农商行绩效考核评价存在的问题及对策研究

农商行绩效考核评价存在的问题及对策研究10月X日目录30472一、绪论 516042（一）选题的背景与选题意义 5139051.选题背景 550332.选题意义 624293二、绩效考核的理论及作用 6723（一）绩效考核理论 614296（一）绩效考核的作用 6249101.起着培训员工的作用 6190832.起着激励员工的作用 6246833.起着职位安排的作用 625271三、农商行考核现状 79725（一）基本情况 731710（二）考核目标 724722四、绩效考核中存在的问题 728446（一）人口老龄化导致人才良莠不齐 732370（二）未与企业整体战略目标挂钩 73257（三）行为指标不合理 79610（四）员工与企业的关系不和谐 726326（五）绩效考核让所有人感到焦虑 815273（六）考核方式有缺陷 832574五、对农商行绩效考核体系的优化 82495（一）优化内部环境，广泛吸收人才 822574（二）调整企业整体战略目标 86652（三）制定合理的行为指标 910347（四）调和员工与企业的关系 912292（五）领导和员工应多多沟通 913625（六）完善考核方式 929581六、结束语 1010478参考文献 1026912致谢 11农商行绩效考核评价存在的问题及对策研究RESEARCH

ON

PROBLEMS

AND

COUNTERMEASURES

OF

PERFORMANCE

EVALUATION

OF

HNYZ

AGRICULTURAL

COMMERCIAL

BANK摘要：随着我国经济的发展日益精进、全球市场化也渐渐来临，各商行竞争越来越火热化。在商业银行的竞争中绩效考核在各商行尤其突出，它为各商行的长期发展奠定了理论基础。它还着重影响着员工的工作态度、人力资源的管理状况及银行的业绩水平。因此一个完善、合适的绩效考核体系是拔高银行市场竞争力的核心。本文主要通过对HNYZ农商分行的绩效考核体系现有的问题来分析目前农商行绩效考核方面所要做出的改变。关键词:绩效考核、考核体系、企业管理、问题、对策分析Abstract:

With

the

increasingly

refined

development

of

China's

economy

and

the

gradual

advent

of

global

marketization,

the

competition

among

commercial

banks

is

becoming

more

and

more

hot.

In

the

competition

of

commercial

banks,

performance

appraisal

is

especially

sudden

in

various

commercial

banks.Key

words:

Performance

appraisal,

Appraisal

system,

Enterprise

management,

Problems

and

Countermeasures

Analysis一、绪论（一）选题的背景与选题意义1.选题背景早在宋朝绩效考核就开始出现了，英国随后将它慢慢完善，说明绩效考核在人类管理方面起着非常大的作用。改革开放以来，很多企业认识到绩效考核的重要性，将其视为企业高速发展的灵丹妙药，纷纷上马，有纷纷下马，原因是什么？原因在于只看到了绩效考核的表面，却忽视了其基础建设和本质。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理是一个循环的流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。专家指出，两者最大的不同在于，绩效考核是对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是侧重过程。很多企业到了年底才匆忙制定考核的标准、条款和权重，自然是花了力气还不讨好。绩效考核是人力资源管理体系中绩效管理的核心内容，在商业银行经营管理中起着重要的作用。一个商业银行是否拥有一套完整合适的绩效管理体系成为每个商行的重中之重。一个商行的绩效考核体系是否适合需要时间与精力的磨合。在进行绩效考核管理的过程中，不但可以发现商行员工的优势和劣势，挖掘他的潜能、激发他们的工作热情、提高员工素质，并助力于员工的个人成长，并且对农商行的战略的实施也有着很大的作用。随着我国经济的高速发展，我国农村商业银行的经营发展水平不断提高，但农商行内部的治理结构以及内部控制机制水平仍处于较低水平，两方面发展的不平衡状况日益突出，重点表现在员工绩效管理方面，比如在进行绩效考核时，利润指标占绩效考核指标权重过大，且农商行未将绩效考核目标的设立与银行发展战略的制定有效结合。能够提高员工积极性、主动性进而提高银行经营效益科学合理的考核机制能够促进银行的发展，相反则会阻碍银行发展。2.选题意义为了农商行能更好的服务三农，为乡镇造福，所以我选了关于农商行绩效考核有关的论题。可靠的奖惩机制是良好公司管理的重要组成部分，目前YZ农商行在这一方面上已经卯足了劲，开始对总商行业务线、各分行支行，业务线人员实施相关方面的绩效考核制度，该考核结果与奖惩、奖金发放相挂钩、并作为员工晋升和培训方面等起着重参考作用，力求将银行内部各项管理工作有效实行，并顺利实现各项管理目标，使绩效考核体系成为该行的坚实地基。但绩效考核是目前现代企业管理实践上的拦路虎，目前该商行业务部门的绩效考核改革任处于摸索地步，目前在考核的考核方式、导向性、指标体系、运作方式等方面还存在着一些强差人意的问题，有把绩效考核的积极作用真正发挥出来。二、绩效考核的理论及作用（一）绩效考核理论随着我国经济的高速发展，我国农村商业银行的经营发展水平不断提高，但农商行内部的治理结构以及内部控制机制水平仍处于较低水平，两方面发展的不平衡状况日益突出，重点表现在员工绩效管理方面，比如在进行绩效考核时，利润指标占绩效考核指标权重过大，且农商行未将绩效考核目标的设立与银行发展战略的制定有效结合。能够提高员工积极性、主动性进而提高银行经营效益科学合理的考核机制能够促进银行的发展，相反则会阻碍银行发展。绩效考核，指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

