最好。

，确认员工缺乏的技巧

第二个步骤是确认员工缺乏的技巧，比如沟通技巧、服务技巧、

团队合作技巧等。

【案例】

某公司为电脑部的员工做了一次沟通技巧的培训，结果发现培训

并没有对实际工作起到改进效果，因为该部门员工普遍缺乏的不仅仅

是沟通技巧，还缺乏团队合作和服务技巧。他们都具有很扎实的专业

功底，并且随叫随到，但是并不能与其他部门同事融洽相处，原因在

于他们所提供的服务缺乏人情味，是十分生硬和机械的服务。

2.收集内容

收集就是把所有与课程相关内容收集起来。收集来的方式有读书

自学、上网、参加相关内容的培训三次等等。收集内容完成后，要做

的第一件事是编写培训大纲，章下分节，使之有条有理。

3.常用培训方法介绍

常见的培训方法有讲解、演示、提问、小组讨论、录像、案例学

习、角色演练、做游戏等。

［案例］

某公司对新员工进行军训，取得了非常好的效果。新员工组织性、

纪律性比较差，经过军训，新员工散漫的形象被彻底改变，变得举止

稳重。军训的方法事实上就是角色演练，反复联系规范化的动作和行

为。军人经过几年这样的角色演练就具有了军人特有的风范，坐立行

走的规范已成为无意识习惯行为。

（二）培训课程的实施

培训方法和互动比例是判断和甄选培"II课重要的标准，不同培训

师讲同样的内容产生的效果却有质的不同，就是因为培训方法和互动

比例来自于最初培训课程的开发和设计。

1,互动比例

首先应确定学员能够接受的互动比例，因为培训是以学员为中

心，如果学员对角色演练接受起来比较困难，经培训小组讨论可以适

当减少游戏和演练的比例。互动比例是选择培训课程的核心标准。爱

立信目前员工可以接受的互动比例是50%,爱立信培训课通过游戏和

小组讨论让学员理解“沟通”的含义；通过撕纸游戏说明沟通双向性。

2.培训方法

培训方法是人力资源管理者甄选课程的第二个标准