房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架

机密房地产企业组织管控模式设计的“三三五

”框架引言从战略到管控，谈管控必须先谈战略；

企业战略姿态的选择，激进还是保守，区域扩张还是本地深挖，都会直接影响到企业的管控

模式选择；2024-12-16

第2页房地产企业组织管控及制度流程建设

以史为鉴：毛润之战胜蒋中正是件极罕见的事，

“

民心论

”的本末倒置

邓小平评价毛主席：

“如果没有毛泽东，中国革命还是黑暗中

摸索

”，2024-12-16

第3页房地产企业组织管控及制度流程建设斯大林同志出具的证明：

“对日战争结束时，我们曾要求中国同志就如何寻找与蒋介石

达成临时协定问题取得一致意见。他们在口头上表示赞同，但

实际上，当他们回去后，以他们自己的方式行事：他们聚焦力

量，并进行出击。事实表明，他们对了，而我们错了。

”

“我已经在一件这样的事情上做错了，这就是中国。当时我不

相信中国共产党会取胜。你们看，我也会犯错误。

”马克思列

宁主义者中的还算比较优秀的斯大林，照样认为毛泽东想要战

胜蒋介石是不可能的。2024-12-16

第4页房地产企业组织管控及制度流程建设2024-12-16

第5页

“残局

”中“排局

”的启示房地产企业组织管控及制度流程建设

《中国红色政权为什么能存在？》

回应《红旗还能打多久？》的《星星之火，可以燎原》

这些著作是以往的马克思的著作从来就没有提到过的。这个基

本理论基本上也可以用“

以农村包围城市最后夺取城市

”来描

述，或者用“人民战争思想

”来描述。2024-12-16

第6页房地产企业组织管控及制度流程建设

有了独特的理论，且是科学的，行得通的理论（战略思想），

又成了领袖，有机会实施自己的理论，那中国革命的胜利，就

成了时间问题了。在那之后，无论是对付日本人还是对付蒋介

石，就是按照已经设计好的路线走了，就和盖房子一样了，什

么时候竣工那都是可以预计的。

1947年毛主席在撤离延安，美国记者的嘲弄：

“你现在到了这

步田地有什么感想

”，毛主席答复他：

“五年之后我在北京接

待你

”。2024-12-16

第7页房地产企业组织管控及制度流程建设•战略指导管控下的战略举措：有理论，有路线，有一系列的工程，有明确的时间表和操作办

法，这些理论指导下的操作甚至可以到达最微小的动作，比如

三大纪律八项注意，比如给老乡家挑水。这中间也包括统一战

线政策，工商业政策。2024-12-16

第8页房地产企业组织管控及制度流程建设一、三种管控模式二、三种管理线条三、五个管理层次2024-12-16

第9页房地产企业组织管控及制度流程建设目

录战略管理资源配置一般管理（财务/人力资源/信息化）组织协调统一规范和标准

整合资源，提供共享

最佳实践分享与传播业务监控与执行三种管理线条

平衡矩阵职能型房地产企业组织管控模式设计的“三三五

”框架2024-12-16

第10页运营线产品线分权支持型强矩阵（弱矩阵）I管理线三种管控模式（三种实现形式）房地产企业组织管控及制度流程建设五个管理层次集权操作型分权决策型管控模式设计是从战略出发的，

目标是提高组织效能，包含组织

结构设计与管理控制系统设计企业管控模式框架

在国外，组织理论与设计是一个领域，而管理控制系统是另一个领域，具体就管理控制系统而言，也分不同的流派，一派是会计学者们，他们侧重计划预算、管理会计角度，一派是管理理论家，他们更侧重对人的控制；

管控模式是随着企业发展，如规模的扩张，布局地域的扩展，产品业态的丰富，是逐渐变化的，但这个变化应该是有计划的，而不是没有准备的。这种管控模式的有计划的变革，叫做组织发展。组织效能实施激励结构设计

部门职责

岗位职责

授权体系A

组织结构设计组

织

发

展B管理控制系统计划预算

绩效考核2024-12-16

第11页房地产企业组织管控及制度流程建设公司战略目标设立ⅣⅠ

分权决策型Ⅲ

分权决策型Ⅱ从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度

这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策

型、分权支持型三种模式2024-12-16

第12页房地产企业组织管控及制度流程建设集权操作型分权支持型操作介入程度集分权程度在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程