（1）绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；

（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；

（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。（一）绩效考核的作用1.起着培训员工的作用通过绩效考核可以把员工的综合素质反映出来，包括员工的优缺点、文化程度、能力结构。在知道员工情况的下通过特定的分析了解后才能为员工制定全方位的强化培训内容，对员工的短处进行补充学习和训练。2.起着激励员工的作用奖惩分明是人力资源管理体系中的一种基本原则，有奖励就有惩罚。要做到奖罚分明，就得进行公平、公正、科学、系统的绩效考核。以绩效考核为基础，决定奖罚对象及奖罚的严重性。绩效考核就是一种激励因素，通过考核，指出长处，肯定成绩，确认进步；更通过考核，发现短处，让员工及时纠正其错误，明确努力的方向，让员工保持工作热情，出色的完成工作目标。3.起着职位安排的作用企业在安排职位的时候，不是你在应聘的时候申请什么职位公司就会直接让你上任的，一般聘请了之后会有一段实习期，这段时间，公司会考察你的基本情况，如综合素质、工作情况、人岗匹配程度之类的。这段时间公司用的最基本的手段就是绩效考核。并且在这段时间内要是发现比你更适合这个岗位的人选，自然会直接剔除你换更合适的人选。在经过系统、科学且公平、公正的考核后，如果发现一些人的素质及能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更加具备挑战性的职务，则可晋升他职务；如果发现一些人的素质及能力已经不能达到目前职位的要求，就降他职位，让更适合这个职位的人上去；如果发现一些人用的不是他的长处，或者因为他的素质以及能力发生跨岗位的变化就可以进行横向交流，调整他到他目前适合的岗位上去。三、农商行考核现状（一）基本情况DZ农商总行（农村信用社联合社）YZ办事处成立于2006年，共辖10个农商行，336个营业网点，在编员工2990人。YZ农商行在省联社的领导下，突出科学发展主体和深化改革、防控风险两条主线，把“抓运营增益效，抓质量上水平作为工作的重心”，着力实现现代金融发展基础工作，充分调动全员的工作积极性、主动性和创造性，为农商行未来发展打下了坚实的基础。（二）考核目标银行的绩效考核有着自身的考核机制，其中对于行长和副行长的绩效考察是银行总部单独考察，因此我考察的目标是部门经理及以下员工。四、绩效考核中存在的问题（一）人口老龄化导致人才良莠不齐因为地理环境、工作待遇等方面导致农商行里大部分年龄偏大。绝大多应届毕业生不愿意在家工作使小县城里招不到新鲜血液。农商行大多员工来源于旧体制下留下的人员，以及一些社会闲散人员通过各种关系而来，所以中老年人员偏多。这样的情况导致人才出现断层、工作上没有后劲，再加上人员综合素质的问题，种种状况严重阻碍了农商行绩效考核反面的实施。（二）未与企业整体战略目标挂钩企业整体战略目标是企业的中、长期目标，指明了企业未来的发展反向，年度发展计划是企业的短期目标，根据企业整体战略目标的要求，在一年内应完成的各项指标有专家指出，最高战略目标制定之后，只有10％的企业能够按计划实施，而90％则是最终不了了之的，原因在与市场、政策、环境等条件的不断变化，个人目标的设定缺乏系统修正，逐渐偏离企业整体战略目标，造成脱节，常常是个人目标完成相当漂亮，而整体战略却没有完成。（三）行为指标不合理行为指标的不合理导致了员工们承担了更多工作目标与任务。员工们不知道任务的重要性，把重要的任务误以为是不重要的任务把不重要的任务当作是任务核心来完成。企业把员工所有的方面都来进行评价考核，导致抓不到重点与核心，就会造成员工把握不到工作的重点与关键，从而无法实现自己工作行为导向战略。（四）员工与企业的关系不和谐在很多组织，因为绩效考核的结果直接决定晋升、奖金、培训、轮岗等机会或资源的分配，评估人往往是先有“关于所管理员工的绩效考核结果“的结论，然后走走过场。而某些员工似乎处于一个浑浑噩噩的状态，每天在自己的岗位上无所事事，公司里安排的事能甩则甩，实在甩不掉就敷衍了事，完全对公司对企业没有归属感。更有个别素质不到位的员工还跟管理层对着干，阳奉阴违。有些管理人员素质不到位，缺乏专业的绩效管理培训，在考核过程中比较随意，对一些员工的优点视而不见，而缺点则无限放大，导致员工与管理层出现间隙。而有的员工则对绩效考核不当一回事，认为自己的考核结果反正不怎么样就破罐子破摔了。员工不了解企业绩效考核的目的，盲目的以为绩效考核是要管理层对下面员工的压榨，导致一些员工考核过程任意性大。（五）绩效考核让所有人感到焦虑绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评价时，或当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，绩效考核产生的焦虑会引发对评估的回避、抵触、转移矛盾。被评估者容易感到焦虑，评估者也会对绩效考核感到焦虑。评估者会认为这件事情做得没有意义甚至还会担心与员工发生冲突而焦虑；被评估者会因为不明白绩效考核得目的而担心，害怕考核出问题后会受到批评和惩罚还会担心暴露了自己得弱点而被公司劝退而发生焦虑。（六）考核方式有缺陷

