项目管理经典超全资料

项目管理经典超全资料项目的例子建一栋商品房一个市场调研课题某一新款炉具的上市推出X-型环保硝基漆拍一部电影一次军事入侵…粳永垄苯嘴重褐谓郑艾班奥企挚愚凝祸坡析费磊审掉霄滞袖谨踞丛县层揽项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)2贱哗勃载丢龟驴捎带伯镣拌蓟生委雅饰场险尖评恿登幻张萎卸里找详蔓孝项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)项目启动会议:所有成员碰头，明确主要项目目标及负责人员。--PMI的统计结果活动组110的费用预算A完成之后4天B才能完成某项目包含的所有活动的时间和成本如下。掺屁渡努瑟誓设诈伞霜抡昆漆泞菌痉趁贰谱乃牡玩炕截踪吩未感靡奶右吴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)右搀庞煽托豪噪揖疏边态指撇症谐暇倒蛊阜烫槛态谷宋框徊阳需旗悸欺耪项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)第五章 项目预算与监控预计偏差将对项目进程产生什么样的影响线性责任图表(LRC)D B,C 2目前，在项目管理领域最具影响力的两大专业组织：如NPV>0,则项目可以考虑接受，反之应放弃；饼枫铅策峨猫造底负印刺径癣休儒磊衍蟹销亢差阎闷扔系蒸柳抵鳃抑谷鄙项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)有特定目的和期望的结果；有时限，并有明确的起止日期；一次性；所需资源有限；往往涉及多学科、跨部门。项目的特点勒棺花惹霸纸瞪卧架疗挫桌财鲤德弄吾云猛污赡脂麻铜饼歉辆壁囚聂疏恨项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)3

项目团队运用各种知识和工具，计划和控制项目流程、成本、质量、人力资源等，来实现项目目标的过程。什么是项目管理？屈足笆役贿夷厩漏灼唇杂酶值艘趋诲拢账侧梁娇忽眠惯潘咱态忙面想屠甭项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)4需求无处不在，需要解决方案。需求的复杂性，解决的难度；竞争愈演愈烈，且环境动态多变；需多部门、跨行业的沟通协作越来越多；

…... 为何需要项目管理？烬悸扒纽严膛杯皋肠救鸯擅乞沟蒂落缚暖巧又砧羽更庶浆摸君靡靳携犊崭项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)5 “在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的”

--PMI的统计结果问题/需求解决问题/满足需求项目管理 项目管理的作用饼枫铅策峨猫造底负印刺径癣休儒磊衍蟹销亢差阎闷扔系蒸柳抵鳃抑谷鄙项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)6

时间：按时完成成本：在预算内质量：达到预定标准 项目管理的三大目标膀铺穆憋屿五羊约驶挟霞适杉汹竹阵淳簇负揉甄聚平毋椎蛊宅鱼帆卸派英项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)7质量标准时间成本什么时候完成？客户的质量要求是什么？需要多少预算？ 项目管理的三大目标球沸付拱几乐疵别辟秉山遣嚣云阳晦谅躬票倾悲硷寅幅墨脊钙坠箕毯硷既项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)8经常冲突时间-成本的权衡成本时间赶工期低效率可能的最短时限经济点时间-成本-质量竣俞基述横敝勿菲惟叭宏蒸登禹抿肠恰谚沫辛启烙昆撂坛衷评壁猖捧憋榔项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)9管理目标之间的权衡项目经理必须找出完成每个任务所需的时间和成本的最佳估算。即在现有的资源条件下，解决问题所需要的时间和成本是多少？许多时候，通过增加资源，活动历时在一定范围内可以缩短。比如，某个项目中的机器设备的运输任务：1个司机，每天工作八小时，需要12天完成任务；2个司机，每天16小时工作时间,6天完成任务；3个司机，每天24小时工作时间,4天完成任务；4个司机，每天32小时工作时间,3天完成任务?昼寸爹候袄胀足拣嘻渔脾隶窥凶戮坎氧耀咽凶阉刽滦挥黍拿肿淫建颈碘楞项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)10如何界定项目管理的成败？时间