度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，

选择适合自己的集团管控模式

审批下属企业战略计划，必要时

进行指导

…

…

审批下属企业的投资计划，并控

制资金使用

…

…

为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核

…

…

对下属企业的高管人员和核心技术、管理人员进行考核

…

…

为下属企业制定战略计划

…

…

为下属企业制定投资计划，并控制资金使用

…

…

制定详尽的财务和经营目标并考核，参与经营

…

…

为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行

…

…

审查、备案下属企业战略计划

…

…

不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率

…

…

为下属企业制定财务目标，不参与经营管理

…

…

只对下属企业的一把手进行管理和考核

…

…

分权

集权2024-12-16

第13页分权支持型

分权决策型

集权操作型房地产企业组织管控及制度流程建设战略管理投资管理经营管理人力资源分权支持型管控

分权决策型管控

集权操作型管控不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素

有所不同2024-12-16

第14页业务的覆盖区域范围大日常经营中管理事务的比重大多元化发展程度高业务管理与总部关联度高经营业务重点为资产……房地产企业组织管控及制度流程建设日常经营中具体业务的比重大业务管理与总部关联度低业务的覆盖区域范围小经营业务重点为商品多元化发展程度低国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业

发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型

分权决策型总部，经营

上抓大放小

多采用平衡矩阵，按片

区或事业部制管理

形成1-2种竞争力很强

的主力产品，寻求复制

适量开发商业物业

无总部，职能制的项目

部或项目公司

串联开发

集权操作型总部，关键

专业资源集中

并联开发，多项目城市公司逐步出现营运副总、

项目总经理

初步形成矩阵式管理模

式

分权决策+分权支持型

总部

形成总部—区域公司/

片区—城市公司结构

产品线不断丰富

产品线重构

大量复制+少量创新

经营性物业比重明显增

依托主力产品，初步确

定目标客户

随产品线不断的丰富，

完成目标客户细分

完善目标客户细分体系

150-400万㎡/年

>

400万㎡/年

＜50万㎡/年

50-150万㎡

/年2024-12-16

第15页

>

20个城市

间距更近，呈连绵带

占有率位于区域前列

6-20个城市

同一区域有多个城市

核心城市占有率高

根据地块特点，被动开

发，极少主动选择产品种

类（业态）

适时增加经营性物业

加

第三阶段：管理主导第二阶段：产品主导第一阶段：投资主导第四阶段：资本主导

零星分布在几大区域

1-2个城市占有率靠前房地产企业组织管控及制度流程建设销售规模产品目标客户管控模式业务布局

单一城市

机会导向

无明确的目标客户群

2-5个城市

弱矩阵

出现专职运营部门

职能内出现支持模块房地产企业不同发展阶段的总部定位、集分权程度及地区公司结

构

项目经营比较放权

HR、财务集权

平衡矩阵

片区管理，项目经理成

为片区项目总

职能内支持性模块成型，

部门形成小矩阵

职能制

平衡矩阵

设片区/城市/特殊产品

事业部和总经理

职能支持模块强大

集权操作型

集权操作+分权决策型

分权决策型

分权决策型

HR、财务略微放权

中小项目投资、项目经

营调度放权

比较集权

项目经营充分放权

HR、财务集权2024-12-16

第16页第一阶段：投资主导第二阶段：产品主导第四阶段：资本主导第三阶段：管理主导房地产企业组织管控及制度流程建设总部定位集分权程度地区公司结构集团总部城市公司

项目公司代表性企业：许多小型地产集团

大多数中小型地产企

业常见的架构，总部管

理下属的城市公司和项

目公司。

城市公司一般有2-3个

项目，项目公司是指在

某些城市只有1个项目。代表性企业：合生、绿城、碧桂园

总部管理区域公司，区域公司管

理各个项目公司；

共同特点是在郊区拿的有的地块

都非常大，开工量销售量都很大，可

能一年就卖三四十万平方米，一个项

目的规模就抵得上一个有2-3个中型项目的城市公司了。房地产企业总部的定位从宏观有运营控制型和战略控制型两类,而从集团总部与地区公司的架构层面看，大致可表现为四种形式代表性企业：万科、中海、金地

集团总部管理区域公司，

区域公司再管理城市公司；

这些企业一般进入一个城

市都不是打游击战，所以即

使一个城市里只有一个项目，

也叫做城市公司，而不是项

目公司。代表性企业：华润、龙湖

总部直接管

理大规模的地区

公司2024-12-16

第17页房地产企业组织管控及制度流程建设集团总部地区公司城市公司区域公司集团总部集团总部区域公司项目公司三级架构—A类三级架构—B类两级架构—A类两级架构—B类

地区公司的组织结构，主要存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵或强矩阵三种模式

兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目。弱矩阵的特点是选择一名项目专业经理负责跨专业协调，但没有被任命为项目经理，也不对项目总体目标负责，在地产行业该结构比较少见。

