管理学第5章-组织

§5组织§5.1组织职能与作用§5.2组织结构设计§5.3组织结构的基本类型§5.4非正式组织§5.5人事管理§5.1组织职能与作用§5.1.1组织的含义作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织或称组织职能。§5.1.1组织的含义(续1)1、实体组织指为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人群集合。含3层含义：1)组织必须具有目标。目标是组织存在的基础。2)没有分工与协作也不能称其为组织。3)组织要有不同层次的权力与制度。§5.1.1组织的含义(续2)２、组织职能组织的职能，即职能组织，是在特定环境下，为了有效地实现实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、目标任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：1)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。2)确定职权关系，从而把组织的上下左右联系起来。3)与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织机构有效地运转。4)根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。§5.1.2组织的作用１、人力汇集作用个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。２、人力放大作用整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。§5.2组织结构设计§5.2.1设计的基本原则１、任务目标明确原则在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。要做到因事设职，因职用人，事事有人做，和人人有事做。§5.2.1设计的基本原则(续1)２、分工与协作原则

分工就是按提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务和目标进行合理分解，明确规定每个层次、每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围。以及完成工作的手段、方式方法。协作就是要明确部门之间、部门内人与人之间的协调关系与配合方法。分工与协作二者相辅相成。§5.2.1设计的基本原则(续2)３、统一指挥原则1)确定管理层次时,使上下级职责之间形成一个等级链，明确上下级的职责、权力和联系方式。2)任何一级组织只能有一个正职,实行首长负责制。3)下级组织只能接受一个上级组织的命令和和指挥，防止出现多头领导现象。4)下级不能越级请示工作，但可以越级反映情况。5)上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。6)职能部门一般只能作为同级直线领导的参谋，无权对下级直线领导者发号施令。§5.2.1设计的基本原则(续3)４、有效管理幅度原则高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人，基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管理者与下属间的关系数为：

n—1C=N{2＋（N--1）}公式表明，当下属数目按算术级数增加时，主管领导协调的关系数呈几何级数增加。由于这一原则，使得管理组织必须分为若干层次。管理幅度同层次成反比关系，幅度越大层次越少；反之幅度越小层次越多。§5.2.1设计的基本原则(续4)５、责权利对等原则明确职责范围，赋予管理权限，职权越大其职责越大，给予相匹配的收益也越大。６、集权与分权相结合的原则一个组织集权到什么程度，应以不妨碍下属积极性发挥为限；分权到什么程度，应以对上级不失去对下级的有效控制为限。一般来说，环境变化大，组织生存问题突出，在组职设计时应多考虑集权；而在环境较为宽松，组织的发展问题放在首位时，可以较多地考虑分权。§5.2.1设计的基本原则(续5)７、弹性结构原则所谓弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外环境的变化。８、精干高效原则在服从由组织目标所决定的业务活动需要的情况下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。§5.2.2组织结构设计的内容１、职能设计以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供依据。职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构指组织管理的各种职能直接的有机联系。§5.2.2组织结构设计的内容(续1)1）职能设计的目标a、列出职能清单；b、明确各种职能之间的关系；c、分清主要职能和辅助职能；d、落实各种职能的职责。2）职能设计的主要工作a、职能分析；b、职能整理；c、职能分解。§5.2.2组织结构设计的内容(续2)２、部门设计在工作分工和职能分解基础上，把整个组织分成若干个相互依存的基本管理单位。任务有2：一是确定组织应该设置那些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。部门设计常用的标准：职能、产品、地区。1）按职能划分：根据业务活动的相似性来设立管理部门。如企业可分为生产、营销、财务等部门。见图8-52）按产品划分：把生产一种产品或产品系列的所有必须的活动组织在一起。如电脑部、洗衣机部等。见图8-6§5.2.2组织结构设计的内容(续3)3）按地区划分：如国内部、国外部等。见图8-7如何确立合理的部门结构？按德鲁克的观点，应按贡献大小确立主次结构。以企业为例，所有业务活动可分为4类：a、成果性业务；b、支援性业务；c、例外性业务；d、服务性业务。§5.2.2组织结构设计的内容(续4)按贡献分析有利于正确规定各项业务活动在组织中的地位，从而促进部门的合理设置。（1）同类贡献的业务应集中在一个部门统一管理；非同类贡献的业务，则应置于不同部门，以保证部门关系的协调。（2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，排列要分先后、主次。§5.2.2组织结构设计的内容(续5)３、管理层次设计3种办法：1)依据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。按安东尼结构，一般把组织分为上、中、基三个层次；2)依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。3)依据组织不同部分的特点，实行管理层次的差异化设计。如开发部门就要求层次少，生产部门层次可能多。§5.2.2组织结构设计的内容(续6)４、职权设计职权是企业各部门、各种职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。职权设计是正确处理组织内的各部门和各个管理层的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。设计的主要内容有2项：1)职权的纵向结构设计，即不同层次的职能形成相应的纵向职权结构，一般由高层经营决策权、中层专业管理权和基层作业管理权3部分组成。§5.2.2组织结构设计的内容(续7)2)职权的横向结构设计,即同一管理层次各部门的职权配置所形成的相互关系。包括3方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、协商权等；三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监督权。职权设计要处理好的一个核心问题是集权和分权问题。哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，什么情况下集中成分应多些，何时又需要较多的分散。集权与分权的关系处理不好，一个管理组织就会失去它的有效性。§5.2.2组织结构设计的内容(续8)5、横向联系设计

