2024年绩效考核与激励的关系是什么

2024年绩效考核与激励的关系是什么

绩效考核与激励的关系

对员工有效的激励，能够提高员工个人的绩效，这种绩效的提高呈先边际递增后边际递减的趋

势。企业的整体绩效是个人绩效的总和，理论上对员工的有效激励能够促使企业绩效提高。以美

国为代表的发达国家企业中员工激励与企业绩效有较强的相关性，然而我国企业员工激励和企业

绩效并未显现较强的相关性，我们认为其原因在于我国企业还没有建立有效的激励机制，有效的'

员工岗位配置以及科学的绩效考核机制，因此，市场机制的完善和公司治理结构完善成为解决有效

激励的关键。

企业都提倡对员工进行激励，以提高员工的积极性，改善员工的工作行为。那么企业提供的

员工激励供给能否提高员工绩效，进而提高企业的绩效呢?从我国企业实际所表现出来的员工激

励来看似乎并未带来企业的绩效。

绩效考核与激励的区别

绩效考核可以是苛刻的，也可以是人性化的;比如说对一个能挑100斤的人，你给他订下挑

120斤的目标,然后不停地评估他努力程度,用考核敲打他、压他、给他看不着吃不到的好处。

一番折腾后，员工从内心井不想挑120斤，因为挑100斤多舒服呵。不过，如果你实实在在地

给他挑120、150斤的好处，一步步激励他，很快他可以主动挑180斤。这就是考核与激励的

区别。

管理的对象是人，当企业处于初级发展阶段时靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一。

对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章

而引起的管理戒备是不是需要癖、变革和积极应对。事实上，人性化的绩效考核是带有激励性

质的。

目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段5殳有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。

在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的绩效考核方法，很容易陷入管理误区。

企业没有层层将企业层面的,目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监

控。并且绩效考核没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担,甚至抵制绩效考核。

业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩铺导,

没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。

一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。

比如说在企业内部运用共同体GTT企业云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，

辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效管理与全员职业化

成长的管理系统。

其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效

目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为

员工的绩效责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目标分解、目标检查、

修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。

绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落

实是否到位，需要在实际工作中得到检验和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励

机制，能强化和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、主动性和创造性。

为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并

结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养.

绩效考核的误差

1、考用留示理解误差

由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是优、良、合格、不合格等标准，

但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可

能会选良，乙考评人可能会选合格。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：

1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够

更加准确的进行考评；

2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工

之间的考评结果就具有了可比性；

3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之

间的比较可靠性较差。

2、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光

环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作

业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同

一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差

考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于

考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评

培训，消除考评人的彳妻顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的.考评人进行考评，可以有效的

防止趋中误差。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误

差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期

误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考

评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评

人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，

这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、压力误差

当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在

考评沟通时受到被考评人的责难鉴于上述压力考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，

一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。

如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。

7、完美主义误差

考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低

的评价，造成了完美主义误差。解决该误差