项目专业负责人兼项目负责人，有的公司如万科、中海的一些城市公司，也存在公司职能总监兼任项目负责人的情况，但不管是项目专业负责人兼还是职能总监兼，只要该项目负责人不承担利润责任，只负责牵头进行跨专业协调，那么该结构就是弱矩阵下属公司的架构，可能存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、

项目中心制、混合结构六种模式总经理

F1

F2

…FN

总经理

F1

F2

…FN

F11

F21…

Fn1

F12F22…Fn22024-12-16

第18页nnF12

F22

F

2…F11

F21F

1…房地产企业组织管控及制度流程建设F1F2…总经理弱矩阵A类弱矩阵B类Fn1F11F12……职能制F21F22Fn2

FN

如果弱矩阵中的项目负责人承担利润责任，实质上该结构就是平衡矩阵，平衡矩阵中项目经理不再是兼职的了，是专门从事项目管理工作，而且，承担利润责任，平衡矩阵还有可能在项目经理与公司总经理之间产生项目经理的总经理，也就是营运副总角色，平衡矩阵B类在万科、中海比较常见；

如果该营运副总比职能负责人更具备权威，项目总经理权限也比较大，那么该结构就可称为强矩阵结构了

实践当中，多数公司都认识到职能对于公司竞争力的重要性，职能一般还是比较强大，所以强矩阵比较少

见，平衡矩阵比较适用；

PMO指项目管理办公室（Project

ManagementOffice），有的公司也叫营运管理部；

PMO负责人可称为

”营运副总“

，也可兼任项目经理。其中，职能制、平衡矩阵B类、强矩阵、强矩阵与项目中心制混合结构在行业内是比较常见的结构F11F1/P1F12F21…F2F22FN/P2Fn1…Fn2…2024-12-16

第19页

总经理

F1

…

F2房地产企业组织管控及制度流程建设P1P2F11/P1

F21

F

1F22/P2Fn2平衡矩阵A类平衡矩阵B类总经理总经理PMO强矩阵F22F21FNF1F2F11Fn1Fn2F12………FNnF12……项目中心制在地产行业里比较少见，但混合模式比较常见，其特

点是存在一些仅归属于项目中心的专业人员，如工程管理、报批

报建、拆迁管理等P2P3P12024-12-16

第20页房地产企业组织管控及制度流程建设项目中心与强矩阵混合式P1P2总经理总经理项目中心制PMOFn1Fn2Fn3F11F12F13………F21F23F22F12F11F1………Fm1Fm2F22Fn1Fn2F21F2DGM1

F3

F4

DGM2

F5F6

总部

F2

简洁高效的小型地产集团的组织结构，总部与下属公司内部垂直汇报线都是4层，高管、中层、基层对应关系如下图。F31F51F41F11F12024-12-16

第21页房地产企业组织管控及制度流程建设高管中层基层集团总裁F61F21F31F32F41GMVP2VP1F22F12F11F12F21F42F22F32F1F3F5F6F52F61F62F42F4F51F52F62F2双向

汇报下属

公司成熟公司项目公司项目公司由职能制向矩阵制过度的房地产企业管控模式发展路径2024-12-16

第22页房地产企业管控模式发展路径

图

房地产企业组织管控及制度流程建设强（弱）矩阵平衡矩阵职能制项目公司职能部门职能部门职能部门项目公司职能部门职能部门职能部门项目公司公司项目:-------'i--------项目公司项目公司项目公司总部

t--------总部总部项目项目或如何打造一种既不用直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工？集权的弊端在于无法充分调动下属单位的积极性，而分权的弊端则是使得总部对下属单位

无法有效管控，不利于长期的集团公司整体发展，分寸如何掌握？总部与分部的权利边界如何划分？何种管控模式和组织架构能适应企业发展的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？2024-12-16

第23页房地产企业组织管控的六大难题如何才能驱动下属单位积极完成集团总体目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？管控点纷繁复杂，千变万化，如何统揽全局？掌控关键？房地产企业组织管控及制度流程建设2134562024-12-16

第24页管控职能定

位管控要点战略管控

统一集团战略，子公司运作在集团战略指引下进行。制度管控

完成母子公司管控体系建立，确定公司组织结构和部门职责，建立母子公司权责体系。财务管控

制订财务政策、制度；对子公司财务负责人进行下派。

财务预算：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各个责任中心。

财务汇报：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。

财务控制：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力资源管控

母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制，子公司HR经理、财务部经理由母公司直接下派，对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。业务管控

母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中实现公司的经营策略和产品的竞争力。

建立检查制度，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。成本管控

母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制，参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。