为了解决组织专业化分工与协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高组织整体功能的目的。横向协调可以按3种方式加以设计：1）非结构方式：不改变原有组织结构，只是改变和完善组织运行规则和形式。a、制定管理工作规范。b、建立例会制度。c、由主要部门组织会审会签。d、跨部门直接协商。e、联合办公和现场办公。§5.2.2组织结构设计的内容(续9)2）结构性方式：调整甚至变更原有组织结构以达到横向协调的目的。a、设置联络员。b、建立任务小组或委员会。c、设立专职协调部门。3）人际关系方式：如在相关部门中组建联谊组织。§5.2.2组织结构设计的内容(续10)６、管理规范设计指各种管理条例、章程制度、标准、办法等的总称。1）管理制度：a、基本管理制度。根本性、全局性的管理制度，如民主管理制度、经济责任制度等。b、专业管理制度，是对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定。c、部门和岗位责任制度，具体规定组织内部各部门、各类人员的工作范围，应负责任及相应权力的制度。2）工作标准：具体分为：a、生产技术标准；b、生产技术规程；c、定额标准；d、各类标准。§5.3组织结构的基本类型§5.3.1直线制

特点：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理由各级行政领导直接行使，不设专门的职能管理部门。命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。（见图8-8）

优点是决策迅速，指挥灵活，效率高。

缺点是缺少专门分工，权力过于集中，领导负担较重。这种形式适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。§5.3.2职能制

特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。

优点：能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻各级行政领导的工作负担。

缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理上的混乱。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要专门知识的企业管理组织。如经理通过职能机构领导车间、专业科室等业务机构。§5.3.3直线——职能制又称直线参谋制。综合以上两种形式形成的两类人员：一类是直线行政领导人，他们拥有对下级的指挥和命令的权力，承担着实现所管理的部门业务目标的任务；另一类是职能部门的职能管理人员，只能起参谋和助理的作用，对下级业务指导、提出建议，但无权发布命令。（见图8-9）

