第七章战略计划和资源计划

第七章

战略计划和资源计划一、战略、规划与计划的关系1、三者的比较战略规划计划范围全面全面或部分全面或部分期限长期长期或中期短期特点原则性轮廓性详细性方法定性为主定性与定量定量为主2、战略计划的含义战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。二、战略环境分析行业环境行业是指提供类似的产品或服务的企业的集合，当产品或服务可以满足消费者同样的需求时，我们认为它们是类似的。1、潜在竞争者的进入威胁潜在竞争者指目前没有参与行业竞争，但是有能力参与进来的那些企业。1）品牌忠诚度2）绝对成本优势3）规模经济4）顾客转化成本5）分销渠道6）政府管制2、现有企业之间的竞争1）行业竞争结构竞争结构指的是行业内竞争者的数量和规模分布情况。①分散型行业的竞争结构如果一个行业包括大量的中小型企业，而且没有一个企业能够居支配地位，那么该行业就呈分散结构。②集中型行业的竞争结构如果一个行业只由少数大企业组成，或者在极端情况下，由一家企业占据垄断地位，那么该行业就呈集中结构。4、供应商讨价还价的能力①供应商出售的投入品没有什么替代品，而且这些投入品对企业非常重要；②对供应商来说，企业所处的行业并不重要，因此，供应商的经营业绩无需依赖该企业，也就没有什么动力去降低价格或提高质量。③供应商出售的投入品差异化程度很高，使得企业转投另一家供应商的转换成本很大，此时，作为买方的企业无法诱使供应商之间相互竞争，必须依赖原有供应商；④供应商有能力实行前项一体化，进入企业所在的行业，并以此要挟提价；⑤企业无法以后向一体化要挟供应商降低投入品的价格。5、替代产品的威胁替代产品是指来自其他行业，但能够满足顾客类似需求的产品。替代产品的存在，对企业的产品定价和获利能力造成约束，意味着很强的竞争威胁。三、战略选择1、成本领先战略当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略。低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。例：成本领先战略案例格兰仕的特别在于它一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名的家电品牌做OEM，格兰仕的总体思路应该说非常明确，目标是以规模和成本优势来整合家电行业。①比较优势国内其他家电企业大多是在海外进行并购，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来就生产B，多余的就是格兰仕”。格兰仕奉行“拿来主义”的基础在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。“我们采用全球资源整合的方式，比如，美国人生产一台微波炉要800元，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们就帮你们干”，“在法国，一周生产时间只有24小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，同样一条生产线，在我们这里做一天相当于在法国做一个星期。”再比如说微波炉的变压器，格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而事实上格兰仕的成本只要4美元。这样一来，一方面，格兰仕不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；另一方面，格兰仕兵不血刃地接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球扩张的阻力。格兰仕在受让国际知名企业先进生产线的过程中，产品性能也达到国际领先水平，再加上格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域，引得国外其他的一些进口商和零售商也纷纷要求经销格兰仕的微波炉。②成本优势1996年，格兰仕将其微波炉在国内的售价一次性下调40％，结果销量立即从上年的20万台猛增至65万台，生产占有率迅速上升至近35％，开始确立在微波炉行业的霸主地位。从那以后，格兰仕的大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战。“杀敌一千，自伤八百”，价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段，是把“双刃剑”，国内彩电行业的价格战似乎就是明证。格兰仕打价格战的底气来自规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万以下的企业难以承受。通过这种价格策略，，格兰仕就树起一道门槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就是亏损。就算盈利水平做到和格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行业如同鸡肋。国外许多著名家电企业都逐渐认识到，格兰仕的生产规模使其构建起一道价格壁垒，与其去和格兰仕硬拼，还不如将产品的生产环节包给格兰仕。2、差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

苏宁电器的差异化战略：苏宁电器的成功在于它的差异化战略。苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，苏宁开拓新市场，经常调派技术人员增援。这些业务技术过硬的技术人员，是从苏宁全国各连锁店精心挑选的精兵强将。与有的家电零售商的做法不同的是，苏宁把服务当作一种产品进行创新设计、推广销售，提供售前、售中及售后一体化一条龙的的全过程服务。这些对顾客的价值非常大，真可谓一切都一步到位，价格让消费者开心，服务让消费者放心。我们做广告片围绕苏宁的王牌即苏宁的“阳光服务”进行表现。“因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。”一条简单的广告深入消费者的潜意识，引发消费者买电器时的第一联想，直接影响到消费者行为。广告语：“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词。2003年苏宁电器凭借着超前的3C意识，首创家电3C模式，推出革命性的概念——3C即电脑（computer）、通讯（communication）、家电（consumerelec-tronic），3C航母店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代即信息家电时代，重新改写竞争规则和格局。3、聚焦战略聚焦战略，指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。

小护士的焦点战略：小护士的成功就在于97年春夏全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场为小护士带来巨大的成功，成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范：品类区隔并成为该品类第一。小护士当初瞄准防晒市场的初级和空白，宝洁等洋品牌不重视，本土其他品牌如美加净诉求“阳光下的绿荫”，讲的是为什么要防晒，而我们一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品（按场合进行SPF指数细分）大举进军防晒市场，上市仅三个月的时间销量就达8000万，一举成为防晒第一品牌，拥有50％以上的防晒市场，个别地区达70％。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑！”的广告语令人心动，承诺到位。中国人最怕的就是“黑”，小护士成为专业防晒的代名词，现在还是防晒的第一，小护士从此有资本走上大众主流品牌之路，并被有战略企图的欧莱雅收购。四、资源计划ERP定义：资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。