LED家居照明市场现状分析及发展前景分析

LED家居照明市场现状分析及发展前景分析

一、市场细分战略的产生与发展

市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和

市场细分一一可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企

业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，

而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市

场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。

从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。

市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。

（一）大量营销阶段

早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会

经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖

方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产

品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。

在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获

得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不

彳能产生。

（二）产品差异化营销阶段

20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业

面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营

销向产品差异化营销绮变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、

性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进

步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客

需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。

由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的

研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。

（三）目标营销阶段

20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅

度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化

为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，

市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向

以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础

上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提

供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相

互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。

市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理

论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革

命”。

市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消

费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，

企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理

论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强

企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源

危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出

现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比

较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场

细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比

较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋

予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市

场营销活动具有更强的可操作性。

二、20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予

了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽

可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获

得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的

理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和满足消费者的现有

需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推

行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和

地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界200多个国家和

地区的全球消费者，拥有不同的语言和肤色，不同的风俗习惯,

不同的宗教信仰，不同的行为方式。事实上，没有一家企业已

经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的

优势和劣势，寻求全球市场上的机会，选择那些能够比对手更

好地提供产品或服务的细分市场作为目标市场，并与之建立互

惠互利的交换关系，在满足其需求的同时求得自身发展壮大。

LED照明行业发展趋势

LED照明行业的利润水平与企业生产规模、产品工艺水平、经营管

理质量、市场知名度和品牌影响力等因素有着直接关系。一般而言，

生产规模小、产品创新与研发能力不足、产品质量低F的生产企业利

润率较低；而具备自主研发能力、市场知名度高、产品档次高的企业

产品利润率较高。

若市场仍处于充分竞争，随着LED照明行业上下游产业链的技术

水平的不断进步和成熟、原材料成本的下降、新技术的不断涌现、各

个环节的市场竞争日趋激烈，行业的整体利润水平会呈现下降趋势。

但是，在行业的竞争过程中有较强自主研发能力、知名度和营销能力

的厂商将会持续抢占市场份额，导致生产厂商优胜劣汰，由此可能带

来的企业兼并使得LED照明行业将走向整合阶段，行业整合形成的规

模化经营带来成本的下降，行业利润水平随之提高，并维持在一个相

对均衡的水平。

除此之外，物联网的崛起带动LED照明走向小型连网的高值化数

字照明。智能系统可以通过各种传感器收集用户、环境和其他信息，

并进行数据分析，再进行设备调节。随着技术发展、产品成熟、厂商

积极推动、智慧照明相关概念普及，融合个人化、以人为本的智慧照

明市场将会成为未来产业发展的重点。

三、我国LED照明行业市场分析

2011-2016年，我国LED照明行业的市场规模以及产品渗透率表现

出与全球市场趋势一致的高速增长。目前，我国已成为全球照明市场

最大的消费国。2016年，我国LED照明市场规模达到1,706亿元，

LED照明产品市场渗透率提高至42%。

从供给端来看，2017年7月，国家发展改革委等13部门联合发出

通知，正式印发《半导体照明产业十三五发展规划》。该规划指出，

2015年，半导体照明产业整体产值达4,245亿元人民币，同比增长

21%；LED功能性照明产值达1,550亿元，同比增长32如LED照明产

品产量约60亿只，国内销量约28亿只，占国内照明产品市场的比重

约为32%；到2020年，LED照明产品国内市场渗透率达70%,尚有较大

增长空间。

现阶段，我国LED照明市场供需基本处于平衡状态，随着社会消

费的不断升级，以及半导体照明行业的政策指导，LED照明行业在供需

两端依然存在较强的增长动力，LED照明产品在我国依然有较大的市场

空间。

四、LED照明行业主要产品生命周期及所处阶段

目前照明市场上主要的照明产品包括：白炽灯、卤素灯、高压气

体放电灯、荧光灯、节能灯以及LED灯。从我国通用照明市场的产品

结构可以看出，LED照明产品的比例在逐年增加，逐步取代了其他照明

产品。

目前LED移动照明行业的主要产品包括：LED应急灯、LED手电筒、

LED露营灯、头灯与探照灯等，LED家居照明行业的主要产品主要包括:

LED台灯、球泡灯、日光灯和筒灯。LED移动照明产品和家居照明产品

作为LED照明应用市场的主力产品，随着消费者环保意识的增强，户

外活动、夜间作业等需求的增加，以及近年来城镇化率的上升和人口

增长，无论是LED移动照明还是LED家居照明，该类产品的市场份额

会稳步提升。综上，LED照明行业正处于快速成长并不断走向市场的成

熟和稳定时期。

五、LED照明行业壁垒

1、LED照明产品生产工艺与技术壁垒

LED照明行业作为新兴的高科技行业，其产品涉及到光学、材料、

电子等多门专业性较强的学术领域，企业需要积累多方面的技术人才,

这对企业的研发、制造人员提出了较高的技术要求。市场对LED照明

产品的质量、外观、功能不断提出新的要求使得产品更新换代较快，

企业需要具备长时间的产品研发和市场调研经验才能研发出符合市场

需求的新产品。因此，本行业对新进入者有较高的生产工艺和与技术

壁垒。

2、LED照明生产规模壁垒

随着LED照明行业的迅速发展以及市场竞争的日益激烈，只有形

成规模优势的企业才能有效控制单位产品的生产成本，进而确立在市

场上的产品竞争力。

目前，我国LED照明行业的产业集中度较低，行业中存在着大量

的中小企业，这些企业由于生产规模较小、资金短缺，无法通过大量

的资金投入引入先进设备和进行持续性研发，产品的技术研发水平较

低，仅能依靠价格战参与市场竞争，其平均生产成本会保持较高水平,

不利于企业的规模化生产。随着未来行业竞争参与者的增多，行业竞

争势必加强，这对中小企业来讲，由于规模小、利润低，生存压力将

进一步增大。因此资本规模和生产规模构成了进入本行业的主要壁垒

之一。

3、LED照明营销渠道壁垒

随着LED照明产品得到广泛应用，其终端客户分布广泛且不存在

地域性的特点，要建立稳定、广泛的营销渠道和客户关系需要企业针

对营销渠道进行大量的资源投入，并且需要企业在长期经营过程中逐

步完善和积累。生产商和客户的合作是一个长期的双向选择过程，客

户对于生产商的营销渠道形成了一定的要求，而新进入的企业无法快

速建立起完善的营销渠道和网络，企业产品市场推广更加困难，知名

度较低。因此，营销渠道的建设和维护能力是新的进入者必须面对的

一道难题。

六、LED照明行业技术发展趋势及行业总体技术水平发展

（一）LED照明物联网技术的应用

随着智能家居、物联网的发展，消费的升级和转型，LED家居照明

产品逐渐向智能化、自动化、集成化发展，以满足消费者对家电产品

智能化的诉求。通过Wi-FiMAC/BB/RF/PA/LNA等无线技术,将LED家

居照明产品与其他电器如冰箱、空调、电视等互相连接，形成一个物

联网体系；光照感知、声控、温度感知等技术则可根据环境自动调节

至舒适度最高的状态，满足消费者对舒适良、智能化的追求。

（二）LED照明电池技术

由于移动照明产品应用于缺电断电和户外环境的特殊性，对照明

电池的续航性、安全性、环保性、稳定性、循环寿命等提出了更高要

求，高性能、经济实用、环保可循环利用，将成为未来移动照明电池

发展的方向。

（三）LED照明驱动控制技术

由于移动照明灯具的特性，灯具要求具有携带使用方便、自发电

功能、可多次循环使用、断电及灯具失效声光报警、故障自我检测、

逃生及救灾应急照明等功能，电源存在电压跳变、浪涌、杂讯等诸多

不稳定因素会导致灯具工作不稳定或失效。而随着LED光源的普及，

针对可充电备用LED灯具的特性，开发结构简单、性能可靠的恒流驱

动电路，形成规范化、标准化、模组化控制电路，是可充电备用LED

灯具整体质量提升的关键。

七、制订计划和实施、控制营销活动

对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计

划，作为营销行动的依据。

“营销计划”是一个统称，一般分为品牌营销计划，即关于单个

品牌的营销计划；产品类别营销计划，关于一类产品、产品线的营销

计划，已经完成、认可的品牌计划应纳入其中；新产品计划，在现有

产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划；细分市场

计划，面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，面向

不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，是针对特定的主要

顾客的营销计划。这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调、整

合。

从时间跨度看，营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。

战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的

不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是一

个基本框架，由年度营销计划使之具体化。必要时，企业需要每年对

战略性计划进行审计和修订。

制订营销计划之后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并对

营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标。

八、竞争战略选择

竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。

1、竞争者反应模式与竞争战略选择

竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的

回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。

(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行

为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多

种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争

者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对

于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥融掀不起大风浪。企业选

择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的

竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞

争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效

或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进

行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展

的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移,

减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多

少就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为

攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰

退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是

因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有

利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋

不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速

反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实

力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得

显著效果。

(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击

做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争

者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些

方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈

反应。

(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都

做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停上任何

攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实

力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，

就会损失惨重或者两败俱伤。

(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应

和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力

弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为

进攻对象易于取胜并实现预期效果。

2、竞争者的其他特征与竞争战略选择

企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。

(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每

个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较

少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、