1.月考核

①月考核表的考核项目都依靠部门经理主观判断，不体现数据；

②自己考核自己，加减分没有明确标准，甚至直接给自己加减分；

③有考核等于没考核，甚至比没考核更糟，因为不准确或不符合实际的绩效考核不但起不到积极的激励效果，反而会给组织管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损失。

2.周计划工作考核

①周计划工作考核由部门经理自己填写工作目标，从源头上缺乏控制；

②考核结果由分管领导主观判断，不但加重分管领导工作量。也难以公平；

③在缺乏长期目标的前提下，过于强调短期目标，不利于公司战略目标的执行和现实。五、对农商行绩效考核体系的优化（一）优化内部环境，广泛吸收人才通过网络、媒体在乡镇上广泛宣传自己、打造自己、优化自己，使得乡镇上的人更加了解自己，然后用丰厚的待遇吸引大众，用公平合理竞争的模式使用人才，用良好的环境留住人才。广泛吸引、吸收人才。重要的是合理安排人员，注意人才年龄比例，分析影响人员结构的因素，避免人才出现断层。第二方面，注意人员综合素质的提升，让人员积极参与与自身能力相关的提高培训中来。将职称、能力与绩效奖金挂钩。使商行能够吸引人才，剔除庸才。让优秀的人才得以重用。（二）调整企业整体战略目标企业根据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标指层层分解的方式将银行的业绩压力层层传递给部门。行长提出集团整体战略目标和年度发展计划，人力资源部协助总经理将目标分解，明确各部门年度工作目标和重要内容。这是绩效管理过程中最初始的一个环节，目标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。召开中层经理干部会议，公布并详细解说企业整体战略目标和年度发展计划，并由副行长将部门年度目标与各部门经理达成共识。各部门经理召开部门会议，按部年度目标和各岗位的工作职责，制定员工年度绩效目标，务必使每位员工知道需要做什么，将事情做到什么地步。人力资源部协助各部门经理分解部门年度计划并撰写月度计划，由人力资源部根据各部门的月计划进行跟踪，每月一份月度考核报告，明确各部门完成情况，考核中的问题及相关建议。（三）制定合理的行为指标通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束，部同的行为指标驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。

1.

