5.第四章 培训与开发

马克思主义理论研究和建设工程重点教材人力资源管理第四章培训与开发第一节培训与开发概述一、培训与开发的基本概念培训是指组织有计划地对成员进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导的活动。培训的基本目的是让组织成员掌握培训计划所强调的知识、技能和行为，并将这些知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动中。人力资源领域中，“开发”一词往往与“培训”连用或混用，实际上，开发或员工开发（也称“员工发展”）并不等同于培训。（一）培训与开发的概念一、培训与开发的基本概念（一）培训与开发的概念两者主要的区别在于：培训侧重于提升员工当前的工作绩效，关注的是满足当前的工作需要；而开发的着眼点则是帮助员工做好满足未来工作需要的准备，更多地关注未来，为员工发展提前储备知识和技能，开发的目标是不断激发个人职业发展的潜能。培训与开发这两个概念无论在形式上还是在内容和手段上，都存在一定的交叉和重叠，现实中大部分组织不会刻意区分培训与开发这两个概念。一、培训与开发的基本概念（二）培训与开发的意义员工方面：提高员工综合能力和工作绩效。强化员工对组织的认同感和归属感。满足员工自我成长的需求。组织方面：激励员工，增强组织凝聚力。提高组织绩效水平。建立良好的组织文化和组织形象。一、培训与开发的基本概念（三）培训与开发的原则服务组织战略和规划原则技能提升与文化建设并重原则激励与考评并存原则学以致用原则一、培训与开发的基本概念（四）培训管理过程模型培训是一项系统工程，是由培训需求分析、培训计划与实施、培训迁移和培训效果评估四个阶段构成的循环过程。培训系统是一个循环的过程，培训效果评估不仅是一轮培训的结束，也是新一轮培训的开始。二、培训相关基础理论培训作为人力资源管理的重要内容之一，已经形成了比较系统的理论体系，如学习理论、学习迁移相关理论及培训效果评估理论模型，了解和掌握这些理论，探索和总结员工培训的特点和规律，将有助于提高培训效益，增强培训效果。（一）学习理论学习理论是一个十分庞杂的体系，其在发展过程中衍生出了不同的流派，其中常见的有认知主义、行为主义、人本主义、建构主义等。二、培训相关基础理论1.基本学习理论理论流派代表性理论基本假设学习动机假设对培训与开发的启示行为主义强化理论期望理论目标设定理论外部环境变化对个体行为产生影响学习的产生是外控的，是一种被动完成、循序渐进、积少成多的过程明确培训内容；制定合理的培训计划与目标；提出可行的培训评价标准认知主义归因理论信息加工理论学习是人们通过感觉和知觉得到的学习具有能动性，是个体对事物经认识、辨别、理解从而获得知识的历程开发员工自我主动学习的积极性，转换培训者为主体的角色定位；注重新知识或技能与原有知识或技能的连接；提供员工交流的平台，实现情境化学习与实践的开发方式人本主义需求理论成就动机理论个体在其内部都有一种自我实现的潜能学习的过程不仅是学习知识的过程，也是发展和健全人格的过程帮助员工自我实现是培训与开发的重要目标；提供与员工需求相关的内容与环境，有利于激发员工的内在学习动机；推动员工进行自身培训目的和培训效果的评估，实现真正意义上的学习建构主义最近发展区理论个体对知识的自主创造学习是自主建构的活动历程，而非被动地继承前人的研究成果主动构建问题情境，有利于激发学习者兴趣，给予学习者更多自主学习的机会，为学习者提供挑战性学习支持二、培训相关基础理论2.成人学习理论大多数教育理论和教育机构都是专门针对儿童、青少年等学龄人群，而成人具有与儿童和青少年不同的学习特征，教育方式上也存在差异。教育心理学家认识到正规教育理论的局限性，于是开发出成人教育法，即成人学习理论。美国成人教育学家马尔科姆·诺尔斯的成人教育思想是西方成人学习理论的主要代表，其思想的核心内容可以概括为以下四点：学习自主性较强以问题中心或任务中心为主个体生活经验对学习活动具有较大影响学习任务与其社会角色和责任密切相关二、培训相关基础理论（二）学习迁移相关理论学习迁移是很早就被人认识到的心理现象，学习内容的转化和迁移效果，对培训的效果和收益有着直接的影响。比较有影响力的学习迁移理论有三种，分别是：同因素理论激励推广理论认知转换理论这些理论分别是在行为主义、认知主义和人本主义学习理论的基础上发展起来的。