子公司一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监察

对子公司进行管理审计和财务审计，对子公司高层进行人事监察。为有效应对管控所面临的难题，应通过管控职能定位，明确管控

要点来保证集团战略协同、资金统一调配使用、控制产品实现以

及保证集团经营的稳健和安全房地产企业组织管控及制度流程建设目

录一、三种管控模式二、三种管理线条2024-12-16

第25页三、五个管理层次房地产企业组织管控及制度流程建设2024-12-16

第26页万科集团本部现行组织架构万科企业股份有限公司建筑研究中心董事会办公室风险管控部物业管理部人力资源部资金管理中心财务管理部战略投资部产品管理部工程采购部房地产企业组织管控及制度流程建设管理线运营线内控线产品线流程信息部集团办公室职位姓名主管业务部门党委书记丁福源监控线：风险投资、成本控制第一副总裁徐洪舸分管深圳区域（珠三角）执行副总裁刘爱明分管上海区域执行副总裁丁长峰分管北京区域执行副总裁解冻管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室执行副总裁张纪文产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部执行副总裁莫军运营线：资金管理中心、财务部、企划部（项目拓展）执行副总裁肖莉2024-12-16

第27页总部各管理线副总职能表房地产企业组织管控及制度流程建设

总裁下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能部门都是由总裁助理来分管，此处改为副总裁/总助来分管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任，集团副总裁/总助共7人，与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团）将管理幅度变窄，增强了控制能力

直接对总裁负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理的负责人由集团任免；其他职能部门一般由总监主管；规划设计到施工图设计都纳入设计管理部，工程管理部负责采购和工程管理，项目部负责项目的现场施工管理工作金地集团组织架构（2008~2009）：层次清楚，权责明确集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等，与万科集团的产品线异曲同工2024-12-16

第28页房地产企业组织管控及制度流程建设强化营运管理职能人事行政部企业发展部财务部融资策划部2024-12-16

第29页华润总部组织架构：十个部门房地产企业组织管控及制度流程建设董事长总

裁物业管理部运营管理部审计

部法律

部设计

管理

部工程

管理

部产品线运营线监控线管理线总经理人力资源部工程管理部客户服务部投资决策委员会产品决策委员会法务

部华润置地城市公司标准组织架构图推广策划部营运

中心2024-12-16

第30页产品线

管理线

商业运营线招投标委员会商业

物业

管理

中心财务管理部成本采购部市场营销部设计管理部企业发展部行政管理部商业运营委员会租务

部房地产企业组织管控及制度流程建设常务副总

/副总

经理/助总/总监项目部

N前期

部2024-12-16

第31页苏宁环球集团组织架构房地产企业组织管控及制度流程建设2024-12-16

第32页苏宁环球股份组织架构房地产企业组织管控及制度流程建设2024-12-16

第33页苏宁环球江南公司组织架构房地产企业组织管控及制度流程建设2024-12-16

第34页苏宁环球江北公司组织架构房地产企业组织管控及制度流程建设目

录一、三种管控模式二、三种管理线条三、五个管理层次2024-12-16

第35页房地产企业组织管控及制度流程建设战略管理资源配置一般管理（财务/人力资源/信息化）组织协调统一规范和标准

整合资源，提供共享

最佳实践分享与传播业务监控与执行一般房地产企业的总部，均存在着以下五类职能定位。强大的业

务监控与执行类职责的存在，是集权操作型总部与分权决策型总

部的本质区别2024-12-16

第36页房地产企业组织管控及制度流程建设职能定位1234567891011人力财务企管行政投资项目营销设计成本采购工程1.

战略管理●●●●●●●●●●2.

资源配置●●●3.

一般管理●●●●●4.