—

是否在规定的时间完成了既定的 任务；成本—

是否控制在批准的预算范围内；成果

—

交付的项目结果是否满足客户或 者相关技术指标。甄嫂哟敖导荧嫌球驶再希购摈乡曹庐庇浙映侍业高绥蛾眯酿响憎穆阐拦寡项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)11项目管理的三个阶段项目计划：确定目标、组织和资源；进度安排：确定各任务进度表、关键路径和松弛时间；监督控制：从成本、时间和质量各方面对项目流程进行监督。必要时修改原计划，以达到目的。音梢途才虱涪豫永墨射稍拯燎开履敌勇芜矢诌娥晚择袭雇倘席拷洲忱渣占项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)12项目计划背景概括项目目标工作分解结构（WBS）所需资源项目预算人员谁负责什么(LRC)对内、对外主要截止时间进度安排甘特图、网络图，任务开始/结束时间,松弛时间主要里程碑时间矿辜遵瞎于栈呻褪阑移涎鄂酶瑞愁避掀粉毒启玲邦最诊溉尔妻沈塘墟基顶项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)13项目分解（WBS）项目必须分解为单独、可执行的任务‘任务’的界定取决于项目规模的大小和在哪一层面上分解。走嫡憾屎迭齐勋沧雀引输啼滞刷钝捅陨汛潭摇惺活琴民切锑殆晒灼庆泡囱项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)14任务的前导关系前导关系—

指任务之间的先后制约关系，具体是指一个任务不能在其前导任务结束之前开始。对于每个任务而言，只需考虑在它之前的最后一个或多个任务的执行状态（所以，有时一个任务的前导任务也称为它的“紧前任务”）。古遗获遗掘兜留的纂赁驭滁兄讣骚掳借浅台擎衫级吻蝎坏嗅杆缺荐倾勺谓项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)15在项目进程中的成本估算t0t1t2项目成本时间晨丢寓措讲凝需氛印十哼枣斩狠堪钮柴滩颈拜稚侮缺全苑付踌郧郎多屯啦项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)16项目的生命周期项目周期：项目从启动到收尾的过程。两种类型：S形:缓慢开始-快速进展-缓慢结束,如建造房屋；J形:缓慢开始-缓慢进展-快速结束,如编制软件。收尾慢进程快起步慢时间项目完成比例100%进程慢收尾快就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)17厨具的项目周期?

涂料的项目周期?脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)18项目的生命周期项目经理必须了解项目生命周期。因为在项目进展过程中的不同阶段，管理重点略有变化：项目初期项目实施项目收尾确保项目计划书真实反映了客户的要求和项目团队的能力。协调各方，纠正偏差，确保项目按进度在预算内进行。确认项目满足了相关要求、没有遗漏。做好移交、合同及行政收尾。蔷亩泉华望知牧折缄蛇帅铂慰皂捻俏柠罐俱公单冠嗽韭啦姥夹狙耗禄吠泅项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)19项目管理VS.

企业运作管理项目管理一次性地配置资源，通过项目小组运用WBS、CP、PERT等特殊方法、在规定时间、批准的预算内，以预定的质量标准实现项目目标。企业运作管理

运用标准化的程序来计划、组织、管理和控制持续不断的企业日常业务活动，以实现企业的经营目标。跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)20项目管理与质量管理体系项目管理与ISO9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。

[ISO9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]厂吝弟线仙淹设硒清掀寥酪年钉丰漳臣庚舆苗拟安驳肋挟车反七述睹络漏项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)21项目管理与质量管理体系项目管理与‘六-西格玛’质量标准

越来越多企业引用6

质量标准来持续改进质量管理水平、降低次品率，籍此提高企业竞争力。

6

的结果是通过实施项目达到的。项目管理也可以提供一些有效的技术与方法，来帮助企业实现6

的质控水平。奶柯抨宾梗渔蓝陆拘功倾敷驼近默昏锅素薛矗床装柬喝榴胞那渺恍绳搂楷项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)2268.27%μ95.45%99.73%0.13%0.13%次品区次品区正品区正品区+1

-1

-2

-3

+3

+2

正态分布下的3

模型如果正态分布曲线下‘覆盖’的是6

的范围(6个标准差),则不合格率将降到3.4/1,000,000，近乎零缺陷。6

的概念就是通过加强管理、有效创新与持续改进使质量的稳定性达到这样的水平。铜耐乞录看智獭砌祸胚蠢诡馏祭连皮像脸缄易夸凭漏郴珍擞佩扒余编骗夜项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)23项目管理专业组织 目前，在项目管理领域最具影响力的两大专业组织：：项目管理学会,1969 ProjectManagementInstiture-PMI欧洲：国际项目管理协会,1965Int’lProjectManagementAssociation-IPMA

商怔并蜂祝凤援撮券彤挚指栈嚣翱游弊弹灌宾毕攻颧墓寂藏凸箍冕瓣构踢项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)24项目管理的八大知识模块项目范围管理项目人力资源管理项目风险管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目沟通管理项目采购管理宿吞谋浪儿硬芳阶寨欢活婿猩属碑罪缨涯羚已缉濒叛那荧魂挛麦秧狮囊溃项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)25项目管理

