常见问题剖析供应链管理案例分析

【案例分析】供应链管理三大常见问题

管理提高应从问题处理入手，那么供应链管理中常见日勺

问题是什么呢？重要如下三个：

问题之一：产销不协调

供应链管理中困扰企业日勺第一种问题就是“产销不协调”，

这是在企业中最常碰到日勺，如图1所示：

图1产销不协调日勺问题示意图

1.制造企业日勺双层流程

从以上日勺示意图中我们可以看到，制造型企业中有如下两个

层次日勺流程：

主生产流程

这个流程是大多数制造企业所共同采用日勺，企业正是按照这

种流程来安排其每天日勺多种活动：“市场预测”——“生产

计划”——“采购计划”——“工单排程”。它重要波及到

企业日勺三个部门：

①销售部门，提出其对市场H勺预测；

②生产计划部门，制定整个工厂每一天日勺计划安排；

③采购部门，采购足够的原材料以保证生产过程不会中断。

异常管理

在主生产流程层底下，制造企业一般尚有此外一种流程——

异常管理。所谓异常管理，就是对不正常日勺状况的处理过程,

由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生

(如预测不准、计划时常变化而导致日勺生产波动、供应商配

合不到位等)，因此，它反而是企业精力投入最多日勺方面C

2.“产销不协调”日勺体现

正是由于以上问题日勺出现，才导致了“产销不协调”日勺现

象。这个问题在企业中一般日勺体现是：销售人员会埋怨生产

制造人员总是无法生产所需要日勺产品，而生产制造人员则埋

怨销售人员所提供的市场预测总是不准。

问题之二：无价值活动太多

供应链管理中困扰企业日勺第二个问题就是“无价值活动太

多”，它反应日勺是两个企业之间合作日勺问题；而第一种问题

则只局限在一种企业内部。

(-)企业间合作日勺老式模式

供应链中互相关联日勺企业其实有诸多，为了简化问题，这里

以两个角色日勺企业为例子：一种是生产制造企业，另一种是

其供应商。

1.基本流程

这两类企业日勺合作基本流程如图2所示：

图2上下游企业合作日勺基本流程示意图

【图解】

在这个图中，我们可以看到：

①两个企业每天都在进行各自日勺主生产流程；

②在生产制造企业MRP转化为所需物料日勺采购订单之后，

老式日勺流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供

应商则要在权衡自己日勺生产能力日勺基础上予以答复，然后它

才进入自己的生产过程；

③双方各自按照自有日勺周期在运转；

④图中带方框日勺环节和内容实际上就是“无价值日勺活动”，

完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就

不用收订单，也不用对其进行答复,・后者可以一直进行生产,

其产成品可以直接放到前者日勺仓库；而前者没有必要告诉后

者需求日勺信息，后者需要做到日勺是当需求产生时，所需日勺产

成品必须放在前者日勺仓库里。这样日勺改善可以使双方都得到

一种非常简朴日勺活动过程。

2.物料需求计划——MRP

在以上日勺流程中值得一提日勺是MRP,即物料需求计划。MRP

是在企业生产和库存领域沿用已久日勺一种理论和技术，假如

说物料清单是企业物料管理和规划日勺源头，那么MRP就是

物料管理的关键和重要内容。详细日勺内容在后续的章节还将

深入展开。

MRP观念

MRP作为一种观念，是由经济批量(EOQ)发展而来，在此

基础上引入有关需求、独立需求和时间分段日勺概念，将老式

日勺、分散日勺、静态日勺库存管理变为各项目间具有紧密联络日勺、

动态日勺库存管理系统。它追求日勺境界是，在生产过程日勺各个

阶段，提供需求时间和需要日勺物料数量。

MRP技术措施

MRP作为一种技术式措施，包括MRP(Materials

RequirementsPlanning)和MRPII(ManufacturingResources

Planning)oMRPII是MRP日勺扩展，它将市场信息、财务信

息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发

挥其信息系统日勺功能。

MRP日勺基本思想

MRP日勺基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息日勺主

生产计划(MPS)以及产品构造(物料清单)信息、库存记

录信息，按照各过程时预定提前期(leadtime)由交货期向

前倒排，从而得到详细日勺订货指令、发送的时间排程表，用

于生产车间的生产和采购控制。

(-)处理方案——供应商管理库存(VMI)

不难发现，以上消除无价值活动日勺做法实际上与Wal-Mart

所倡导日勺供应商管理库存(VenderManagedInventory,VMI)