组织协调4.1统一规范和标准●●●●●●●●●●●4.2整合资源，提供共享●●●●●●●●●4.3最佳实践分享与传播●●●●●●5.业务监控与执行5.1

阶段性成果管理●●●●●5.2业务关键控制点把控●●●●●●5.3关键业务执行●●●●各个中心的职责与职能定位关系如下，可见1-4主要负责一般管

理、5主管资源配置、6兼有管理与业务特点，7-11是业务部门2024-12-16

第37页房地产企业组织管控及制度流程建设职能定位□

战略与投资战略投资部战略管理部战略品牌部投资部投资管理中心

品牌管理中心企业发展部资产管理部☆

运营管理流程信息部工程采购部物业管理部运营管理部运营发展部综合业务部客户服务部

招标采购中心○

财务与资金财务管理部

资金管理中心计划财务部资本管理部财务部财务管理中心财务部合同预算部

行政管理总裁办公室行政公共行政事务部办公室总经理办公室

人力资源人力资源部人力部人力资源部人力资源中心人力资源部△

产品控制建筑研究中心

产品管理部产品研发部技术研发中心设计管理部工程管理部

风险管控风险管控部审计法务部审计管理中心法律部

法人治理董事会办公室董事会办公室董事会办公室2024-12-16

第38页标杆企业总部职能部门设置备注：

□

战略管理

○

资源配置

一般管理

☆

组织协调

△

业务监控房地产企业组织管控及制度流程建设职能定位职责说明1

.战略管理财务战略（多元化融资战略、资本结构、基金合作……）2

.资源配置银行融资与资金管理3

.一般管理会计核算；预算管理；财务管理与分析；财务信息系统管理；下派财务负责人管理4.

组织协调4.1统一规范和标准制定统一的会计核算标准，财务内控制度和会计核算、网络报销与合同付款信息系统4.2整合资源，提供共享新会计、税收等政策研究与培训组织；税务筹划4.3最佳实践分享与传播5.业务监控与执行2024-12-16

第39页集团总部财务管理职责示例房地产企业组织管控及制度流程建设职能定位职责说明1.战略管理集团三年经营规划2.资源配置3.一般管理运营管理：1）年度经营计划、项目总体开发计划的管理、生产经营调度；2）项目投资收益跟踪、预警；3）业务流程管理；4）地产公司运营绩效管理4.组织协调4.1统一规范和标准统一运营管理体系（经营规划与计划管理流程、总体计划模板与进度基准、项目经济测算模型）、建立统一的项目计划管理信息系统、项目协作与文档管理平台4.2整合资源，提供共享4.3最佳实践分享与传播5.业务监控与执行5.1

阶段性成果管理《可行性研究报告》、《概念设计任务书》、《概念设计方案》……5.2业务关键控制点监控项目经营策略、总体开发计划、项目经济分析表的审核及组织评审……5.3关键业务执行项目可行性研究、概念设计、方案设计、扩初设计、战略采购、

目标成本……2024-12-16

第40页集团总部运营管理职责示例:房地产企业组织管控及制度流程建设在明确职能部门管理职责的基础上，编制详细的各职能部门职责

说明书2024-12-16

第41页房地产企业组织管控及制度流程建设战略管理中心资源管理中心投资发展中心风险控制中心财务管理中心业务管理中心核心职能核心职能核心职能核心职能核心职能核心职能

战略规划

品牌管理

项目论证

风险评估

财务分析

项目营销策划

经营计划管理

供应商管理

股权合作

合约管理

集团资金管理

规划及方案设计

组织管理

信息系统管理

兼并收购

法律诉讼

集团预算管理

战略及权限内采购

战略执行监控

客户关系管理

关键岗位人力

资源管理

资产管理

审计管理

税务筹划

集团会计核算

目标成本确定

工程进度、质量检查

销售及客服监控核心职能

营销策划实施

施工图设计管理

权限内采购

成本管理

工程管理

销售及客服实施明确管控模式和部门职责后，即可明确总部与地区公司，各自为

集团战略的实施承担何种责任，建立管控边界，而这正是授权体

系建设的第一步核心职能

执行品牌制度

执行客户关系

管理制度

地区公司人力

资源管理2024-12-16

第42页核心职能

风险管理

权限内合约管

理

配合审计核心职能

资金管理

预算管理

配合税务筹划

会计核算核心职能

执行战略举措

权限内资产管

理集

团

总

部核心职能

执行战略举措

执行计划房地产企业组织管控及制度流程建设地

区

公

司职能母子公司权限划分战略规划各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划；经营指标地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核；地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批；投资决策地产项目投资评价由母公司负责组织；年度经营计划各子公司的经营计划必须报母公司审批；项目开发计划各子公司的项目开发计划必须报母公司审批；土地储备

母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市

土地发展项目的拓展；

对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行

土地发展项目的拓展工作；可行性论证各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。然后对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，编制《集

团内部管控边界》，对集团总部和子公司职能产生的交叉区域进

行界定2024-12-16

第43页房地产企业组织管控及制度流程建设在此基础上理清各管理层级、各责任主体，在项目开发建设全过

程中的管理责任2024-12-16

第44页“△

”表示“提案

”，“

◎

”表示“审核

”，“▲

”表示审批房地产企业组织管控及制度流程建设制定明确的授权体系和决策事项职权划分方案2024-12-16

第45页房地产企业组织管控及制度流程建设决策部门：战略决策委员会

/执行委员会决策内容战略决策委员会/执行委员会

（由集团总部的职能部门支持）地产集团年度经营计划及预算XX项目发展策划报告授权体系组织架构、职级规划地产集团年度管理费用预算年度薪酬总额及绩效薪资总额岗位薪酬方案、福利方案绩效考核办法和标准激励：年度考核激励总额和其他激励总部财务总监XX项目可行性研究报告XX项目投资及操作方案XX项目合作协议XX项目土地出让协议总部通过授权体系管理地区公司，总部与地区公司的重大事项按

