项目式工作管理

2项目式工作管理领导力学院2012年7月3课程说明课程类型培训对象培训时间培训形式将“项目管理技能”做为一个通用工作技能推广，目的是帮助大家更好地解决工作中越来越多的“项目式工作”。通用技能类中基层管理者7小时面授+视频培训目的课程开发项目组总部：翟振捷、李江、徐晟香港：余宝萍苏果：陈强华东区：李倩华北区：吴雪玲西北区：宋卫萍4游戏：M&M豆你是谁？来自哪里？负责什么工作？最喜欢的一项运动对本次培训的期望参加过的项目工作最近的一次旅游所熟知的项目有哪些红橙黄绿蓝5人类进入21世纪后的主要特点是什么？6项目管理的背景、发展历程萌芽阶段：20世纪50年代，主要着眼于项目的计划和协调；

例：美国杜邦公司的设备维修成熟阶段：20世纪50-80年代，以网络计划技术的开发和推广为重要特征，主要任务是管理项目的执行；例：关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）传播和现代化阶段：20世纪80年代，初步形成了现代项目管理的内容框架。例：项目管理的职业化发展和学术性发展7课程目标掌握项目管理常用工具和方法；2了解项目管理的要素；1分享项目管理经验；3提高工作效率和效果。4课程内容8项目评估项目的定义项目三要素项目管理的定义项目管理的程序项目界定项目规划项目实施9哪些是项目？1、为朋友策划一场婚礼2、策划全家今年十一黄金周出游活动3、主持两家公司合并4、在西藏新开一家大卖场5、新员工企业文化培训6、办公室搬迁7、装修新居8、在白洋淀开展项目管理培训9、巡店10、唐僧师徒赴西天取经10项目的定义

项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。项目三要素11

1时间成本质量12项目管理的定义项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理通过启动、规划、实施、监控和收尾等过程来进行，项目经理是负责实现项目目标的个人。213分享：

如何制定办公室搬迁计划？314设定数量、质量上的目标项目界定项目评估项目规划项目实施计划并安排时间与成本行动，得出先前确定的结果收尾、交付结果总结、改正过失界定规划实施评估项目管理的程序如何进行项目界定？15确定目标—与业务结合，遵循smart原则组建项目团队项目启动会项目界定的任务项目任务书项目成员表可交付成果16具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理探讨：项目启动前，哪些人需要参与进来？1718组建项目团队核心团队CoreTeam

全职在项目上工作

参与计划和管理外围团队ExtendedTeam

兼职参与

参与特定任务SUPSUPCUSCUS`ETCTCTJPMET发起人J发起人Sponsor

发起并授权项目

确定项目的范围

指定项目经理、提供资源项目经理ProjectManager计划并管理项目

开发领导团队

确保项目的成功执行利益干系人Stakeholder

积极参与项目受项目成果影响的个人或组织19召开项目启动会宣布项目正式开始，任命项目经理各项目组成员的角色及职责项目准备工作进展等信息分享营造一种良好的团队氛围就以下事项达成共识：

项目目标团队工作理念

团队工作方式或沟通机制

互动交流20自由还是监禁？路易10世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划。小的地牢难设计易建造；大地牢难建造易设计。

你有一个设计师和一个建筑师，你的设计师不会建造而建筑师不会设计。给路易的城堡增加三个地牢的最短周期是多少？工程小地牢中地牢大地牢设计12周5周1周建造1周6周9周21设定数量、质量上的目标项目界定项目评估项目规划项目实施计划并安排时间与成本行动，得出先前确定的结果收尾、交付结果总结、改正过失界定规划实施评估项目管理的程序

422项目规划的流程和工具

分解工作调配资源制定计划WBS●责任矩阵（R/R矩阵）●资源分配●

PERT图●GANTT图

23WBS----工作分解结构WBS——WorkBreakdownStructure工作分解结构:“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止，这种方法就叫工作分解结构（WBS）法。分享：

新房装修的流程？2425头脑风暴、剥“洋葱”列出详细任务清单工作分解估算工作量建立结构建立结构在结构下继续分解工作量分到最底层WBS----流程26WBS的表达形式：图表式或目录式图表式

项目

0.0

活动

1.1

活动

1.2

任务

1.1.1

任务

1.1.2

目录式0.0项目

1.1活动

1.1.1任务

1.1.2任务

1.2活动

1.1.1任务

1.1.2任务27WBS的检验标准检验WBS是否定义完全、所有任务是否都被完全分解的参考标准：各项任务是独立的每个任务都有一个可交付成果明确定义了每个任务的开始和结束每个任务的状态和完成情况是可以量化的项目周期易于估算且在可接受期限内容易估算成本28项目规划的流程和工具

分解工作调配资源制定计划WBS●责任矩阵（R/R矩阵）●资源分配●

PERT图●GANTT图

29分配责任、资源为每项工作分配工作任务和落实责任责任矩阵项目：组织责任者核心成员1核心成员2项目经理发起人外围团队利益干系人WBS活动1.1任务1.1.1▲●○□

