厦门招聘作业

厦门聘请作业

组员：

万彬羚刘豪穆文锋顾婷胡敏辉贺松曹晓晨

魏立超人力资源测评报告公司背景鹿门科得尔电子技术

有限公司厦门科得尔电子技术有限公司:是一家集计算机、计算机

周边设备、专业VOD点播系统及周边设备。

专业的卡0K会议音响设备。

酒店的餐饮管理系统。

现代化办公设备，计算机耗材、配件，金融证券，企业、学

校网络系统，软件开发、系统集成等产品销售为一体的综合性高新

技术企业。

公司于1999年8月成立，由一批大中专电子计算机专业毕

业的青年成员组成，始终以诚信、创新、求实、团结为经营理念,

是一个充溢活力、朝气、热忱的公司。

公司自成立以来，始终立足于优质产品的销售和开发及诚信的

客户服务精神，逐步得到广阔用户及同行的认可。

公司自创办以来，经全体同仁的共同努力及社会各界的关切和

支持，已不断地发展壮大。

现已胜利地为一批企事业单位、消遣餐饮行业、学校及金融

证券家庭用户组建销售网络。

我们的鑫科VOD电脑点歌系统自从2002年11月开发市场

至今，经过不到两年的时间，已胜利开发了几百个客户，销售市

场遍及全省各地。

我们的多媒体教学软件与硬盘爱护卡，自进入教化系统以来

就以其优跃的性能价格比以及运用便利赢得了广泛的好评；厦门地

区已有几百家KTV、夜总会安装运用。

至今，公司止式代理的产品有：

天行、鑫科、星豪VOD电脑点歌系统；黑马酒店餐饮管理

软件；小哨兵、深蓝易思、苏亚星多媒体教学系统软件；清华怀

远汽修、汽配管理软件、方向汽修、汽配管理软件等等产品。

在今后的发展道路上，公司将接着以诚信、创新、求实、团

结为经营理念，为广阔用户供应更多可信任的服务和产品。

聘请岗位销售部经理：

（1人）职位编号：

002006聘请日期：

2006-06-05~2006-08-04学历要求：

本科以上工作阅历：

3年以上从事营销方面的阅历。

性别要求：

不限年龄要求：

25岁-40岁职位分析工作描述职务名称：

销售部经理所属部门：

销售部干脆上级：

分管销售的副总经理工作内容：

1.在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组

织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；

2.亲密与生产、人事、支配、财务、质量等部门的工作联系，

加强与有关部门的协作协作工作；3.明确销售工作标准，建立

健全销售管理网络，仔细做好协调、指导、调度、检查、考核工

作；4.负责组织编制年、季、月度销售支配，适时合理地签

订供货合同，确保销售支配指标完成。

5.负责编制销售统计报表，撰写销售统计分析报告，为公

司领导决策服务；6.负责抓好市场调查、分析和预料工作。

努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；7.负

责做好售后服务工作。

加强对营业人员的培训，刚好处理月户投诉，提高企业信誉;