二、培训相关基础理论（三）培训效果评估理论模型培训效果评估是培训与开发流程的最后一个环节，在这一领域贡献最大的专家是柯克帕特里克，他所确定的四层次评估模型使用最为广泛，该模型也被简称为柯氏评估模型。该模型如右图所示。二、培训相关基础理论（三）培训效果评估理论模型考夫曼扩展了柯克帕特里克的四层次评估模型，他认为培训要取得成功，培训前的资源基础和条件分析至关重要，具体包括人力、物力、财力的有效性、可用性和质量；并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的社会环境，给组织带来社会效益。因此，考夫曼在柯氏评估模型的基础上，加上了第五个层次，即评估社会和服务对象的反应。训前评估。一是关于培训项目所需资源的可用性评估，分析组织的各项人力、物力和财力能否保证培训的成功；二是反映内容的评估，包括培训的方法、手段和程序的接受情况和效用情况。掌握评估。了解受训者对所培训的知识和技能的掌握情况。应用评估。评估个人和团队在受训后工作中的表现，以及运用培训知识和技能的情况。组织效益评估。评估由培训所带来的行为变化产生的组织结果，以及培训对组织的贡献和回报情况。社会效益评估。评估培训项目对组织外部主体的影响，包括服务对象、供货商等相关主体的获益情况。三、培训的类型和方法（一）培训的类型根据培训内容，可以将员工培训划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。根据培训对象是否为新进员工，可以将员工培训划分为新员工入职培训和老员工在职培训。根据培训形式的不同，培训可以划分为在职培训和脱产培训。三、培训的类型和方法（二）培训的方法培训的方法是指将知识、技能和观念传授给对方的手段。培训方法有很多种，不同的培训方法有不同的侧重点，主要的培训方法包括：直接传授法、实践培训法、参与式培训法、互联网时代新型培训法等。直接传授法(课堂讲授法、专题讲座法、研讨法）实践培训法(工作指导法、工作轮换法、行动学习法）参与式培训法（角色扮演法、案例研讨法、仿真模拟法、管理游戏法、拓展训练法、敏感性训练法）互联网时代新型培训法（网络化学习E-learning、移动学习M-learning、混合式学习B-learning)三、培训的类型和方法（三）培训方法的选择做出有关培训方法或方式的综合决策，必须权衡各种判断标准。培训方法的选择主要基于培训的人数、每种方法的相对成本、不同形式开发教材的可获得性、培训师的能力和受训者的相对学习效率。不容忽视的是，必须评估培训与开发中每种形式的有效性。此类评估需要考虑每种方法在学习环境、培训成果的转化效果和成本等方面的差异，评估过程一般需要遵循以下步骤：预设学习成果，培训方法可能会影响学习成果。确定培训方法。考量培训成果转化成本及其有效性。第二节培训管理过程一、培训需求分析培训需求分析是指通过收集组织及其成员现有绩效相关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平之间的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识和技能等方面的差距，为培训活动提供依据的过程。培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及组织及组织所处环境、人员、工作任务等，其中，组织、人员和任务三个层面的培训需求分析构成该系统的主体部分。（一）培训需求分析的定义及影响因素一、培训需求分析（一）培训需求分析的定义及影响因素了解影响培训需求的因素对培训需求分析工作非常重要，影响因素大体可以分为两类：常规性因素和偶然性因素。前者是指在确定培训需求时需要考虑的一般性因素，后者则是由特殊事件所决定的。一、培训需求分析（二）培训需求分析的内容培训需求分析一般分为组织分析、人员分析和任务分析三个层次。这三个层次相互关联、相互交叉、不可分割。组织分析是指找出组织需要培训的职位和部门，确定实施培训的环境和条件。人员分析是指依据员工完成任务的好坏程度，确定需要进行培训的人员。任务分析则是指通过分析确定顺利完成某项工作所需的知识、技术和能力。一、培训需求分析1.组织分析组织分析是指在给定的组织发展战略条件下，对组织的发展方向、组织特征及可利用的资源等进行分析，以明确培训需求的过程。组织分析包括组织的目标分析、组织的内部资源分析和组织的外部环境分析三部分。组织的目标分析。组织目标和战略规划是评价组织绩效的重要依据，从组织目标和组织战略出发，预测组织未来在管理上可能发生的变动，同时在人力资源数量和质量需求分析的基础上，明确适应组织发展需要的人力资源素质和技能。