权限划分由战略决策委员会或执行委员会决策2024-12-16

第46页房地产企业组织管控及制度流程建设决策部门：战略决策委员会

/执行委员会决策内容战略决策委员会

/执行委员会（由集团总部的职能部门支持）XX项目成本预算XX项目成本决算超预算5%部分的决算决算报告XX项目市场定位报告XX项目营销策划报告：营销计划和费用XX项目营销进度及价格专题报告地产集团、各地区公司年度营销费用XX项目概念设计XX项目规划设计XX项目立面设计XX项目户型设计2024-12-16

第47页房地产企业组织管控及制度流程建设续上页：分类解决办法安全

导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施；

完善集团的制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化；

通过实施管理审计，建立集团公司常年监控和预警体系，进行偏差分析；

加强集团公司人力资源的优化工作，使之胜任集团公司支持和监控岗位职责；

强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效

把集团领导从日常事务中解放出来，思考企业发展的战略问题，增强集团公司的预见性；

集团总部与子公司之间权责划分明确，并适当赋予各个子公司运营的自主权；

强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性；

强化集团总部的职能部门，使其有能力对子公司核心的活动进行决策和监控；

集团的管理流程体系设计应清晰简洁，把控重要节点。完备的授权体系未必高效，高效还有一个前提就是集团必须协调

资源，发挥协同优势，给予子公司支持，通过以下措施，使集团

公司能更有效进行子公司的战略控制和协同2024-12-16

第48页房地产企业组织管控及制度流程建设

以集团管控模式为纲，加强对子

公司的审计监察工作，用以防范

子公司的经营风险；

加强集团的制度、流程建设和执

行，提高工作效率和效果；

提高人力资源素质，尤其是高管

层的素质建设，可以选派高管参

加外部管理培训，参加行业重要

研讨会；

加强专业委员会建设，发挥集体

决策优势。实现有效的集团管控不是一蹴而就的。在实施新的集团管控体系

时，应分阶段，循序渐进的开展相关工作

着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独

当一面的全能型人才；

加强企业文化建设，尤其需要打

造一个团结高效、协调一致的中

高层管理团队。

维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生

问题；

逐步由制度管理过渡到文化管理2024-12-16

第49页房地产企业组织管控及制度流程建设阶段一阶段二阶段三机密战略指引流程规划致胜

绩效激励驱动运营制胜房地产企业流程体系规划二.

流程环境判别三.

流程体系规划四.

流程实施保障体系五.

流程管理重点工作一.

流程体系规划的理论框架2024-12-16

第51页房地产企业组织管控及制度流程建设目

录企业流程体系建立与企业的管控体系和授权体系密不可分，均在

企业战略指引下进行，契合企业发展阶段和战略实施需求，以求

实现公司战略目标权责分配组织管控体系↓实现企业战略目标

管理流程

业务流程

2024-12-16

第52页房地产企业组织管控及制度流程建设组织结构职责定位授权体系企业战略流程体系↓管控模式规范的流程表述管理流程与业务流程交叉的流程分级管理流程关键控制点流程重点流程流程绩效