任务1.1.2●▲□

活动1.2任务1.2.1

▲○△□任务1.2.2▲□○

▲-负责；●-协助；□-知会；○-审批；△-承包30分配责任、资源资源、时间、成本估算资源时间估算成本估算•

资源类型：

人员、物资、技术……

•

资源估算考虑要素

我需要什么资源？

什么时候需要？

需要多少？

我获得所需资源由谁拍板？

•

定义：

根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的时间。

•

估算方法：

三点估算法

专家判断法

•

关键提示：

任务的时间估算要以“谁来做”和“如何做”为基础

项目费用

直接费用

间接费用

人工费

公司管理费材料费

施工管理费设备费

预备费31项目规划的流程和工具

分解工作调配资源制定计划WBS●责任矩阵（R/R矩阵）●资源分配●

PERT图●GANTT图

32波特图的应用——例：新店筹备33波特图与POST贴的完美组合13、品类规划539447782限期任务名称ESETLSLT编号34制作波特图—1、确定顺序1、城市商圈研究2、寻求店址3、店址谈判4、立店调查10、执照办理5、交付审查及财务预算6、立店报批7、合同订立8、工程设计开始结束9、货架空间管理设计13、品类规划12、店铺装潢11、人员配备及培训14、店铺交付15、企划启动16、消防验收17、人员/设备进场18、宣传执行19、商品进场20、店铺开业35制作波特图—2、确定时间1、城市商圈研究2、寻求店址3、店址谈判4、立店调查10、执照办理5、交付审查及财务预算6、立店报批7、合同订立8、工程设计开始结束9、货架空间管理设计13、品类规划12、店铺装潢11、人员配备及培训14、店铺交付15、企划启动16、消防验收17、人员/设备进场18、宣传执行19、商品进场20、店铺开业707077714714142414241024272427327282728128312831331323132132373237532397077732377782532724282403782378245394477825828382831838683863838492931838689923869386937868792931939493941逆向用减法正向用加法36制作波特图—3、确定关键路径1、城市商圈研究2、寻求店址3、店址谈判4、立店调查10、执照办理5、交付审查及财务预算6、立店报批7、合同订立8、工程设计开始结束9、货架空间管理设计13、品类规划12、店铺装潢11、人员配备及培训14、店铺交付15、企划启动16、消防验收17、人员/设备进场18、宣传执行19、商品进场20、店铺开业70707771471414241424102427242732728272812831283133132313213237323753239707773237778253272428240378237824539447782582838283183868386383849293183868992386938693786879293193949394137甘特图范例Teatime39描述心中的理想家园热身活动40设定数量、质量上的目标项目界定项目评估项目规划项目实施计划并安排时间与成本行动，得出先前确定的结果收尾、交付结果总结、改正过失界定规划实施评估项目管理的程序41让团队成员之间彼此沟通不要隐瞒问题不要推诿,要纠正错误项目管理程序—项目实施5642项目实施方法按规划监控项目进程-时间/费用/质量/检查点与团队成员及最终用户一起工作变化的应对43变化的原因公司重点的转移资源短缺、预算缩减管理层变动,导致失去或获得支持人事变动发现极佳新想法设计错误竞争者先行一步客户要求提前交付政府新规定44变化的应对措施尽快把变化告诉每个有关人员和团队一起讨论变化带来的影响如果变化会有重要影响,考虑备选方案在原始规划上记录必要的变化获得相关人员和上级的批准45项目沟通公共沟通—邮件/会议/路演/竞赛/庆祝个人沟通46项目演示/报告选择恰当的媒介要鼓励报告事实47项目会议项目回顾会议问题解决会议48一个好的会议应该…提前发会议日程与会人员通知与会人员携带相关文件指定会议负责人只邀请有关的人员说明会议目标和期望准时开始准时结束按日程逐项进行,不要有遗漏有会议记录结束前回顾所有决定要做的事情(什么？谁？什么时候？)49设定数量、质量上的目标项目界定项目评估项目规划项目实施计划并安排时间与成本行动，得出先前确定的结果收尾、交付结果总结、改正过失界定规划实施评估项目管理的程序项目评估对过程进行评估对项目的利益进行评估最佳实践分享50

7项目评估的维度51项目评估1.财务2.时间3.质量4.人力资源5.环境6.项目计划7.项目控制项目评估的方法52询问法：项目中哪些方面进展顺利？项目中哪些方面出了问题？下一个项目中我们将做哪些改变？什么失败了？什么被错过了但没有预见到？交通灯法：

我们应该停止做什么？

哪些我们做得很好的事情应被传授给其他人？

我们需要来考虑什么该继续或停止？项目评估后我们应该？项目评估报告项目总结会（胡萝卜+大棒）5354项目目前进行的状况；未