第十九章第二十章-控制

第十九章第二十章控制(kòngzhì)第一页，共114页。第一节控制(kòngzhì)及其基本原理一、控制的含义(hányì)二、控制的概念三、控制的重要性四、现代控制产生的原因五、控制的基本原理六、控制活动的三大要素七、控制的目标八、控制系统第二页，共114页。没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效(yǒuxiào)的控制，就必须构建科学而有效(yǒuxiào)的控制机制。

第三页，共114页。案例(ànlì)驾驶一个汽车需要刹车踏板、加速器和方向盘。踩住刹车踏板，汽车就减速或停止；踏住加速器，汽车就会加速；旋转方向盘汽车就会改变行驶方向。如果任一装置失灵，汽车就失去控制。任何一个组织也必须(bìxū)加以控制，不同的是远比控制汽车复杂得多。第四页，共114页。一、控制的含义:狭义：纠偏—按计划标准衡量(héngliáng)其完成情况，针对偏差采取纠正措施。广义：不仅限于纠偏，还包括必要时对计划标准进行修改，使计划更加适应实际情况。第五页，共114页。★曲突徒薪★有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人(yǒurén)对主人说∶「如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！」主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理(guǎnlǐ)小故事第六页，共114页。一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题(wèntí)的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的。俗话说∶「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题(wèntí)的预防者，其实是优于企业问题(wèntí)的解决者。【心得(xīndé)】第七页，共114页。古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，主要包括：（1）限制或抑制；（2）指导或命令；（3）核对或验证。所谓控制就是指监控(jiānkònɡ)组织的各项活动，使组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行的一项管理职能，其目的是引导人们的行为，以达到组织目标。控制作为组织的一项重要的管理职能，它与组织中的其他职能密不可分。二、控制(kòngzhì)的概念第八页，共114页。三、控制(kòngzhì)的重要性控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控制是管理(guǎnlǐ)的内涵计划是管理(guǎnlǐ)的外延第九页，共114页。四、现代控制产生(chǎnshēng)的原因组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。管理者需要建立控制系统，以便自始至终(zìshǐzhìzhōng)地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。第十页，共114页。五、控制(kòngzhì)的基本原理任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数(cānshù)集的函数，即Z＝f（S））通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制第十一页，共114页。某汽车(qìchē)制造厂耦合系统示意图：人力资金工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理汽车销售第十二页，共114页。六、控制活动的三大(sāndà)要素控制(kòngzhì)的目的性信息选择调节要求控制活动能够在系统受到内外干扰而发生偏差时及时纠偏以使系统恢复稳态；它是控制活动得以实现的基本条件，没有信息选择，控制的目的就无法实现；它是控制的核心部分，是对耦合运行系统从数量上或程度上进行调整以适合目的的要求。第十三页，共114页。七、控制(kòngzhì)的目标限制偏差的积累——纠偏“蝴蝶效应”反映(fǎnyìng)了系统长期行为对初始条件的敏感依赖性。生产雷达探测器的Whistler公司的次品率由4%上升到9%，再到15%，直至25%。250名员工中有100名在修理次品，待修次品达到了200万美元。适应环境的变化——调适爱德华·诺顿·罗伦兹第十四页，共114页。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传(liúchuán)的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。第十五页，共114页。八、控制系统(kònɡzhìxìtǒnɡ)控制系统的四个要素探测器或感应器探测在过程控制中所发生的事情的设备。鉴定(jiàndìng)器评定所发生事情重要性的设备。