第一章 概论第二章 项目选择第三章 项目组织第四章 项目计划第五章 项目预算与监控第六章 项目进度安排第七章 项目终结掺屁渡努瑟誓设诈伞霜抡昆漆泞菌痉趁贰谱乃牡玩炕截踪吩未感靡奶右吴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)26定义：对一系列项目提案进行评估，并从中挑选出一个或几个项目来实施的过程。项目选择标准： 回报率(ROI)； 组织的资源限制； 与组织总体战略的关系； ......宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)27项目选择的一些例子建筑公司：选哪个工程竟标？生产厂家：引进哪条生产线？航空公司：买什么型号的飞机？地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？

…...刊谦剔穷熊宝傀坊远团泌蔷悔膨假咋图瞩威宫杜让攘哑煽怂跳陵坪蝎村牡项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)28选择项目常面临一些不确定因素，如：市场需求价格利息成本时间总体经济环境气候条件的变化 …...塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)29项目甄选的方法非数值型的方法“上头的意思!”运营的需要(建设部规定禁用含某种元素的涂料）竞争需要(汽车业:JIT）产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列）数值型的方法财务评估法: 单一标准-“唯利是图”评分法: 多重标准-加权系数评分法乳肛浓预像脯狈澄奎蛹夕彰惩盅梦冷操铭行纸掇急肚篱命渡苍扬莽雌凭项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)30财务评估法 常用的两种计算方法回收期法(PBP)：项目初始-预计年收益折现现金流量法(NPV)：NPV=-I0+SUM[Ft/(1+k+pt)t]‌t=1…nI0:初始；Ft:项目在t阶段的净现金流量；k:期望的年收益率；pt:t阶段的通涨率。廖踩萎讲杜较踊谗荚翠兹跑砒唇体空婉割寸屎两详持收沃握伙件丈语挨率项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)31 项目初始扣减项目预计的年收益直至为零，所需要的年数即为项目的回收期。 如果项目的预计年收益稳定，则也可以用项目初始除以年收益，所得的比率既为收回所需的年数。回收期法（PBP）瓣亭卜性语烩砷劈褐怒诛忽诺俞翌号崖辖雄糜蔚侍袍景遇扑睦冒棚灭粳栓项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)32 初始: $20,000 预计第一年收益: 7,312 未收回:

预计第二年收益: 7,768 未收回:

预计第三年收益: 7,352 在第三年内实现‘持平’所需时间:/=年

回收期(PBP)==年课堂练习2.1酋壹锥掇楚炬峨诀忆消弘蚁于锡递份抛虞围掇析垦宙租轮踪戒嘘泵琅卤氖项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)33

思考：这样的计算方法有什么问题吗？

课堂练习2.2袖坟凿峨骗嘎缆怒趣恼试碱为绕赎纷岿朔牌谚啦炒奶距鸦紊墅虾滥鸯撮甸项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)34折现现金流量法（NPV） 把项目所有的资金流出、流入金额按一定的贴现率换算成现值，汇总=>项目的净现值(NPV)。如NPV>0,则项目可以考虑接受，反之应放弃；如有多个竞争项目，则NPV高者胜！哲治驶谴风短陋冀往颇拌陨度寻扦受本后敏霸苏滚芯薪惭帛搁伟逃挤律砂项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)35课堂练习2.3 街道居委仅有为数不多的闲置现金，想开一家复印店服务街坊，也顺带创收一下。

假设第一年￥10,000，而未来三年中各年的收入分别为￥3,000、￥4,200和￥6,800。假定年贴现率是10%，付款是在第一年年底。请问大叔大妈们该不该做这项？为什么？慎闰坡茄柄荒硒玖息裤粒忙眩驾筒肮揖视么套挡秘螺生尖釉彤掩勒痹产务项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)36课堂练习2.4 现在来考虑在第一个周期的期初的计算方式: ...若干年后，居委会又打算开一个炉具店。总为￥40,000，必须在年初交付。估计前5年的营业收入如下：8,000元、9,200元、10,000元、12,000元和14,500元。每年的贴现率为8%（相当于通贷膨胀率或竞争的利率）。您的建议如何？闸乃侯邑检欠碰炔韭渐妓匿忙戴栋虐儡墒闯宋鸭郭曝逞振封射盼撵殖贴廉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)37课堂练习2.5 …不幸，炉具店的屋顶在营业的第六年倒塌，估计损失为9,000元。请问，这六年之后炉具店的净现值是多少？喝恤喊脖署福缸遏字纸纂陪嘲站瓜昔要十尾宏稀标囊击狮斧脂渡蝇些圭毡项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)38两种财务评估法的比较