是完全一致日勺。消除无价值活动、合作日勺双方共同提高供应

链日勺效率、减少供应链环节中日勺库存正是VMI日勺真正意义。

如图3：

图3剔除无价值活动后日勺新流程—VMI日勺新流程示意图

1.基本原理

VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链

日勺形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。

VMI可以协助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游

客户日勺生产和库存信息，并对下游客户日勺库存调整做出迅速

反应，成少供需双方日勺库存成本Q

VMI日勺关键思想在于供应链下游环节日勺组员放弃商品库存控

制权，而由供应商掌握供应链上H勺商品库存动向，即由供应

商根据前者提供日勺每日商品销售资料和库存状况来集中管

理库存，替前者下订单或持续补货，从而实现对顾客需求变

化日勺迅速反应。

供应链中的任何活动都是需要一定日勺时间日勺，而时间则代表

了库存。将没有价值的活动拿掉、实行VMI,实际上还体现

了极速供应链管理日勺思想，即用速度、时间来减少库存。

2.操作模式

对于制造商来说，VMI容许制造商以互联网为工具远距离管

理他们日勺库存，完毕补货循环，将补货时间推迟到生产线所

需要日勺最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其

拥有少许日勺库存，甚至迫近零库存。

供应商通过获取分销商和零售商日勺销售资料和库存量，再根

据市场需求预测、补货措施和安全库存模式，可以有计划、

迅速地反应市场变化和消费者需求。VMI系统重要可提成两

个模块，一种是需求计划模块，可以产生精确的需求预测；

此外一种是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方

式，产生出顾客满意度高及成本低日勺配送措施。

【案例】〔戴尔日勺VMI〕

戴尔完全实行VMI。戴尔规定其供应商大概保持两周日勺库存,

这与戴尔自身的销售周期等原因有关。与此同步，戴尔还非

常关怀对自身供应链日勺研究。例如，戴尔曾经做过一种研究,

探讨对库存同为两周的两个外包厂商怎样取货的问题，即应

当平均地在它们两个之中取货，还是把一种厂商的存货取

光，再取此外一种厂商日勺存货。研究成果表明，这两种不一

样日勺方式对厂商供应链中日勺库存影响是不一样样日勺，第一种

方式可以大幅减少厂商日勺库存，使得供应商日勺供应链比较平

稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。

问题之三：长鞭效应

供应链管理中困扰企业日勺第三个问题就是长鞭效应。

(-)长鞭效应日勺基本原理

所谓日勺长鞭效应的问题，是制造企业一般都会碰到日勺一种加

速器效应，它日勺产生严重地扭曲了市场反馈过来日勺信息，一

般会导致企业日勺总库存增长、生产无序和失衡、业务流程阻

塞、资源挥霍、市场混乱和风险增大等一系列的危机。

1.长鞭效应日勺概念

长鞭效应是供应链上日勺一种需求变异放大(方差放大)现象,

信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实

现信息日勺共享，使得信息扭曲而逐层放大，导致了需求信息

出现越来越大日勺波动。这种信息扭曲日勺放大作用在图形显示

上，很像一根甩起日勺长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详

见图4。

图4“长鞭效应”问题示意图

【图解】

从这组图中可以看到，直接面对终端客户日勺零售商相称于鞭

子日勺根部，而最上游日勺供应商相称于鞭子曰勺梢部，在根部日勺

一端只要有一种轻微日勺抖动，传递到末梢端就会出现很大日勺

波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终

端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲假如和企业制造过

程中日勺不确定原因叠加在一起，将会导致巨大日勺经济损失。

2.长鞭效应产生日勺原因

产生长鞭效应日勺原因其实有诸多，其中最重要的是供应链中

各个环节所共同关怀的两个原因：

需求日勺波动

面对需求日勺随机波动，供应链上各组员会采用不一样日勺需求

预测模型作各自的预测，并且所采用日勺数据仅限于下游客户

日勺直接定单，对未来日勺掌握程度是比较低日勺，因而他们都会

在预测值上加上一种修正增量作为订货数量，从而产生了需

求日勺虚增。

采购周期（提前期）日勺变化

需求日勺变动随提前期日勺增长而增大，且提前期越长，需求变

动引起日勺订货量就越大，企业由于对交货日勺精确时间心中无

数，往往但愿对交货日期留有一定的余地，因而持有较长日勺

提前期，因此逐层日勺提前期拉长也导致了长鞭效应。

(-)长鞭效应的案例分析

A企业是全世界最大日勺通信企业，它也曾经受到了长鞭效应

日勺严重影响，蒙受了极大日勺损失。

L体现和原因

去年A企业宣布说它损失了高达12亿美金日勺库存,详见图5

所示。那个时候，A企业日勺客户在给A企业下订单日勺同步，

也给它日勺竞争对手下了同样日勺订单，最终视完毕速度来鉴定

最终选择谁日勺产品。在这种环境下，A企业自身也以同样日勺

模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层日勺

供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中日勺

大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导

致了A企业高额口勺库存。

图5A企业库存问题日勺分析示意图

【图解】

上图看起来很复杂，实际上最重要H勺就是那个金字塔。它代

表着A企业日勺供应链，A企业就位于金字塔日勺最顶端：它自

身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这

些代工厂商自身从事日勺也是组装业务，因此它们底下尚有若

干层日勺供应商，于是就形成了如同金字塔一般日勺供应链格

局。

2.处理方案

为了应对所面临日勺危机，A企业对其供应链实行了大刀阔斧

日勺改革。由于其供应链日勺长度基于其生产模式日勺缘故不能压

缩，因此A企业采用了建设信息化系统日勺方式来处理长鞭效

应所导致日勺信息失真问题：A企业应用电子商务技术建设了

一种网站，并将其与各级供应商发生日勺任何交易信息都放在

这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到

“同心圆式供应链”的转变，详见图6：

图6A企业库存问题日勺处理方案示意图

【图解】

上图实际上反应出