8.负责抓好营销人员的考核、考评与管理教化工作。

9.按时完成公司领导交办的其他工作任务。

工作条件：

75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气

温影响，温度适中。

社会环境：

销售部有储运科科长、市场科科长、售后服务科科长各一名；

与主要客户沟通联系；须要常常联系生产、人事、支配、财务、

质量等部门；聘用条件：

每周工作40小时，国定假日放假；基本工资2000元，职

务津贴每月500元；可晋升为副总经理或总经理。

工作规范职务名称：

销售部经理所属部门：

销售部干脆上级：

分管销售的副总经理一般要求：

本科学历以上，3年以上从事营销方面的阅历。

年龄25岁〜40岁。

学问素养：

具有计算机信息系统方面的专业学问，具有丰富的企业管理、

市场营销、组织行为学、人力资源管理方面的学问；技能素养：

具有分析调研市场的实力，具有较强的人际沟通实力，具有

依据客户需求大体构建信息系统的实力，具有制定各类支配的实力,

具有较强的组织协调实力，能带动团队的工作实力，能有效授权和

激励。

精神品质：

有从事销售的爱好和决心，有剧烈的团队合作精神和顾客至上

的理念。

4测评方案第一步：

初选通过笔试的方法对全部应聘者进行考核，选出8名候选

人。

考核内容包括基本的计算机、市场营销、管理学方面的学问。

其次步：

面试对通过笔试的8名候选人进行无领导小组探讨面试，选

出2名候选人。

不指定小组负责人，8名候选人地位同等，共同就考官给

定的问题和材料绽开探讨。

考官坐在考生后面或对面肯定距离的地方，不参与探讨，仅

通过视察各位考生在探讨中的表现，依照下表所列标准，对各位考

生的素养作出评价。

评分方法：

依据下表中6个测评要素分别给每个被评价者进行评价，

在每个测评要素上依据0~2分来打分，差计0分，中计1

分，好计2分。

总分通过被测评者所在层级各测评要素的相应权重与各测评要

素的实际得分，依据加权平均的法则得到。

候选人考官

日期：

年月日测评要素评分标准各要素得分权重实

际得分沟通实力语言表达精确简洁、流畅清晰，能很好表达地自

己的意思，擅长运用语音、语调、目光和手势。

（得2分）语言表达一般，条理基本分明，基本能够表达

自己的意思，运用适当的语音、语调、目光和手势。

（得1分）说话吞吐，言语表达不清，不能表达自己的意

思，不会运用适当的语音、语调、目光和手势。

（得0分）I分析实力分析问题全面透彻、观点清晰、

角度新奇，概括总结不同看法的实力强。

（得2分）分析问题基本透彻、观点基本清晰、角度一般，

基本能够概括总结不同的看法。

2（得1分）分析问题不够透彻、观点不清晰、角度

不好，不能概括总不同的看法。

（得0分）人际合作能够敬重别人，擅长倾听他人的看法,

擅长把众人的看法引向一样。

（得2分）基本能够敬重别人，可以倾听别人的看法，帮助

别人把众人的看法引向一样。

（得1分）不能敬重别人，不能倾听别人的看法，自己的看

法无法融入众人的看法。

（得0分）1计划性解决问题的思路清晰周密，逻辑

性和时间观念强，精确把握解决问题的要点。

（得2分）解决问题的思路基本清晰周密，逻辑性和时间观

念较强，能把握解决问题的要点。

（得1分）解决问题的思路不清晰周密，逻辑性和时间观念

不强，不能把握解决问题的要点。

（得0分）2自信能够主动发言，敢于发表不同看法,

擅长提出新的见解却方案，在强调自己的3心观点时有劝服

力。

（得2分）发言次数一般，不同看法很少，提出的新见解

和方案很少，强调自己的观点时有肯定的劝服力。

（得1分）发言很少，不敢发表不同看法，不能提出新的

见解和方案，强调自己的观点时没有劝服力。

（得0分）组织协调擅长消退惊慌气氛并创建一个大家都

想发言的气氛，能有效劝服别人，擅长调解争议问题。

（得2分）不擅长消退惊慌气氛和创建一个大家都想发言的

气氛，劝服别人的状况很少，间或调解争广义问题。

（得1分）心情惊慌，不能创建一个大家都想发言的气氛，

不能劝服别人，不能调解争议问题。

（得0分）3合计12第三步：

对最终2名候选人进行计算机测评模块测评。

方法：

2名候选人分别在计算机上进行MBTI性格测评、工作动力测

评、职业爱好测评。

结合聘请要求进行分析，分别得出分析结论。

对计算机测评模块的测评结果分别定优、良、中、可、差

5个等级，分别为100〜80分、80〜60分、60〜40分、40〜

20分、200分。

第四步：

结合以上各类测试，综合分析，确定最终人选。

测评过程第一步：

初选依据方案中笔试的方法对全部应聘者进行考核，选出8

名候选人：

万彬羚、刘豪、穆文锋、顾婷、胡敏辉、贺松、曹晓晨、

魏立超。

其中：

胡敏辉（83分）、万彬羚（80分）其次步：

面试对通过笔试的8名候选人进行无领导小组探讨面试，选

出得分最高的2名候选人：

胡敏辉（21分）、万彬羚（20分）。

为了便于统一分析，将面试得分转换为100分制，则胡敏

辉和万彬羚的得分分别为87.5分、83.3分。

第三步：

对胡敏辉、万彬羚进行计算机测评模块测评。

MBTI性格测评胡敏辉内向感觉情感推断ISFJ我以