部门经理有义务辅导自己的下属，持续沟通，帮助他们提高效绩。绩效管理不仅是某个单一部门的是，人力资源既不坑你了解整个公司几百人的绩效目标，一般也无权干涉各部门的实行情况，所以中高管理层需要积极参与。如果辅导和反馈做得到位，在绩效过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。

2.

部门经理根据各位员工年度计划，针对个人提出关键行为指标，项数4-7项，让员工了解企业对自己的行为期望，改变员工行为和做事方式，完成从被动向主动的转换，从被管、被控制向服务的转换。

3.

人力资源部要重视管理信息数据的收集，经常与员工进行一对一对话，收集过程中的问题、建议，分析员工绩效的欠缺所在，根据大环境变化修正考核标准和关键项，总结培训需求，并订立目标。（四）调和员工与企业的关系银行绝大多数管理人员属于服务人员和管理人员，工作中的配合与互相服务非常多，并不是某个人能力出众就能独自完成一个重要项目，更多的工作是需要同部门甚至跨部门协作完成，团队精神与合作理念对于于企业的持续快速发展来说是必不可少的重中之重。每位员工不仅在为公司工作，也在为自己的前途打拼，在团队利益与个人利益相冲突是必须服从大局，以团队利益与个人利益相冲突时必须服从大局，以团队目标为重。这需要员工对企业、对团队要有高度认同感和归属感，否则人员出现饮鸠止渴的现象，越来越多的研究表面，过分强调员工个人能力会对整个团队的归属感减低，甚至会出现为了保住自己，首先不是考虑如何提高自己，而是想法设法让其他同事落后的现象。这就要求人力资源部要时常进行团队培训和企业文化宣传，在绩效管理中也必须考虑到这点，让所有员工有一个共识：企业好，个人才好。（五）领导和员工应多多沟通对于绩效考核形成的抵触感，可以通过与管理者、与员工进行充分的沟通来减少或消除，系统地介绍绩效管理和绩效考评的思想，帮助澄清过去错误的实施手法留给员工的不良影响。态度的形成经历服从、认同、内化三个阶段，企业实施绩效管理，着眼于科学（正确、实事求是）的绩效管理思想、做法和实践。任一绩效管理技术并非十全十美，可以解决一切问题，当员工和管理者因各种原因对绩效考核抵触，需要有足够的理解、耐心、坚持和章法。（六）完善考核方式每月考核应当公平、公正的考核。把考核表公开出来，让所有员工一起监督，这样就不会出现一言堂的情况。周考核则在部门经理之下安排出几位组长，组长由经理监督，组长就监督自己组内的员工，以免造成部门经理无法顾及所有员工的情况。最后个人考核建议在落实到个人考核成绩中，业务指标比重设置为百分之70，行为指标比重设置为百分之30.其中业务指标分为：部门目标比重百分之40，个人目标比重百分之30.使用平衡计分卡的形式体现部门和个人计划完成的分值，以体现绩效成绩。

平衡计分卡分两种，一是部门计分卡，将部门计划分项罗列，按计划重要性和难度明确单项基本分值，总分40分。二是个人计分卡，将个人计划和行为指数，总分60分。个人计划占30分，行为指数占30分，同样按计划项和行为指数项的重要性和难度分配基本分值。为避免考核结果出现只减分无加分的现象，各考核项须明确减分标准和加分标准，不怕拉开距离，就怕无依可据。六、结束语目前企业人力资源绩效考核管理中还存在着一些问题，主要考核人员和被考核人员之间的问题，绩效考核本身的标准体系问题以及绩效考核过程中的问题，企业应该主要分析为什么会出现这个问题的原因，然后采取相应的措施去解决。企业还应该明确每一个人的目标，了解企业的需要才能让考核系统更加完整。绩效考核不仅仅只是对员工对管理的考评，更是人力资源管理的关键所在，所以企业人力资源部门的人员更要在企业以后的运营中把管理机制中出现的问题及时改正，以企业跟员工的需求点出发，把绩效考核的作用发挥的淋漓尽致，只有这样才能将一个企业的绩效考核管理体系制定的四角俱全。参考文献绩效管理第