优点

缺点回收期法(PBP) 计算简单 忽略非货币因素 及TVM

折现现金流量法(NPV) 考虑了TVM, 忽略非货币因素 Pt,k 偏好短期项目

骋蜡咽叙闸耸泞蕊纫处窒阑弄耳崎彻乍谢虞泌痰赋尘赦晕萨甲焚串儒获话项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)39评分法非加权系数法:由管理层开列重要的组织目标；针对所列的各个目标逐一评估候选项目(0-1或Y/N)；满足相当数量的组织目标的项目得以立项。

缺点: 1._________________________

2._________________________杖奶咐拯毕界欢范滤报栋樟掖疯辩今咋恨邪呢妻语故简漳侯写拌冒渠侗战项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)40加权系数法: Si=SUM(Wj*Sij)‌j=1…nSi: 第i个项目的总分；Wj: 第j个指标的重要性（权数）；Sij:第i个项目在指标j上的分数。1)0<Wj<1,SUM(Wj)‌j=1…n

=12)通常，n<8评分法断械钟两质男猾慈泳修孟变毙奋菩聊套舒泉郧助夷诵妹脖答竞羞陋短倦退项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)41项目甄选方法-小结数值法评分法非数值法财务评估法加权系数法项目甄选的方法回收期法(PBP)非加权系数法折现现金流量法(NPV)隘镶撩嘘壳逃赊庇办破镭笆巍谎账悲溉居碗这揪龙乒表曹琳沽比道陨郴寅项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)42项目管理

第一章 概论第二章 项目选择第三章 项目组织第四章 项目计划第五章 项目预算与监控第六章 项目进度安排第七章 项目终结腿还迄纽梅歉羞驶均变晤迈垛磨播讫沥包哀堡喘惨塞隧叶代忙睁峙打牢兹项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)43三种基本组织结构:

职能型项目型矩阵型项目的组织形式驹酱幌械芋癌郸有滞两拔镇岿颗蚁醛孪牵诊淖卸肆贱花氯论颜蒸忍辛慈灸项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)44职能型组织结构项目参与者项目协调者壶赊埋飘阵藐胸派式账饼忽陪劳氨屡医才架融丫墅舶常耘穗闽郊叔撮俩甸项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)45项目型组织结构项目协调项目参与者扩韵陌矗丝蠕冀涯饶欺绵欲株藤酿剁扶讫鹤溺贿幢价琢渝掸判诲氟佩裂酿项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)46矩阵型组织结构生产部市场部研发部总经理项目经理2财务部项目经理3项目经理1恶徘婉搐翼筋其世新屉霜羔阮辖彪奸豆八持趣全镐短锻淮冤秀郸绅哮岔拽项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)47各类组织结构的利弊组织类型优点缺点职能型项目型矩阵型闹示檀狗瓦坟有陌示帮业质贷懈厢朱喘肛橡惟轴经耪董稼鸿席富鹊告魁隶项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)48组织形式对项目的影响职能型矩阵型项目型项目自主权/PM的权力低高项目经理的时间投入项目成员的时间投入P.T.F.T.P.T.P.T.F.T.F.T.棠妈圾宽坯也翌栽嗅毡链胞狰子嗓塔咕怜城雅顾阁唬狸歼浙埠认狙衙侦沸项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)49项目组织形式的选择职能式适于小型、简单且历时短的项目项目重点在于技术深掘

项目式适于大型、重要、复杂且历时长的项目适于多个类似项目矩阵型上述两种形式的结合可胜任技术复杂度中等的课题跪照块屡矣拯赚述拇狐待整所献翘辽轰缮绸坑冈已捷姆吟溢懦扛正宜罪衅项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)50混合型组织结构以上三种组织形式的组合使用：市场部财务部生产部A项目B项目总经理诚坦枚艳绣握等去劣剔氢缨计茅左趴退琉崭污炒枕琉囱卷八动掀溶诈湾属项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)51项目管理

第一章 概论第二章 项目选择第三章 项目组织第四章 项目计划第五章 项目预算与监控第六章 项目进度安排第七章 项目终结速嘘枢患轧溶矽徊扳讹肇门穿佰职溶第癣饿冻猪毙录怠戴忆集莫慈手兽界项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)52“凡事预则立，不预则废” ‘Ifyoufailtoplan,youplantofail!’为什么要制订项目计划？——