名誉担保，履行自己的责任万彬羚外向直觉情感推断ENFJ

外交家结合聘请要求分析你具有友善、务实、仔细负责、

忠于职守的特点。

你擅长单独思索、收集和考察信息，依据信息来做确定，充

分发挥自己客观的推断和敏锐的洞察力。

你与人交往时较为敏感，谦逊而少言你做事有很强的原则

性，敬重约定，维护传统。

工作时严谨而有条理。

你擅长社交、精力旺盛，有责任感、谨慎、坚持不懈。

能做到与他人高度协调，可以做有号召力的领袖。

你简单看出他人的发展潜力，并帮助他人发挥潜力。

你对事'也和公司都特别忠诚。

分析结论通过上述对比分析：

我们认为，万彬羚在人际协调、管理员工方面较为精彩，定

为优秀（83分）。

胡敏辉较为逊色，定为良好（75分）。

工作动力测评：

胡敏辉动力类型：

满意型、尝试型。

万彬羚动力类型：

主宰型、尝试型。

结合聘请要求分析有稳定平和的心态。

倾向于为自己设置适度的目标，保持一种平衡的生活方式,

能容忍自己和他人的失败，必要时情愿担当肯定的风险，并

能担当责任。

但是无法承受过多的、或长时间的压力。

有雄心和志向，魄力强。

具有热忱乐群、争强好胜的特点。

有着剧烈的支配和影响他人的愿望，喜爱发表自己的见解，并

希望得到他人的认可，对新的可能性热忱高涨，并且具有肯定的感

染力。

但是在进展中遇到的困难和压力面前有时显得过于急躁。

分析结论从图表和上述分析可以看出：

万彬羚在影响愿望、胜利愿望、挫折承受、人际交往方面都

较为精彩，定为优秀（92分）。

胡敏辉较为逊色，定为良好（78分）。

职业爱好测评：

胡敏辉职业爱好类型：

探讨型和社会型万彬羚职业爱好类型：

社会型和企业型结合聘请要求分胡敏辉相宜的工作类

型：

调研工作，技术管理工作，有较高技术含量的人际工作，也

可能是市场分析。

万彬羚相宜的工作类型：

经营，市场开拓，促销宣扬，要求发挥人际技巧，擅长谋

略、运筹，具有影响、沟通实力的工作。

分析结论通过职业爱好测评，可以看出万彬羚对市场开拓、

市场营销、人际管理、经营策划方面较有爱好，定为良好（76分）。

胡敏辉较为逊色，定为良好（70分）。

第四步：

结合以上各类测试，综合分析，确定最终人选。

各种测评得分权重实际得分胡敏辉万彬羚胡敏辉万彬

羚笔试83800.18.38.0面试87.583.30.326.325.0计

算机MBTI性格测评良好（75）优秀（83）0.215.016.6工作

动力测评良好（78）优秀（92）0.17.89.2测评职业爱好

测评良好（70分）良好（76）0.321.022.8总分178.481.6

通过综合分析，胡敏辉的最终得分为78.4分，万彬羚的最终得分

为81.6分，经人力资源部和经理层分析探讨，确定聘选万彬羚为

公司销售部经理。

第19组成员：

万彬羚20034979刘豪20034980穆文锋20034981

顾婷20034982胡敏辉20034983贺松

20034984曹晓晨20034985魏立超20035024（最终一组）

《管理人员绩效考评》主要负责人：

穆文锋、刘豪、顾婷。

管理人员绩效考评一、目的1、为了更好的引导员工行

为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时

实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创建力的优

秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更准确的了解员工队伍的二作看法、特性、实力状

况、工作绩效等基木状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、

培训及职业规划等供应信息依据。

二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期

考评，适合公司全部已转正的正式员工。

新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职

等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效

考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评方法及考评周期：

百分考评汇总成果、典型事务加减分、部门工作支配制定和

总结评定、对部门工作支配完成和目标达成状况，下属员工表现和

总体考评成果、每年一次的民主评议或两票制考核等。

考评周期为一年考评一次，每个月汇总各项评定成果。

品德考评（占绩效考评总成果的30%）优（100-90分）良

（90-70分）中（70-50分）差（50分以下）言行品德（10%）优

良中差职业素养（10%）工作看法（5%）精

神面貌（5%）合计品德考评相关内容：

言行品德（10%）：

从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束实力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教化等典型事务考