管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。

(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图

摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研

究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾

积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷

纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面

对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品

生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大

损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了

特种橡胶制品市场，倾销产品。

(3)“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点

是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本

合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细

分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额

和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则；

企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能

力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性

竞争者，攻击恶性竞争者。

更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加

总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护

伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背

反托拉斯法的风险等。

九、品牌经理制与品牌管理

品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。

品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一

般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或

参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签

的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌

全员管理教育等。

品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、

各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制

两种。

（一）职能管理制

职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度

（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法

是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各

职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担

义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能

管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。

（二）品牌经理制

品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到

广大消赛者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则

之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以

说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）

是宝洁公司品牌运营的重要基石。

品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大

战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业

品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品

的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。

美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先

后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不

具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协

调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，

具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品

的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了

部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体

情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定

位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖

拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地

克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。

由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是

其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应

市场变化的能力大大加强。

品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方,

例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权

责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的

角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，

对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。

十、整合营销传播

（一）整合营销传播的含义

1992年，全球第一部整合营销传播（IMC）专著《整合营销传播》

在美国问世，其作者是美国西北大学教授唐・舒尔茨及其合作者斯坦,

利・田纳本、罗伯特，劳特朋。

唐・E.舒尔茨关于整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一

种战略性经营流程，用于长期规划、发展、执行并用于评估那些协调

一致的、可衡量的、有说服力的品牌传播计划，是以消费者、客户、

潜在客户和其他内外相关目标群体为受众的”。按照乔治・贝尔奇和

迈克尔•贝尔奇对唐・E.舒尔茨定义的理解，“整合营销传播是一种

战略性的商业流程，用来规划、开拓、执行和评估具备可协调、可测

量、具有说服性和持续性的品牌传播（沟通）计划，该计划的目标是

建立与消费者、中间商、潜在消费者、雇员、合作伙伴及其他相关的

内部和外部的目标受众的沟通，产生短期的收益回报，并建立长期的

品牌与股东价值”。

美国广告公司协会（4As）定义：“整合营销传播计划的概念，是

指在评估如大众广告、直接反应广告、销售促进以及公共关系等多种

传播工具的重要作用时，更充分认识到将这些工具综合运用所带来的

附加价值，即整合运用后所带来的信息的清晰度、持续性和传播影响

力的最大化”。

可见，整合营销传播理论的内涵是以消费者为核心，综合、协调

使用各种传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的信

息，实现与消费者沟通，迅速树立品牌在消费者心中的地位，建立长

期的关系，更有效地达到品牌传播和产品销售的营销目标。亦即，整

合营销传播是整合各种促销工具，如广告、人员推销、公关、销售促

近、直复营销等，使其发挥更大的功效的活动过程。

（二）整合营销传播中受众接触的促销工具

整合营销传播的一个关键因素是营销企业必须了解各类沟通或促

销工具，并知晓如何使用它们来传递公司或品牌信息。这就客观要求

营销企业必须明晰每种消费者能够接触到的促销工具与目标受众沟通

时的价值所在以及它们如何能够形成一个有效的整合营销传播方案。

（三）整合营销传播计划过程

在制定整合营销传播策略的过程中，营销企业需要结合各种促销

组合要素，平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。

可以说，整合营销传播管理实际上就是与目标受众进行有效传播的过

程，包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。

整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和

功能，为每种要素制定正确的策略，确定它们如何进行整合，为实