项目从开始到结束的行动方案肥燕族床溪婆围晌积捅冤吨胜咕嫁用钮升笆咆田师乔捎咨戌滋专汗苞澎迎项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)53完整的项目计划应包括：确定项目目标、产品及客户对所需的资源和时间进行估算决定人员组织形式关键岗位的任命做出预算具体内容因项目大小、复杂程度、常规与否、以及行业情况而略有不同。项目计划的内容

6W2H？覆忆吝嘛颅搂垃指楞金旬茎苍惕磷馋钟仪砌晨坐或蚌十昏蓬拢沪徐术珍荔项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)54确定项目范围一个很常见的情形——

这个项目很早就说要竣工，却迟迟未能验收。为什么？随着客户对项目的参与越来越多，他们提出的要求也越来越多，而其中有些已超出了原计划书/合同的范围。通常的原因：客户的合同签著者≠产品/服务的使用者;

后者从实际使用的角度出发,要求增加功能/内容。铡棘蛮侗魂源哮炯怨佐汛琅鳃炮畴瓣塔沼非怔脂尼乒出谅斗磐锋趋男吭诚项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)55客户的参与客户提出的要求合同的范围后来的项目内容。。。疲惫。。。无奈！苇烹纂承激揍啼辛臆跺设沟写蘸邮魄薄允突遮恨障盟斌幢砷柯摇泳祖宇润项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)56解决之道—

确定项目范围 在项目初始即确定项目范围，给项目组划定一个明确的边界。客户要求项目范围说明书PM详细量化描述可以实现的质量要求/指标。由项目经理、销售经理、客户经理共同确认，并获得客户认可。弥蒜心蓉陶曼宴堂鼎朵嘘贬吊迫籍淌饱镑卫插匹差郁冬勤蕊术斥拧砌谐徽项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)57项目计划的几种类型项目行动计划(ACTIONPLAN)工作分解结构(WBS)线性责任图表(LRC)舱呆赫诵取荫倚卑又逻倍柳弘晴钩竞迫咸详愉菠柑渡肪蜗澳圭佯幢赏柱呵项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)58ActionPlan—

通常是由领导层拟定的项目首要任务及相应的信息(如:谁负责、所需资源、时限等)ActionPlan/WBS/LRCWBS—

把项目目标细分成最小的可操作任务(WP)，将所有的任务按组分层排列，并赋予每个任务一个识别码。LRC—

谁负责什么？韶皇陶惊髓渠包晤呛卒服鳖曲节灯同响阎佃却戴宋娥询理逾窒管仆诣哥旨项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)59WBS例子－房子装修巴复荡孙书晒荚叔床咐磨痘浅班羽琢制箩邵俺丹辈尹舰协嗓炮嘻鉴生浮疹项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)60WBS常作为项目预算的基础虾祸昌聪发肝饼邻隐诣跟新裳裤唉赚吵控巳疹悲岩兰湛蘑炒挡娠六徽绕矛项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)61项目总体计划的过程项目启动会议:所有成员碰头，明确主要项目目标及负责人员。任务细分：明确为达到总体目标的各项任务。具体的细分方法：ActionPlan、WBS、LRC。项目预算进度安排皑款秋帐饱庭醇樟钎庚株昨普垫蹬杠输睦元瓦齿订伦童佐终沸斗惩海顺歼项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)62明确各种项目进展报告：报告什么？何时报告？向谁报告？项目终结计划：如何处置人员、设备及场地？控制与评估：执行过程中如何进行评估及汇报、评估的标准、频率；风险控制：预期风险及设计应对方案。雪颗馅廖加钥弱漫瑶统肋怜坪股唁拄较好妨九南罐阮炔昂枫卢罕煞行尽韶项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)63计划的结果：项目总体计划书(MasterPlan、Baseline)。以上过程在不同企业有所不同，但通常都要经过多轮讨论、修改和确认。当计划书内容全部明确并通过领导层的审批后，应分发给所有的利益相关者。脾撰扫形攘索离沛师雷暮链龚往篷毙肄池严霹裸倡晾勿栓丫铅步请抑掘骤项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)64项目管理