组织的内部资源分析。在组织开展内部资源分析时，需要对采用的技术手段和内部人力资源状况进行分析，包括员工的年龄构成、知识结构、技艺水平，以及组织结构、组织财务状况、组织内部设施和组织内部环境等情况。组织的外部环境分析。组织外部环境包括组织外部政治、经济、社会、技术环境，如产业政策、劳动力市场状况、工会组织和生产技术等。一、培训需求分析2.人员分析人员分析是指对拟受训者的工作态度、知识、技能和行为方式等情况进行综合分析，明确需要接受培训的人员的过程。胜任素质模型可以反映出员工胜任该职位需要具备的素质，它的主要内容包括：通过对员工知识与技能的分析，发现员工的个人能力与该职位的胜任素质之间的差距；通过对拟培训员工的工作行为进行分析，发现员工技能的不足或多数员工普遍存在的问题(如行为不规范)；通过对员工工作态度、处事方法等因素的分析，进一步了解员工普遍的心理状态、对组织的忠诚度以及对待同事的态度等，从而进一步明确培训的方向和重点。人员分析最为重要的两点：一是确定员工必需的且已经具备的工作态度、知识、技能和行为方式，避免因重复培训而浪费时间；二是确定是否有弥补现有人员培训缺陷的必要性和可行性，即是否需要进行新的招募。一、培训需求分析3.任务分析任务分析是指通过对从事特定职位工作的员工的知识、技能和行为方式等进行分析，从而找出职位要求与员工综合能力之间的差距，以明确培训需求的过程。一般来说，任务分析包括以下四个主要步骤：根据组织的目标选择需要分析的工作。根据该职位的职位说明书初步列出任务清单及完成这些任务所需知识和技能的清单。确认工作任务和所需技能。明确从事该职位工作所需的知识、技能和行为方式等具体内容，为该职位制定针对培训需求分析的任务分析表。一、培训需求分析（二）培训需求分析的内容组织分析、人员分析、任务分析三个层次的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层次都不能进行有效的分析。在现实中，组织分析、人员分析、任务分析三方面的需求往往并不完全一致，且有交叉现象，确定培训需求应取三者的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。一、培训需求分析（三）培训需求分析的方法培训需求分析需要依靠一定的技术方法。常用的培训需求分析方法有：观察法、问卷调查法、关键者咨询法、访谈法、测验法、记录和报告法、群体讨论法、关键事件法。二、培训计划与实施（一）培训计划的制定制定培训计划应按照一定的系统性步骤进行。明确培训目标明确参训人员设计培训内容确定培训者选定培训时间、地点和方法二、培训计划与实施（二）培训的实施对培训实施过程中所有涉及的工作按照类别进行分工，是保障每项工作得到及时落实的关键。特别是一些大中型的培训项目，组织工作非常复杂，但都可以按照相关性分门别类，然后安排具备某一方面专长的人员具体负责各类工作，培训管理者进行跟进和沟通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。其具体的实施步骤如下：培训前的准备工作培训开始前的介绍工作培训过程的推进培训过程中的沟通与协调培训实施的后续工作三、培训迁移（一）培训迁移的含义培训迁移是指员工能够在实际工作中应用培训中所学的知识和技能、培养的行为和工作态度，并在一定时期内予以保持，使培训发挥最大价值的过程。若员工能够将培训中学习的知识应用到实际工作当中，代表培训迁移已经产生。培训迁移是提高培训有效性的关键因素，通过迁移，员工在培训中获得的知识和技能能够得到进一步的检验、充实和熟练，从而更有效地改进绩效。培训迁移过程主要分为四个阶段：第一是培训前动机阶段，这一阶段员工对培训课程产生期望和想要通过培训提高技能的动机。第二是学习阶段，这一阶段主要是员工在培训过程中学习知识和技能。第三是培训绩效评估阶段，这一阶段主要是对员工所学知识与技能进行测量评估。第四是迁移结果阶段，这一阶段主要是员工在培训结束后是否将所学内容应用于实际。三、培训迁移（二）培训迁移模型培训的最终目的是提高员工和组织的绩效水平，如何将培训所学知识转化为绩效对员工和组织具有非常大的价值。埃尔伍德·霍尔顿于1996年提出了影响培训迁移因素的模型。该模型认为，学习、个人绩效和组织结果是培训的三个主要产出，其中个人绩效是核心。