§5.3.3直线——职能制(续)优点：发挥两种人的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导。缺点：各职能部门横向联系差，信息传递路线较长，适应环境变化差。这一形式较普遍适用我国大多企业和非盈利性组织均采用这种形式。§5.3.4事业部制也叫联邦分权化，是一种分权制的组织形式。在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门。事业部是分权化单位，分割了一定的直线指挥权限，有进行采购、生产、销售的自主权；可按产品、地域、服务对象等标志来划分事业部。是实际利益的责任单位，具有利益生产、利益核算、利益管理3种职能，是总公司控制下的利益中心，是产品或市场责任单位，有自己独立的市场。（见图8-10）§5.3.4事业部制(续)特点：具有单一产品系列，对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。优点：１、有利于发挥各事业部的积极性、主动性；２、有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；３、有利于锻炼和培养部门管理人员。不足：一是要求管理者精干得力，否则管理困难；二是容易产生本位主义，指挥不灵，企业整体性弱，职能机构重复设置，管理人员增多等不良现象。§5.3.5超事业部制又叫“执行部制”。即在事业部的上面组建一层管理组织。是因为企业规模超大型化，总公司直接领导各事业部显得跨度过大，难以实行有效管理，因而设置一级机构，实际上相当于“分公司”。美国通用电器公司推行的就是超事业部制。

§5.3.5超事业部制(续)特点：在统辖和协调所属事业部活动时，使管理体制在分权基础上又适当地再度集中。这样可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场开拓。但它的适用范围相对缩小，对规模很大的公司才较为有效。§5.3.6矩阵制又叫规划－目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统（见教材图8－11；图8=12）。§5.3.6矩阵制(续)优点：人员可以跨部门，组织结构成纵横结合的联系，加强了各部门间的配合。而且组织对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作的效率。缺点：由于组织成员接受双重领导，当双重领导出现分歧时，下属会无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。§5.3.7模拟分权制介于直线－职能制与事业部制之间的组织形式，适用于生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又很强的企业，如大型化工企业。§5.3.7模拟分权制(续)特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。这些模拟存在的“责任单位”，拥有自己的职能机构，负有模拟性的盈亏责任，各个组织之间按转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性；缺点：难以明确责任。5.3.8组织变革任何组织机构经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。如同生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。组织的变革又称组织的再设计。原因：内因：组织目标的调整；结构需调整；员工构成的变化。外因：科技进步；外在竞争压力变化。必须变革的征兆：决策效率低，组织内部严重不和谐；组织目标难于实现；组织僵化，严重缺乏创新。内容：结构变革；规模收缩；权力再安排；行为规范的变革。形式：激进式与渐进式；自上而下和自下而上的变革。过程：解冻、变革、再冻结。变革阻力来源：传统习惯；风险担心；利益的维护；价值观念冲突。阻力的克服：做好变革的舆论准备工作，通过宣传、教育，改变员工的态度；为组织成员提供参与变革的机会；平衡利益，注意特殊的情况特殊处理；改革过程做到公平、公开、公正。巩固好变革的成果。§5.4非正式组织§5.4.1非正式组织的特征和类型非正式组织相对于正式组织而言的，又叫非正式群体。是在组织成员共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式群体。任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者往往相伴而成、相促而生。§5.4.1非正式组织的特征和类型(续1)特征：１、非正式组织是以共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带。２、有较强的内聚力和行为的一致性。３、非正式组织的头领对成员有精神上的支配权力。４、有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段。５、成员间有一条比较灵活的信息及传递渠道。６、有较强的自主性和排他性。§5.4.1非正式组织的特征和类型(续2)类型：１、按非正式组织的性质划分：感情型；兴趣型；利益型。２、按构成分类：纵向的非正式组织；横向的非正式组织；混合交错的非正式组织；亲缘型。３、按非正式组织的效应分类：积极型；消极型。§5.4.2非正式组织成因1、利益与观点的一致性；2、价值观和爱好的一致性；3、工作及生活方式的一致性；4、经历与背景的相似性；5、上级管理者的素质差所导致的结果。§5.4.3非正式组织的作用积极作用：1、可配合所在组织有效处理一些繁杂问题。2、非正式组织可建立更完善的意见沟通途径。3、可分担单位主管的部分领导责任。4、可补救正式组织命令的不足。5、可使组织趋于稳定。6、使成员获得较多的心理满足。7、可促进正式组织目标的实现。消极作用：抗拒改革；角色冲突；抑制才能与效率；传播谣言等。§5.4.4正确对待非正式组织1、合理利用非正式组织为实现组织目标服务1）利用成员间感情密切特点，引导他们互相取长补短、互相学习、提高职工的业务能力。2）利用他们之间信任、投机、共同语言特点，引导他们开展批评和自我批评，克服缺点，不断提高思想水平和工作能力。§5.4.4正确对待非正式组织(续1)3）利用信息沟通迅速的特点，可及时收集员工对组织工作的意见和要求，使领导做到心中有数。4）利用凝聚力强的特点，可以有意把组织上无力顾及的群众工作和特殊疑难问题交由他们去做，促进内部安定团结。5）利用自然形成的领袖人物影响力大的特点，在情况允许的条件下，信任他、依靠他，授予其相应的权力，从而把非正式组织纳入组织目标的轨道。§5.4.4正确对待非正式组织(续2)2、区别对待不同类型的非正式组织1）对积极型的，应当支持保护。2）对消极型的应当积极引导。3）对消极的非正式组织，应当积极进行改造。4）对破坏型的要采取果断措施。3、对不同类型的非正式组织进行正确的引导。如兴趣转移；环境设置；联络感情；角色强化；目标导向等。§5.4.4正确对待非正式组织(续3)4、注重非正式组织中的领袖人物组织领导在组建各部门、单位的组织机构和选拔配备干部时，应充分考虑非正式组织的因素，尽可能注意任用在非正式组织中享有威信的而又作风正派的“领袖人物”。使正式组织结构尽可能地接近非正式组织的结构，以保证最大限度地调动其成员的积极性。