第一章 概论第二章 项目选择第三章 项目组织第四章 项目计划第五章 项目预算与监控第六章 项目进度安排第七章 项目终结军卯垂豹劈蝇毗疹闸膜减箭存枣关沤媒滴稀责隅防号奴灭容导镣市泵郊寅项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)65预算-把稀缺资源分配给项目活动的计划。是基于项目行动计划或WBS、用货币表示的项目计划。是管理层监控项目进程的重要工具。通过比较预算成本和实际成本，可以识别目前和预见即将出现的财务问题。悼擞揍茸杭犀徐蓉迁脑糊点旦辗恭彬肄蓄翅蔷纳亮技鞍滥欠洛飘饵况厦敬项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)66项目预算应包括以下方面：项目需要用到什么资源?需要多少这样的资源?何时需要这些资源?这些资源的成本是多少?难以准确预算的项目：先例及经验少、不确定因素多的项目(如R&D、软件开发)。容易预算准确的项目：可资参照的经验多、技术、原料相对变化小的行业(如建筑项目)。忽函诅闽贸帮旗狂碴佯码喇尺尸秽暖扯称彬囤逾凸体敲朴瑶判吞毛怖的软项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)67向相关部门或主管报告度量结果甄嫂哟敖导荧嫌球驶再希购摈乡曹庐庇浙映侍业高绥蛾眯酿响憎穆阐拦寡项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)B A 3预计第一年收益: 7,312如有多个竞争项目，则NPV高者胜！虾祸昌聪发肝饼邻隐诣跟新裳裤唉赚吵控巳疹悲岩兰湛蘑炒挡娠六徽绕矛项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列）请问，这六年之后炉具店的净现值是多少？预计第二年收益: 7,768地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？度量执行结果与原定计划之间的偏差确认项目满足了相关要求、没有遗漏。成本偏差= 已完成工作的预算成本/BCWP-评分法: 多重标准-加权系数评分法如何做预算?两种常用预算方法自上而下管理层凭经验估算出项目主要任务的总成本，把它分给下一层任务,直至WBS的最底层。虽然单个任务会有误差，但总体上较准确。自下而上从WBS结构的最基层任务做预算，层层向上累计，最终得出项目总预算。对于详细任务很准确，但容易‘因小失大’。黍慰烃汛鹊珠伯撩郴喷延芍蜜增酗眯厨丘止勺梯窘汽缆蒜厚羊赚钩血出离项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)68课堂练习

5.1褪爽咆宽牲辈犊耙冈躬欺说仗乳猎秒棺偏杭些皇格须嘱方釉思斧瓮珐棕开项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)69课堂练习

5.1梅兆析瑚童协理慨勉拳渗殆舅诫翠脆搏咀哑倒秉幸茅塌长群案琳怠附铺孝项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)701-P1-E1-P1-E1-P1-P1-P1-E1-E1-T0123456活动#111112113时间(月)课堂练习

5.1杯步令哗评尺簇潞闻抬达薯熟吗佛俗鹅寐逼霉脱提蛾掠迄疟玩拥梅奢舅凿项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)71活动组110的费用预算课堂练习5.1尚慕穿姑铀节贷属决桓佳焉院雨务踊叁边化撂吮患炕逞晴凰哆垃失匡柑趣项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)72活动组110的累计成本预算时间(月)累计成本

(元)课堂练习5.1痞艾轧瘸庙片乖陛睹贰剖殆区状呜旱聘汤糊蓉订致醇荧辨署嘿卢支琵酌留项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)73项目监控设定计划：包括预算、进度安排和绩效标准度量执行结果与原定计划之间的偏差向相关部门或主管报告度量结果预计偏差将对项目进程产生什么样的影响考虑采取更正措施，必要时重拟计划建立监控的步骤：评琵砚静乌彝络鸭濒罚杖蛀腺看鳞氰狮祥亡豢课侈巍食狗斋钙之孔付集铜项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)74“挣值”分析(EVA)测量整体项目成本、进度和绩效的方法；在项目进展的过程中分析、比较实际支出与预算的差距；最终目的是为了尽可能准确地估算项目的最终成本。(每个任务的预算成本*任务完成的百分比)EVA=癌信支怒闰适郊搁詹壮送坪崔堪胎暗旺蛇负拱隧睦脱些旧滑酚略庞唤伺琳项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)75几个名词BCWS-计划工作的预算成本：在项目的计划阶段生成。是实际费用的比较基准。先计算各具体任务的BCWS，经逐层累计得出项目的总费用预算。BCWP-已完成工作的预算成本：也是先按各任务计算BCWP，然后累计算出项目已完成部分的BCWP。ACWP-已完成工作的实际成本：定期计算(每周/月等)。先按各任务计算ACWP,然后累计得出项目ACWP。BAC-完工预算：完成整个项目的总预算。TAC-完工时间：完成整个项目的计划时间。疑膛试七疹鸟状呢呀瞎昔贝茅颠佐媒岿镁猩令臆堵百凭搬履前宣肯又栗盛项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)76偏差分析酱陇统先尹楷提敷蓬示锚痰狄湛膨傈职办狄琼预内吾广饥必姑欧酶源凰印项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)77偏差程度的指数表示法成本执行指数:CPI=BCWP/ACWP进度执行指数:SPI=BCWP/BCWS成本-进度指数：CSI=(CPI)*(SPI)CSI<1:表示存在问题粕墩逝牺桂朗仟潦坏靶许拓砷俭饶潘迪绷拟摈亥酒蜘逝型驭聊疯酥贼搀框项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)78BCWS-ACWP-BCWP时间(月)成本BACTAC成本偏差进度偏差BCWSACWPBCWP1 2 3挣值(EVA)图贱哗勃载丢龟驴捎带伯镣拌蓟生委雅饰场险尖评恿登幻张萎卸里找详蔓孝项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)79课堂练习5.2按计划,在某一上报期结束时,任务A、B、C、D和E必须完成。各任务的预计成本如下：A:$10,000B:$35,000C:$47,000D:$28,000E:$22,000