个人通过培训学习新的知识和技能，再将所学应用到工作中，从而改变个人绩效，最终导致组织结果发生改变。该模型还说明了影响培训迁移的三种因素，即个体特征、迁移气氛和迁移设计，只有这三种因素处于适当水平，学习才会引起个人绩效的改变。三、培训迁移（三）促进培训迁移的有效措施从培训迁移影响因素的视角看，以下几种方法有助于培训迁移效果的提高。激发受训者的培训动机（如果培训内容能满足受训者的需求，让其感受到培训的价值，培训动机就会油然而生）营造良好的培训迁移气氛（建立激励性制度，建立学习型组织）完善培训迁移设计（创造与实际工作相似的培训环境，帮助受训者深入学习，系统化思考）四、培训效果评估（一）培训效果评估概述培训有效性指的是组织和员工从培训中获得的收益。培训效果评估则是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。由于各种原因，培训效果评估未得到应有的重视，使得培训效果评估的发展远远滞后于培训需求分析及培训执行等环节。从培训对组织做出贡献的角度来看，加强培训效果评估主要有以下作用：为决策提供有关培训项目的系统信息促进培训管理水平的提高揭示培训的价值四、培训效果评估（二）培训效果评估流程明确培训效果评估流程有利于指导培训效果评估工作高效、有序地开展，培训效果评估流程主要包括：明确评估目的确定评估标准设计评估方案实施培训效果评估评估结果反馈四、培训效果评估（三）培训效果评估判断标准在评估结束后，需要对评估结果进行分析，以判断培训过程是否有效，做出培训总结，进而促进培训效果的提升。一般来说，组织常用以下标准进行评估结果分析。标准相关度（标准相关度是指培训效果评估中测量到的成果与由培训计划所强调的应该实现的成果之间的相关性）信度（信度是指一项培训项目测试结果的长期稳定性和可信性）区分度（区分度是指受训者取得的培训成果的适度区分，以反映受训者所获得的知识和技能的差异）第三节职业生涯规划与管理一、职业生涯规划与管理概述（一）职业生涯的相关概念职业生涯是指个体一生中在某个职业领域或不同职业领域内发展的职业历程。职业生涯规划是指个体在职业生涯发展历程中，通过了解自身兴趣和能力、内在动机和需要、所处环境等各类主客观因素确立职业生涯目标，并根据目标制定相应的职业发展计划，采取必要的行动以实现职业生涯目标的整个过程。职业生涯管理是指组织为了帮助员工更好地实现职业目标而提供的有利于员工职业发展的通道、资源和培训等机会，并在此过程中加以计划、组织、领导、控制，以实现个人职业成功，最终促进组织发展的管理过程。一、职业生涯规划与管理概述（二）职业生涯规划与管理的意义职业生涯规划与管理为员工的职业生涯发展提供了坚实的基础和支持，不仅有利于员工个人的长远发展，也对组织管理和战略目标的实现具有重要意义。职业生涯规划与管理对员工的意义有利于员工确立目标，制定行动计划有利于员工努力工作，提高工作绩效有利于员工自我评估，平衡职业生活职业生涯规划与管理对组织的意义提高组织绩效，促进组织持续发展保留优秀人才，满足组织人才需求增强文化认同，推进组织文化建设一、职业生涯规划与管理概述（三）影响职业生涯的因素个体因素：个体因素是影响职业生涯的最基本因素，包含个人所受教育、年龄、家庭、需求和心理动机等，这些因素在一定程度上影响着员工确定其职业生涯规划的方向和目标。因此，员工首先会对自身条件形成基础认知，然后根据认知选择职业生涯的切入点或转折点。环境因素：环境因素是影响个体职业生涯的重要因素，包括家庭环境、组织环境、行业环境和社会环境等，个体不可能脱离所处环境进行职业生涯规划与发展。例如，家庭环境如父母所从事的职业潜移默化地影响着人们未来的职业生涯规划，影响着个体从儿时到成年的职业认知，这也是“教师世家"“医生世家“产生的原因之一；组织文化、行业发展现状及前景又直接或间接地影响着人们的职业生涯发展过程，导致人们更愿意选择发展前景好的行业以及行业内排名靠前的组织。因此，员工需要考虑多方面的环境因素，让其职业生涯发展不仅满足个体需求，也促进社会的发展。二、职业生涯基础理论职业生涯这一概念自提出后，历经多年的发展已经形成系统的基础理论，应用较多的职业生涯基础理论有职业选择理论、职业发展阶段理论、职业发展路径理论、职业发展运动形式理论等。其中，代表性理论有职业选择理论和职业发展阶段理论。二、职业生涯基础理论（一）职业选择理论职业选择作为个人职业生涯的开端，具有非常重要的基础作用，正确的职业选择不仅对个人的职业发展起着至关重要的作用，也为组织后期职业生涯管理的开展提供坚实的保障。