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文档简介

高绩效团队建设指导高绩效组织高绩效组织是一种有着复杂工作角色的简单结构团体是高绩效组织的基石团体中的成员拥有多项技能对每项任务都能应付自如团体成员相互支持合作成员之间有较好的同志情谊此外所有人的薪金立足点相同并以知识而非地位作为报酬的依据阶段性的转变初始的团队＿工作团队（方盒）必须接受团队领导者的监督此时团队领导者的任务协助团队实现自己的共识、目标与途径；建立承诺与信心加强团队技能的融合与水准处理外在关系，并且除去阻挠团队发展的障碍为团队的成员创造卓越的机会作真正的工作过渡期的团队团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变成协调者。领导者的角色逐渐由监督者变成协调者。不再监控团队每一天的活动。团队的成员开始接管一些特别的任务，在无监督者指示的情况下做决定，发展团队意识、解决团体内部的冲突、并且从事一些改革政策、流程、与执行例行工作方法相关的活动。有经验的团队团队领导者（或称协调者）脱离了团队，只是以旁观的立场在俯视团队的活动。此时的领导者更像一位主要的行政主管，在团队遇到困难与问题时，领导者也不再授意该如何解决，团队的成员自己做决定，并且为决定担负责任。团队领导者已成为过去式，如果还存在的话，也只不过是短暂地与其他团队互动而已。成熟的团队团队的领导者已经消失，该团队必须完全为自己的工作负责。可预知的团队发展阶段管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必然长达十八个月，才能见到显著的效果。他们指出，你的团队必须经过四个可预知的阶段，分别是：形成阶段、风暴阶段、标准阶段与表现阶段。形成阶段帮助团队成员彼此认识提供团队明确的方向与目标让团队的成员参与计划的研制与角色分配，并且建立合作的模式提供团队所需要的信息风暴阶段化解权威与权力，不容一个权力打压其他人贡献发展并执行有关制定决策与遴选决策人选的共识调整领导者角色，让团队变得更加独立，鼓励团队成员担负起更多的责任标准阶段彻底发挥团队成员们的技能、知识与经验；鼓励成员彼此尊重；鼓励成员同心协力地工作表现阶段随时更新团队的工作方法与流程，彼此支援合作；帮助团队的成员理解如何处理变革的局面；代表团队并为团队辩护监控工作的进展，庆祝成就从风暴的阶段到表现的阶段可能会耗上数星期到数个月，并难以预料。影响团队发展的结构性因素人数不要多于十二人成员愿意为团队效力参与项目的全过程，全时工作互相协作信任，培育组织文化成员只向项目经验汇报工作所有

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