流程环境流程管理的主要贡献

通过流程能清晰反映实现业务目标的关键要素和管理控制点，明确实现管理目标、控制风险所需要的活动

通过界定工作责任、明确输入、输出接口、规范工作程序，能促进工作配合，最终提升效率

指导工作思路、形成有效记录，有助于管理模式的复

制和工作延续

帮助组织有效的完成既定的目标完善的企业流程应构成一个体系，明确流程实施环境、流程操作

重点和流程绩效，在企业战略指引下运行并持续改进，提升企业

运作效率，有效规避风险2024-12-16

第53页

业务布局

产品选择

管控模式

企业文化

HR现状流程优化目标流程实施过程的

关键绩效指标房地产企业组织管控及制度流程建设

持

续

改

进战略指引21

明确流程实施环境435金泰地产的流程体系建设将按照如下的步骤顺序进行确定部门职责确定岗位职责确定企业组织架构确定部门划分及部门

职责确定各部门岗位设置

明确各岗位职责

以企业发展战略为指

引优化组织管控模式

梳理现阶段企业运作

上的管控要点

明确总部-城市公司

或公司-项目的管控

边界流程现状梳理

流程体系规划现有流程与业务匹

配度现有流程体系优化

管理流程体系描述

业务流程体系描述流程实施工具

流程实施保障流程文件作业指引文件

模板/表单计划管理体系会议管理体系

流程审核制度2024-12-16

第54页

企业发展阶段判定

企业管理基础评估

企业HR现状评估

深入了解企业文化房地产企业组织管控及制度流程建设梳理管控要点

明确权责划分

流程体系建设

了解集团现状，分

析业务主导性，了解

企业管理风格，了解

业务人员成熟度，业

务可支配度

了解集团战略，分

析业务成熟度

了解其他可能影响

管理模式的因素

分析价值链辅助活

动运作状况，识别关

键控制点

分析主导业务价值

链主要活动运作状况，

识别关键控制点

梳理集团的授权体

系

了解集团现有职能

履行状况，发现缺失、

弱化、交叉等职能问

题

审视集团管控要点、

权责划分和现有职能

的匹配性

了解集团管理和主

导业务流程职能履行

状况，发现缺失、效

率、成本、质量、实

用性等流程问题

规划管理流程体系

规划业务流程体系

建立流程推动机制，

即流程运作衡量及激

励体系

通过流程培训养成

员工的流程意识

对业务单位及个人

流程实施的状况进行

评估及衡量，并根据

评估状况进行奖惩

明确集团针对各业

务的管理模式

明确集团管控要点

明确集团权责划分

明确集团总部相关

部门和业务单位相关

部门的职能

完善组织设计

修订管控要点、权

责划分和部门职责

流程体系规划

流程培训

设计考核激励

机制2024-12-16

第55页各个步骤的工作输入及工作输出房地产企业组织管控及制度流程建设工作输入工作输出流程现状梳理及规划梳理管控/授权体系识别流程实施环境完善组织管控推动落地本次流程体系建设将企业原有制度、办法和规程以流程为载体进

行规范和优化，建立结构化、层次化和逻辑关系清晰的流程体系，

实现有效管理

从管理者角度出发进行设计，关注“应该做什么、不应该做

什么

”

控制风险，少犯错误

广义的制度包括流程、规定管

理办法等

狭义的制度指保障工作实施的

相关规定

从使用者角度出发进行设计，关注“怎么做，如何做得更好

”

提高运营效率和效益

流程是指为客户创造价值的相互关联的活动进程2024-12-16

第56页房地产企业组织管控及制度流程建设定义目的流

程制

度目

录一.

流程体系规划的理论框架三.

流程体系规划四.

流程实施保障体系五.

流程管理重点工作二.

流程环境判别2024-12-16

第57页房地产企业组织管控及制度流程建设企业管理基础

企业发展阶段流程实施环境企业人力资源

企业文化企业流程的实施环境主要受企业发展阶段、企业文化、企业人力

资源、管理基础这四个方面的影响，而企业发展阶段是其中的决

定性因素2024-12-16

第58页房地产企业组织管控及制度流程建设投资主导产品主导管理主导资本主导业务布局

单一城市

机会导向

1-5个城市

零星分布在几大区域

1-2个城市占有率靠前

5-10个城市

同一区域有多个城市

核心城市占有率高

>10个城市

间距更近，呈连绵带

占有率位于区域前列产品

根据地块特点，被动

开发，极少主动选择

产品种类（业态）

形成1-2种竞争力很强的主

力产品，寻求复制

被动开发商业物业

产品线不断丰富

大量复制+少量创新

适时增加经营性物业

产品线重构

经营性物业比重增加管控模式

无总部，职能制的项

目部或项目公司

串联开发

集权操作型总部，关键专

业资源集中

并联开发，多项目城市公

司逐步出现营运副总、项

目总经理

初步形成矩阵式管理模式

分权支持型总部，经

营上抓大放小

多采用平衡矩阵，按片

区或事业部制管理

分权支持型总部

形成总部—区域公司/片

区—城市公司结构目标客户

无明确的目标客户群

依托主力产品，初步确定

目标客户

随产品线不断的丰富，

完成目标客户细分

完善目标客户细分体系销售规模

＜50万㎡/年

50-150万㎡

/年

150-400万㎡/年

>

400万㎡/年流程体系

建设重点

优先提升专业能力

初步形成以计划管理为核心的项目运营体系

管理能力和专业能力并重

强化战略管理能力

运营体系优化，支持企业上规模和快速发展目前国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的

企业发展阶段决定了企业流程体系建设所应关注的重点2024-12-16

第59页房地产企业组织管控及制度流程建设一级流程管理类流程业务类流程编号名称编号名称A1战略管理流程B1论证管理流程A2品牌管理流程B2策划管理流程A3计划管理流程B3营销管理流程A4人力资源管理流程B4设计管理流程A5财务管理流程B5采购管理流程A6成本管理流程B6工程管理流程A7行政管理流程B7销售管理流程B8客户服务流程处于发展阶段前端的企业，因管理基础相对薄弱，在流程体系建

设上应关注业务，寻找突破点进行提升，而处于发展阶段后端的

企业，应关注管理能力，寻求全面提升备注：1.