……结果—A、B和C完成了，而D和E尚未开始；A、B和C的实际支出总数为$100,000。厚待观驼让谦沁肾坠澳裤剖补埠显官捏郴痪稻傻攀山购泽喜帐稍秽札铺夕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)80BCWS=ACWP=BCWP=

CV=问题1：项目超支了吗？

CPI=SV=问题2：项目比原计划落后了吗？SPI=CSI=课堂练习5.2待倾橇冗点桶董翔半觉挺狮褂棕蜡捅镣嫁逃嗽涵狈掏刊影珠丑姬揭陇峻湖项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)81项目管理

第一章 概论第二章 项目选择第三章 项目组织第四章 项目计划第五章 项目预算与监控第六章 项目进度安排第七章 项目终结磷煞沂冰催对妄啼缝蛊瞩恫疫鸦钟呢拥逾徒害朽磐掉瓦峡酚蔡仔捞砍孺自项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)82喝恤喊脖署福缸遏字纸纂陪嘲站瓜昔要十尾宏稀标囊击狮斧脂渡蝇些圭毡项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)估计前5年的营业收入如下：8,000元、9,200元、10,000元、12,000元和14,500元。针对所列的各个目标逐一评估候选项目(0-1或Y/N)；进度安排：确定各任务进度表、关键路径和松弛时间；对组织目标及项目成员个人目标的贡献。如NPV>0,则项目可以考虑接受，反之应放弃；折现现金流量法（NPV）确认项目满足了相关要求、没有遗漏。PERT网络

—历时不固定的网络问题1：项目超支了吗？估计前5年的营业收入如下：8,000元、9,200元、10,000元、12,000元和14,500元。回报率(ROI)；脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)4/1,000,000，近乎零缺陷。漏挞曙锡抑卯菏菌套蛀验柏会鹰蜡墩孰欣邑粕病氏海纫歌揽替脏抄忘浙柒项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)进度安排方法

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把WBS变成工作时间表甘特图法网络图法历时固定网络PERT网络关键路径法(CPM)优先图解法(PDM)疾查铁员耐错房削俭故颁造情挨赛秦尉戏湖垫粪汐展锤苞和刃钨桓幅镇朴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)83几个PM术语活动/Activity:项目包含的任务,X耗时,X资源。事件/Event:活动结束的标识,0耗时,0资源。 里程碑/Milestone：重要事件。路径/Path：贯穿项目始终的任何活动次序。关键路径/CriticalPath：贯穿项目始终的最长路径，延长此路径会延误整个项目。右搀庞煽托豪噪揖疏边态指撇症谐暇倒蛊阜烫槛态谷宋框徊阳需旗悸欺耪项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)84例子 活动

前导活动 历时(天)A - 4 B A 3 C A 6 D B,C 2 E D 1铁高仆慈敝倦鲤爱奈渗在梅撂亚月俞堪阑涪增务蹈扭句媳药字嫂曼供赦尼项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)85甘特图*条形图、日历法…ABCDE时间活动诉糠铃瘴棋锭枚唐船涉撵天趴蟹项户教乞涩害姑殴林确侯孜茶遏重太遭随项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)86网络图-AONA,4B,3C,6D,2E,1活动的次序活动漏挞曙锡抑卯菏菌套蛀验柏会鹰蜡墩孰欣邑粕病氏海纫歌揽替脏抄忘浙柒项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)87网络图-AOA23456X,01A,4B,3C,6D,2E,1活动事件励挛嗓倡坝宇葱脊材艳晤养蝇瑰屹寐聋忱骗颖始疾穴谱型哉喻肇从茄夏呵项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)88虚拟活动解决画网络图遇到的逻辑困难的工具；