§5.5人事管理

§5.5.1管理人员的选任与使用正确选任管理人员,是保证组织长期稳定发展的关键。1、管理需要各类人才按德、才、学、识、体的综合性程度分类，可分为全才和专才两类；按人才与组织的关系分类，可分为内部人才和外部人才两类；

按人才的使用程度分类，可分为显在人才和潜在人才两类。2、人才选拔的原则标准适度原则；注重实绩原则；机会均等公平竞争原则。3、管理人员选任途径内升优点：熟悉情况能尽快进入角色；经过长期考察，选任时间充裕；对内起到一定的激励作用；手续简单，费用较低。缺点：近亲繁殖容易导致管理人员思想僵化缺乏创新；容易受内部关系网的制约；受组织现有人才的制约。外求优点；备选对象广泛；容易带来新观点和新思想，有助于增强组织活力；可摆脱关系网的约束。缺点：考试测评难免不科学；费用较高。4、选任方法步骤：方法：有意识有目的地培养；人才自荐；公开招聘。步骤：专家评价；群众评议；组织考核。5、选拔管理人员应注意的几个问题机会均等，公平、公开竞争；用人所长；大胆启用年轻人。6、管理人员使用合理用人、人尽其才、才尽其用；疑人不用、用人不疑、放手用人；建立合理的人才结构；关心、培养人才。

§5.5.2管理人员的考核与培训1、考评的目的与作用目的：为确定管理人员的报酬提供依据；为管理者提升提供依据。作用：了解管理人员的工作质量和数量；为选拔、培训管理人员提供依据；有利于对管理人员进行有效激励。2、考评内容工作绩效；潜在能力。3、考评要求指标要客观；方法要可行；结果要反馈；考核工作要持久。4、培训培训目标：传递信息；传输组织文化，建立新的价值观；更新知识；提高水平和能力。培训方法：学习培训，加强知识更新；实践锻炼（在工作中指导、职位轮换、特殊委培）；加强修养，自我完善（处处严格要求自己，多做自我批评，虚心接受别人帮助，主动接受艰难的任务）；工作轮换；设置助理。§5.5.3员工管理一、员工招聘1、人力资源规划是员工招聘的基础作用：是组织生产经营活动有计划按比例进行的重要保证；有助于改变组织人力资源分配不合利的状态；可以促进人力资源开发。2、招聘程序编制招聘计划；培训招聘人员；确定招聘方式；接待应聘者的来信、来访和报名；测试；录取。3、招聘考核技术笔试；面试；操作测试；心