处于投资和产品主导发展阶段的企业流程体系建设应以业务类为主，辅以管理类流程中的计划管理流程，重点提升运营能力；2.

处于管理及资本主导发展阶段的企业流程体系建设应在关注开发价值链前端流程的基础上，加强管理类流程建设，全面提升企

业运营能力；ⅣA7

A8A1A2A4B1

B3

B6B2

A3

B7ⅠB4B5ⅢⅡⅣB8

A7B5B6B7A1

B2

B4A3

B1

B3ⅠA5A6ⅢⅡ2024-12-16

第60页投资及产品主导企业

流程体系建设PQM模型管理及资本主导企业

流程体系建设PQM模型房地产企业组织管控及制度流程建设A5A6重要性重要性紧迫性紧迫性B8A4A2A8目

录一.

流程体系规划的理论框架二.

流程环境判别四.

流程实施保障体系五.

流程管理重点工作三.

流程体系规划2024-12-16

第61页房地产企业组织管控及制度流程建设前期介入前期介入前期介入前期介入目标成本(执行版)销售准备扩初/施工图设计设计变更价格策略动态成本监控开盘国土使用权证选址意见书用地规划许可证项目开发总体计划前期介入竣工结算客户会运营物业/客服项

目

后

评

估施工管理现场准备工程规划许可证基础提前开工审批商业运营初步可研↓

设计计划

工程建造计划

采购计划

推广计划回款计划交房计划2024-12-16

第62页深

度

可

行

性

研

究房地产企业组织管控及制度流程建设项目拓展计划运营招标采购工程管理营销策划房地产开发流程总框架招商策划项

目

定

位

策

划竣工验收备案概念/方案设计目标成本(方案版)合约规划(方案版)变更/签证/付款合约规划(执行版)商品房预售许可证施工许可证商业运营营销策划规划设计成本管理客服/物业报批报建工程管理策划书交房预验收与整改物业验收接管商业验收商业交付方案报规批复现场管理招标采购概念/方案设计招商执行产权证施工图设计工程/营销竣工交房客户服务项目论证项目策划管理流程计划管理流程成本管理流程

财务管理流程项目论证流程客服管理流程项目运营采购管理流程工程管理流程人力资源管理流程管理流程2024-12-16

第63页房地产企业流程框架房地产企业组织管控及制度流程建设业务流程业务流程销售管理流程行政管理流程项目策划流程设计管理流程营销管理流程可行性研究报告项目后评估报告示范区(售楼处、样板间)

选址与定位方案项目交房标准概念设计草案概念设计任务书备注：1.

共38个究报告、

项目后评

算；2.

销售管销控方案关键阶段性成果：

项目开发总体计划

估报告等汇总性成理手册：含销售资。项目可行性研

、评标报告、果，按一个计料、销售合同、目标成本(可研版)目标成本(策划版)竣工结算报告项目论证

项目策划

概念/方案设计

施工图设计

工程/营销

竣工交房

客户服务概念设计成果方案设计任务书景观园林方案

设计任务书精装修设计任务书施工图设计任务书方案设计成果2024-12-16

第64页房地产企业项目开发关键阶段性成果框架综合管线图精装修设计成果景观园林设计成果招标采购工程管理客服/物业房地产企业组织管控及制度流程建设项目策划报告产品建议书目标成本(方案版)合约规划(方案版)目标成本(执行版)合约规划(执行版)项目开发总体计划经济分析(策划版)产品配置标准经济分析(方案版)施工图设计成果部品封样成果初步客户定位项目拓展计划运营工程管理策划书物业管理方案项目交房方案初步市场定位销售管理手册项目价格策略评标报告营销策划成本管理规划设计材料设备进场计划报批报建计划项目推广计划项目设计计划项目采购计划

各阶段性成果的子成果经办人为项目

职能经理

各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经PMO会议审核通过后才能提交董事

长审批；

项目前一阶段的成果经公司PMO会议审核通过，是进入下一阶段工作的依

据；

公司计划绩效主管负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；

项目阶段性成果提交时间按照各项目

的一级计划节点执行阶段性成果管理的意义阶段性成果管理的2W1H