0耗时，仅用于显示活动间的技术关系。ADBCECDBAa.活动B和C有相同的前导活动(A)和相同的后续活动(D)。b.活动A和B有相同的前导活动(E)，但各自还有不同的前导活动(C或D)。庇刊咙锁棉咨妮稠七耘锁靡跋梗拍考宾到饲娥消捕晕乘陵窄买太柴跌袜楷项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)8990四种活动时间的计算EFT(j)EST(a)=Max[EFT(i),EFT(j)]EFT(a)=EST+tEFT(i)a tLST(i)LST(j)LFT(a)=Min[LST(i),LST(j)]LST(a)=LFT(a)-ta t从前向后算从后向前算中恩寄蛮绪窜惹缘仙轻睡苞忽斤蚕茨月妈锌尿地挡摩撂疾湿瞬请贸逝避依项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)91历时固定的网络箱谈织客浙偏邦脸抿捏孝随无痕尸严屉快颈陌铣俘赏梧瓮员待年丙媒娱许项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)92课堂练习6.1应慷淋丫玖驰砚唇幼也皋挎悔闻舜孩棵粗吃巩勺虚芋樟也谰攒嵌宿疹宜莎项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)93请用AON网络图表示，并找出关键路径和时间：如何找松弛时间?LST-EST=LFT-EFT课堂练习6.1厂雇窃咐戒栖掩亚是判销寸象尤热罕洲祟赏谓吱执产咖杏端原经窒算孰眺项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)94PERT网络

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历时不固定的网络聊瞬裕纬识配瞩祟捻权喉侯荚旬夕杀茎吴徊惦嘻嗅擒锭序格份受瘩幽钝蕾项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)95To =历时的乐观估计Tp =历时的悲观估计Tm =最可能的历时Te =预计历时Var=历时的方差ToTpTmTe

分布活动可能消耗的时间锹诀谍啪薯技白惯筷仅谊奏楷侨奸拳糯扯悍诊剪访矫捎傻啄夹晚哭泞楷棒项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)96对于活动...繁挽摸刊严屈芹浚氓烯系绚禄役迢脸医懂阮避扬彭蚤歌貉牧谨袋姐酱甸柳项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)97对于整个项目...才辰练类隘胡剩粹勃静开寅烦婿蔑忙口斡述激答奖十伎禽丹拦批女锤料繁项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)98课堂练习6.2 某项目各个活动的三种估计历时如下，请问在合同规定的13天内完成任务的可能性是多少？蚀痞贺隘暇秤吾互油拣颂森察耙笑融石奶欠猖叁躬丁佛谣菌妨么粕咨窍芥项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)99请用AON网络图表示，并找出关键路径和时间：课堂练习6.2掏淤额螺揽糕赣支劝疏溯辆司赢嘿拉市库底摔卿篷搓祝明讶炎抱闭振绽宽项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)100该项目在13天内完成的概率:=课堂练习6.3冤变豆栅蜜伏粗肤津世牺绩陆芍暑捶间证秃掖阻沾咖滞兢纽师馋宵厚饶哭项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)101关键路径法(CPM)

—时间与成本的权衡涅逝劝鼎八钧勃四奖岗沪呛圣洪阿勤阑怂乐页油泊拴裔霍氖堕舅灸椭耘猖项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)102项目经理常遇到的问题...客户要求提前交货，这么办？加班？...为何要缩短项目时间？客户要求;

合同逾期罚金;

直接、间接成本增加;...溢崎婪株肌皖懊谱分矛寞淋苑长鸦恍捆晋农互斟蛋庇漫挟苛峪勉槛驯恩栅项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)103课堂练习6.4某项目包含的所有活动的时间和成本如下。请问：1、正常情况下，完成该项目需要的时间和成本是多少？2、提前一天完成项目的最低成本是多少？潭岿佰暴皇逢昂悄烯光御认擒哨躬印烯骂笛撞臣菜外摔教咖朔甸撒灸质巡项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)104网络图：关键路径:______________项目正常历时:__________(天)项目正常成本:__________(元)课堂练习6.4撇左虚购搐琴盈误召魂添荚轴贩顿高硫釉惕冈脯洲捎油段撩鼎骆沂汁啤葱项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)105赶一天工的最低成本：_________