评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教化、引

导员工行为。

职业素养（10%）：

（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）行政部办

公室平衡、谨慎、牢靠、虚心、守时、亲切、宽容；人事部

公正、高尚、慎重、诚恳、敏锐、亲切、善劝等；销售经营

部主动、热忱、敏捷、敏锐等；市场企划部机警、远见、信

念、英勇、进取、创新、应变等；财务部仔细、细致、严谨、

才智、开源、条理等；企管部敏捷、热忱、爱心、温善、耐

性、节俭、善劝等工作看法（5%）：

迟到、早退、事假等考评员工出勤状况；每一次扣一分或

每请事假一天扣一分。

关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤

斤计较耽搁工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调协作状况考评管理人员的工作协作

性和责任感。

（典型事务加减分，或定期进行民主评议）精神面貌（5%）：

管理者日常言行表现，如是否主动主动为公司声誉作正面宣

扬、是否主动正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达

一种主动的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的看法、特殊时期的表现等。

考评管理人员的精神状态和心理素养考评方法：

针对典型事务加减分，或定期进行民主评议业绩考评（占绩

效考评总成果的70%）部门工作支配与安排（10%）优良中差

部门工作职责的履行状况和部门工作绩效的改进状况（20酚部

门各项工作支配完成和目标达成状况（20%）部门临时工作任务

的完成状况（5%）下属员工工作表现和考评成果（5%）各

项财务指标考核（10%）业绩考评相关内容其中比例分别为:

优（100-90分）良（90-70分）中（70-50分）差（50分以下）

O1部门工作支配与安排（10%）考评管理人员的工作统筹支配实

力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定支配和目标的质量,

部门主管自评，下属评定其工作安排的合理性和科学性）②部门

工作职责的履行状况和部门工作绩效的改进状况（2096）考评管理

人员对本部门工作职责的把握、管理实力和对部门工作的改进实力。

（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③部门各项

工作支配完成和目标达成状况（20%）考评管理人员领导下属对工作

对公司的总体贡献价值。

（企管部依据监督状况进行评定，公司大例会进对各部的支配

完成状况进行评定）④部门临时工作任务的完成状况（5%）考

评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行状况。

（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负

责人评定，同时进行典型事务记录）⑤下属员工工作表现和考评

成果（5%）考评管理人员教化、指导、管理下属员工的实力。

（从部门违纪状况和下属员工总体考评成果考评）⑥各项财

务指标考核（10%）经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职

能部室的成本限制加利用指标等，此项由财务部结合当期的实际状

况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合实力评定由干脆上级对管理人员的分析决策实

力、管理领导实力、组织协调实力、沟通表达实力等进行综合评

定。

（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平常汇总分

项成果的补充。

）⑧二票制考核：

按公司二票制考核规定执行，即每年对全部管理人员进行一次

员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一

票，通过第一票后进行其次票上级领导投票50%以上支持和赞成率

即通过，两票全通过后公司将下任命书。

完成和目标达成状况，下属员工表现和总体考评成果、每年

一次的民主评议或两票制考核等。

通过对管理人员的绩效考评，避开了工作中的误差，形

成了有效的人力资源管理。

第19组成员：

万彬羚20034979刘豪20034980穆文锋20034981

顾婷20034982胡敏辉20034983贺松

20034984曹晓晨20034985魏立超20035024（最终一纪）

《人力资源开发与管理探讨综述》主要负责人：

贺松、曹晓晨、魏立超。

人力资源开发与管理探讨综述

由中外企业HRM对比产生的启发改革开放以来，大量国外企业涌

入中国并取得了斐然的成果。

这其中当然有资本雄厚、技术领先以及规模效应的因素影响，

但其先进的管理思想在其中起了确定性因素尤其是HR方面。

在这一点上，国有企业或国内企业只能望其项背。

在此问题上要有所突破，首要问题即是要探讨各方面的不足,

并着眼于我国的实际状况加以改善和利用。

中国是一个拥有巨大消费潜力的市场，同时也是一个人力

资本充裕的市场。

然而由于历史、政治或各种其他缘由，我国国有企业对于人

力的利用效率却不尽如人意。

在大跃进时期虽然也是奉行公有经济人民公社制，但由于共同

的信仰及个人崇拜，大多数劳动者还是踏实肯干的；到了后来由

于安排制度和人民素养的冲突，这种制度渐渐显露出其无法弥补的

弊端，加上政治及国际局势，由此引发了改革开放的热潮；在

理论上虽然人力的配置刻有市场经济加以优化配置，但根深蒂固的

官僚主义一时难以摒除，国企高层的种种决策失误引发的的经营不

善以及各阶层的贪污腐败现象就是最好的证明。

我国政府虽然大力进行国企改革但收效并不如人意。

因此，引入国外先进的HR管理阅历也成为了必定趋势,

在我看来，中国的HRM类似于日本的终身雇用制，虽不尽

然相同但具有同样的思想。

举一个我看到的例子，工大己退休的教职工尤其是后勤部门大

多都是为工大奉献了一辈子，有的还是父亲或母亲退下来后由儿

女接任的。

这部分职工退休之后便享有较高的待遇如免费医疗等，其较高

的费用也成为了工大的一笔不费支出。

且不说员工退出成本，这种没有竞争压力的工作环境本身就

会造成员工的惰性从而导致怠工现象的出现，引发消费者的不满

（学生），甚至威逼到企业本身的外部形象。

再比较国外的两种传统的HRM思想。

日本的终身雇用制以留意内在修为，比如留意员工教化、

培育和参与管理等措施营造了良好的企业氛围及员工忠诚度，而

美国模式则留意外部市场，人员流淌性大，工资刚性，更倾向于

人才的外部引进以使员工随时处于激烈的竞争之中。

在历史上这两种方式都被证明是有效的，但随着时代的发展之

势将支配的到来，其缺陷也渐渐显露出来。

可以预见，由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧,

国际市场竞争将前所未有地激烈。

市场的多变要求企业能快速做出反应，因此，日本模式必需

做出根本性变革以适应竞争加剧的市场。

而在另一方面，处于高度激烈竞争和状况瞬息万变的市场中

的企业，假如不高度分权，势必对市场反应迟钝，坐失无限商

机。

而高度分权的前提必需是，以员工的良好的学问和技术素养、

高度的责任心和自觉性作为保证。

从今一角度，美国的模式并不能因袭，而必需象日本企业

那样，留意汲取工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加

强对工人的培训。

由此也引发了国际上HRM的变革。

其集中表现体现在以下几个方面:

1、本土化战略暂且撇开本土企业不谈，国际大企业在开

拓新市场时首先要留意的是熟识当地市场特点，有针对性地加以突

破会取得意想不到的效果。

这就须要一批精通当地政治、经济、文化、法律的人才为其

服务从而尽可能削减各方面带来的阻力；同时，从当地选聘人才也

可以节约人力调动成本，以较低投入取得更高回报。

在这方面，外资企业进入中国的过程可以说是一个生动的案

例。

2、垄断战略在高科技行业，人才竞争特别激烈。

企业可通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不

败之地，打击潜在竞争对手。

比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流出的计

算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。

美国微软公司在北京建立微软中国探讨院就建在中国的硅谷

海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以

保证它在软件开发方面的肯定优势，这就是人才的垄断策略。

市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉

害，它使企业在将来的竞争中占尽优势。

3、培训战略外资企业特别重视员工培训，通过培训可以

把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的学

问，努力造就符合本公司要求的稳定的高素养队伍。

摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模

地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参与长期

或短期培训。

外企的培训政策对国内职员有很大的吸引力，得到这样的

培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给将来发展打下良好的

基础。

外资企业在培训上不惜重金，美国闻名的通用电器公司的中

国培训支配部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。

相比之下，我国企业对于培训的重要性相识不够，多数企业

既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。

扩展地讲，培训战略还涉及到人才来源的改革。

高层人才不外两个途径：

外聘和培育。

在以前企业更倾向于攫取，终归从对手处抢来的人才不仅等于

壮大自己的实力更重要的是减弱了对手从而增加本企业的竞争力。

然而随着攫取的不断深化造成的人员流淌频率过快和成本的

剧增也是高管不愿看到的。

由此，HRM便转向了以培育为主的战略。

这种培育的内涵是广义的，不仅仅是学问、技能的培育，而

且特殊重视员工对企业归属感的培育。

这种培育战略的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业

人才资源的稳定性。

企业文化建设、职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、留

意员工事.业与家庭的平衡、由重实力到重人品，这些做法都成为

培育战略的有机组成部分。

4、系统的绩效+薪酬战略1IRM是一项特别讲究效益的科学，

通过严格而科学的考核，对HR的投入产出状况进行监控，是保其

有效产出的干脆举措。

系统的绩效评估协作合理的薪酬福利是激发员工主动性从而

保证效率与效益的根本所在。

只有二者和谐的发挥作用才能在保证员工利益，削减人员

流失的同时使企业利益最大化，从而从根本上保证企业HR投入的

较।司产出。

5、以人为本战略员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对11R

产出的贡献是有限的，霍桑试验就是最好的证明。

当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负

责。

当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；

当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组

织做出必要的牺牲。

良好的企业文化论强调以企业精神、理念凝合人，通过培

育员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。

这就要求企业做到以人为本，在制定战略是要同时考虑员工

利益，增加各种举措如为增加员工成就感在设计岗位时可以适当

偏高为标准，在考虑其本人时同时把员工家人视为企业的奉献者并

适当赐予表示，从各方面使员工感觉受到重视，营造良好的企业

文化和归属感。

6、劳动力市场形象战略公司在劳动力市场的良好形象同

公司的品牌和商誉一样，