现有的职业选择理论多基于心理层面，具有代表性的理论有帕森斯的特质-因素理论、霍兰德的职业性向理论、施恩的职业锚理论和弗鲁姆的择业动机理论等。二、职业生涯基础理论（二）职业发展阶段理论虽然个体对于自身的职业选择、职业规划和目标都不尽相同，但职业发展过程都存在一定的规律，这种规律使得个体的职业生涯发展过程具有阶段性和周期性等特点，个体可以借助这个普遍性规律提前预知并规划自身的职业生涯。学者们通过研究，提出很多具有重要价值的理论，如金斯伯格的职业生涯发展理论、萨柏的职业生涯发展理论、格林豪斯的职业生涯发展理论及施恩的职业生涯发展理论等。其中萨柏的职业生涯发展理论和格林豪斯的职业生涯发展理论应用较为广泛。二、职业生涯基础理论（二）职业发展阶段理论美国职业生涯发展学家唐纳德·萨柏在本领域学者研究的基础上，于1957年提出了职业生涯发展理论，该理论运用发展心理学、人格发展理论和职业社会学等理论精髓，依据不同年龄阶段的个体对职业的需求和态度的不同，将个体的职业生涯发展划分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段和衰退阶段。二、职业生涯基础理论（二）职业发展阶段理论美国心理学博士格林豪斯从个体不同年龄阶段所面临的主要任务差异出发对职业生涯进行了新的划分，将其划分为职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期五个阶段。三、职业生涯规划（一）职业生涯规划的原则可行性原则（职业生涯规划应将职业发展目标、行动计划明确化，设计可落地的执行方案，在具体行动实施过程中与阶段性目标保持一致，切实安排好规划中的每一步，使之具体可行）挑战性原则（职业生涯规划目标的设定与选择，应在充分考虑个体客观现实条件的基础上，激发个体的潜力与发展愿景，促成其实现更高的目标）全程性原则（拟订职业生涯规划时，要将整个职业发展历程考虑在内，发展历程中不同阶段需要具备连贯性，保证职业生涯历程的完整性）可变性原则（职业生涯规划在最初制定时是基于现状分析进行的，但随着后期自身情况和环境因素的改变，个体需要适时对规划进行合理调整，以便更好地实现职业目标）可评量原则（职业生涯规划设计需要阶段性的标准设置，从而有利于个体在职业发展过程中测评、检查自我的执行情况，为规划调整提供依据）三、职业生涯规划（二）职业生涯规划的步骤合理的职业生涯规划能为职业发展奠定良好的基础，个体在制定职业生涯规划时应按照如下六个步骤进行：自我剖析机会评估目标制定路径选择行动实施评估调整四、职业生涯管理（一）分阶段的职业生涯管理职业生涯分阶段管理的目的是通过分析员工个体各阶段的特征和任务对其职业生涯进行有效管理。根据员工在组织中不同时期不同的发展特征，可将职业生涯管理阶段分为职业生涯早期管理阶段、职业生涯中期管理阶段和职业生涯后期管理阶段。（一）分阶段的职业生涯管理1.职业生涯早期管理阶段在职业生涯早期，个体刚刚步入工作，对组织的发展模式、文化、制度等情况尚未熟悉，力求获得组织的接纳和认同。同时，对自身职业目标和发展方向尚不明确的员工，组织需要提供一定的帮助，尽快让员工明确职业生涯发展目标并适应组织发展节奏。在本阶段，个体和组织应该从以下方面努力：(1)个体：明确现有工作职责，完成本职工作；探求职业锚，明确职业生涯发展方向，确定职业发展目标；融入组织，适应组织文化。(2)组织：实现员工与职位匹配，提供入职培训引导员工尽快适应工作；鼓励员工制定职业生涯发展规划，并提供职业发展建议和咨询帮助；关注员工工作表现和绩效，及时提供或转换平台促进员工职业发展。（一）分阶段的职业生涯管理2.职业生涯中期管理阶段在完成职业生涯早期阶段的发展后，个体已经对工作和组织有了充分的认知，拥有大量的工作成果和工作业绩，积累了较多的工作经验，逐步走向职业生涯发展的成功。由于行业发展和新员工加入等因素，个体会面临更多的职业挑战，同时还需要处理职业与家庭的平衡关系，组织需要发挥作用以满足员工职业发展需要，帮助员工解决工作与家庭平衡问题。在本阶段，个体和组织应该从以下方面努力：(1)个体：积极应对职业生涯发展的挑战和机会；平衡职业发展与家庭的关系。(2)组织：为员工提供教育培训机会，开发员工工作潜力；设计广阔的职业生涯发展通道，通过晋升、轮岗等方式激励员工；通过咨询和沟通交流，解决员工面临的工作问题和压力。（一）分阶段的职业生涯管理3.职业生涯后期管理阶段职业生涯后期属于员工工作的最后阶段，员工面临即将退休的