百万分之三点四-六SIGMA管理专题培训课件

百万分之三点四—六SIGMA管理质量世纪

我们即将过去的世纪是生产力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。

朱兰博士背景

20世纪90年代后期，美国等欧美发达国家掀起一股“6SIGMA”热——依质量取得效益成为许多美国企业经营理念。从1987年摩托罗拉（Motorola）提出“到1992年实现6SIGMA”口号至今，实施6SIGMA管理带给企业的效益是十分惊人的。背景背景全球企业市值排在第一的GE公司总裁WELCH：“6SIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”GE的成功之路一、依靠质量取胜市场占有率的提高顾客回头率的增加成本降低缺陷率降低产品开发加快企业文化改善二、推行6SIGMA管理的意义

如果把质量水平提高到6SIGMA的话，其意义和影响是明显的。二、顾客和企业的“双赢”图1顾客的要求企业的利益以往关注的焦点新的关注焦点6SIGMA中蕴含了这样的思想，即所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面的业绩提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。6SIGMA质量正确的产品特性最低缺陷忠诚的顾客好的价格市场份额缩短周期降低保证成本低废品/返工更高的收益更低的总成本最佳经济效益图2三、“野火”燃烧着“通用”6SIGMA和质量

一、6σ质量水平意味着什么“σ（SIGMA）一个反映数据特片的希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋予更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越大，质量就越好。1.什么是质量

品質众人---顾客人---员工人---供方斤斤计较

斤---顾客斤---企业貝---经济2.6SIGMA质量质量产品特性无缺陷顾客想要的6σ水平质量产品特性满足顾客要求无缺陷使企业成本最低产品特性要满足顾客要求，从统计意义上讲要求“趋中”及设计和生产的产品特性均值μ无限接近顾客的需求目标值T，即μ→T。无缺陷，就要求产品形成的过程的波动要求，即σ要小。假设某产品形成过程现定，设计产品的规格界限（反映顾客要求）分别如表3所示，那么它可接受的缺陷和错误率可分别从表3所知。31.5ppm31.5ppm-4σ+4σLCLUCL1350ppm1352ppm-3σ+3σLCLUCL图3图40.009ppm-6σ+6σLCLUCL0.009ppm图56σ6σ（下规格限）LCLUCL目标值4.5σ4.5σ1.5σ1.5σ（上规格限）（T）图6为了更加准确地反映企业质量水平，以数据来加以量化，σ是一个十分有效和简洁的指标。用σ来反映产品或过程的每百万次差错数（dpmo）。表5给出对应表。二、“追求卓越”——6SIGMA管理的理念

1．6SIGMA管理是一种追求完美的质量文化。2．6SIGMA管理是一个注重目标的管理体系。

3．6SIGMA管理是一项重视基础的管理活动。第一，必须具有长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。三、“关注经济性”——6SIGMA管理的基本原则6SIGMA质量顾客满意和忠诚最少的资源成本图76SIGMA管理的三部曲应用6SIGMA方法实现改进业绩目标，提高顾客满意度和忠诚度，降低资源成本和损失，有三项实施内容也称为6SIGMA管理的三部曲。6SIGMA组织（OFSS）、6SIGMA策划（DFSS）和6SIGMA过程（PFSS）（见图8）。OFSSDFSSPFSS6SIGMA图8一、“黑带团队”——6SIGMA管理的组织

6SIGMA组织（OFSS）是推进6SIGMA管理的基础。倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训该职位为全职6SIGMA管理人员。

黑带（BlackBelt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。绿带（GreenBelt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。倡导者黑带主管（大师）黑带黑带黑带黑带黑带……绿带绿带绿带……绿带绿带绿带……图96SIGMA组织结构二、“寻找隐藏的工厂”——6SIGMA管理的策划界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目，其主要程序是（图10）。识别潜在项目评估项目选择项目比较项目使命挑选并确定项目团队图101．劣质成本（COPQ）分析劣质成本内部损失成本外部损失成本预防成本（不增值部分）鉴定成本（分析问题部分）（非符合性成本）（符合性成本）（非符合性成本）步骤1检验分析调整步骤2检验分析调整图11图中是增值的活动，是不增值的活动。质量成本WasteTestingCostsReworkCustomerReturnsInspectionCostsRejectsInitial,Visible5-10%ofTotalCost如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占总成本的5%~10%。占销售额的4%~5%。质量成本WasteTestingCostsReworkCustomerReturnsInspectionCostsRejectsInitial,Visible5-10%ofTotalCost如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占总成本的5%~10%。占销售额的4%~5%。质量经济管理方法质量总成本从图12中可以看出浮出水面的一部分，就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售额的4%~5%；但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的15%~20%。2．流通合格率（RTY，又称动态生产能力）分析

RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。总过程合格率来自供应商的元件通过检查，合格率95.5%机器操作员的合格率97%首次装配站合格率94.4%浪费45，000ppm浪费30，000ppm浪费56，000ppm浪费131，000ppmTPY总的过程合格率为：TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别：S1S2S3S4S5S6S7S8最终检验CTQ100个缺陷：废品2个缺陷：返11个缺陷：清洁5个缺陷：5个产出95个CTQCTQCTQ图14RTY分析先计算各个阶段上的合格率：流通合格率RTYYRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6%三、“MAIC”——6SIGMA管理的过程6SIGMA管理过程可描述为MAIC四个阶段：M测量（Measure）