受感器或反馈器改变行为的设备。通信网络在感应器、鉴定(jiàndìng)器和受动器之间传输信息的设备。第十六页，共114页。控制(kòngzhì)设备鉴定器：与标准(biāozhǔn)进行比较受控对象受动器：当行为(xíngwéi)有变化必要时改变行为(xíngwéi)探测器：检测在过程控制中所发生的事情控制系统基本要素示意图第十七页，共114页。例1：自动(zìdòng)恒温器自动恒温器是控制室内温度的装置它的要素有：感应器：测量(cèliáng)室内当前温度的温度计；鉴定器：将当前温度同设定（期望）温度进行比较；受动器：当实际温度低于标准温度时，它将驱动一个加热器给室内加温；当实际温度高于标准温度时会启动空调降温；当温度达到标准温度是关闭所启动的装置；通讯网络：将信息从温度计传递给鉴定器、加热（或降温）器。第十八页，共114页。例2：体温(tǐwēn)的调节（自我调节）大多数哺乳动物天生就有理想(lǐxiǎng)的体温，体温的控制是通过下列步骤获得的：感应器：遍布全身的神经系统；鉴定器：大脑中的脑丘下部，将从神经系统那里获得的信息同标准的温度相比较；受动器：肌肉和脑官，如果高于标准温度就会通过喘息、出汗、打开汗毛孔来降低温度，如果低于标准温度就会关闭毛孔或打颤来提高温度；通讯系统：神经系统。第十九页，共114页。例3：驾驶(jiàshǐ)汽车假设一个汽车驾驶员在限速120公里的高速公路上行驶通过观测仪表盘的速度显示器得到汽车的实际行驶速度；大脑将实际速度与驾驶员的期望速度进行比较(bǐjiào)；如果大脑判断速度太快，则驾驶员松开加速踏板或踩踏制动踏板；反之，踩加速踏板。第二十页，共114页。第二节控制(kòngzhì)的类型根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制按控制点的位置分：事前、现场、事后控制按控制主体分：直接控制、间接控制按问题的重要性分：战略、管理(guǎnlǐ)、任务控制按控制活动性质分：预防性控制、更新性控制按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制第二十一页，共114页。（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)（2）跟踪控制：控制标准Z是先行(xiānxíng)量W的函数Z=f(w)（3）自适应控制：没有明确的先行(xiānxíng)量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）一、确定控制标准(biāozhǔn)Z值的方法第二十二页，共114页。二、按控制点的位置(wèizhi)前馈控制也称为事前控制，是指对即将出现的偏差有所分析和预见，及时采取措施，使预期的偏差不致于发生。现场控制也称为即时控制，是指管理人员深入现场，发现偏差即时纠正，以保证计划目标。反馈(fǎnkuì)控制也称为事后控制，是指分析工作的执行结果、与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟订纠正措施。第二十三页，共114页。前馈（事先(shìxiān)）控制治病不如防病，防病不如讲卫生人力资源的预先控制：挑选、培训材料的预先控制：进货(jìnhuò)检验设备的预先控制：设备维修财务的预先控制：预算魏延脑(yánnǎo)后的反骨第二十四页，共114页。现场（实时(shíshí)）控制电子计算机系统的应用（输入）摄象设备的应用工作隐私问题管理者的能力（空城计）半夜(bànyè)敲门心不惊上帝有一双眼睛盯着你的一举一动上课(shàngkè)回答问题、空城计第二十五页，共114页。反馈（事后(shìhòu)）控制一般人没有先见之明同样(tóngyàng)错误不犯第二次最常用的控制方式信息的重要性及时的重要性善于听不同意见亡羊补牢(wángyángbǔláo)，挥泪斩马谡第二十六页，共114页。2026/4/30前馈控制(kòngzhì)、现场控制(kòngzhì)、反馈控制(kòngzhì)的关系管理的投入前馈控制现场控制管理的过程反馈控制管理的产出信息流向纠正措施第二十七页，共114页。2026/4/30工作开始之前预先控制过程控制事后控制预先控制新的工作开始工作结束之后工作进行之中第二十八页，共114页。控制类型解释优点缺点预先控制发生在事件开始之前，是以未来为导向的，目标是在差错发生之前阻止其发生。1.避免偏差发生及其造成的损失1.过去的经验2.成本高现场控制在计划执行过程中进行的控制，是控制系统的核心。1.及时排除偏差，减少其造成的损失1.成本高事后控制指绩效数据被收集和分析整理，结果返回给某些人，以便进行修正。1.可以防止同样的错误再次发生2.可以消除偏差对下游活动或客户的影响3.可以找出薄弱环节，帮助管理人员改进工作1.无法挽回过去的错误造成的损失控制(kòngzhì)的类型第二十九页，共114页。时间空间产品工作规划与设计加工制造成品控制目标管理日常工作管理危机管理事前控制事中控制事后控制三种控制方式应用对象第三十页，共114页。★扁鹊的医术★魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」

扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」

文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」

扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般(yībān)人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般(yībān)人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般(yībān)人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」

文王说∶「你说得好极了。」管理(guǎnlǐ)小故事第三十一页，共114页。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误(cuòwù)的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。【心得(xīndé)】第三十二页，共114页。第三节、控制(kòngzhì)过程制定(zhìdìng)控制标准衡量绩效鉴定偏差采取纠正措施计划(jìhuà)科学计划不切实际纠偏工作失误环境剧变调整计划立即停止重新制定计划工作失误环境剧变第三十三页，共114页。控制(kòngzhì)过程达到(dádào)标准？目标(mùbiāo)标准衡量绩效比较标准与绩效差异可受？标准可受？修改标准通过通过差异原因纠正绩效是是是否否否第三十四页，共114页。一、制定(zhìdìng)控制标准标准的概念是一种模式或规范，是检查和衡量工作绩效的依据(yījù)和尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测量实际工作绩效的基础。有了控制标准，管理人员可以对工作绩效进行客观评价。因此，制定控制标准是控制工作的起点。第三十五页，共114页。制定(zhìdìng)标准的原则标准应具备的基本特征简明实用性；协调(xiétiáo)一致性；可行、可操作性；相对稳定性；动态、前瞻性第三十六页，共114页。标准(biāozhǔn)的分类标准有一下类型时间指标：完成一定工作所需要(xūyào)花费的时间限度；生产率指标：在规定时间里所完成的工作量；耗量指标：完成一定工作所需的各种消耗；质量指标：工作应达到的标准；行为指标：要求员工所达到的行为准则。第三十七页，共114页。确定(quèdìng)控制标准的步骤确定控制对象(duìxiàng)：控制什么选择(xuǎnzé)控制重点：环境、资源、活动制定标准的方法：统计方法

、工程方法

、经验估算法第三十八页，共114页。麦当劳的标准(biāozhǔn)一磅肉的脂肪含量必须少于19%小面包的宽度英尺汉堡中的洋葱不能超过1/4盎司食品出炉后的存放时间：油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟95%的顾客进来(jìnlái)后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；顾客离开后必须在5分钟内把餐桌打扫干净第三十九页，共114页。為什麼說進行衡量(héngliáng)很重要？“如果您不能對它進行衡量(héngliáng)，它就不值得被衡量(héngliáng)”—DanaMeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信(xiāngxìn)您將根據衡量指標，進行發展”—H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應該積極轉變”—ThomasA.Stewart《財富》雜誌第四十页，共114页。二、衡量(héngliáng)绩效衡量绩效的基本要求实用性：有利于管理层对组织绩效的正确评价，方便于管理人员纠偏措施的实施；可靠性：衡量结果能真实客观地反映(fǎnyìng)组织实际绩效；适时性：绩效衡量要及时，衡量结果传递要快速；经济性：尽可能地采用低成本的衡量方法，从而降低控制工作的总成本。第四十一页，共114页。衡量绩效的基础(jīchǔ)工作检验(jiǎnyàn)标准确定衡量频度建立有效的管理信息系统。时效性；可靠性；实用性。第四十二页，共114页。衡量(héngliáng)绩效的方法个人观测：管理者通过个人观测可获得关于员工实际工作的最直接的第一手材料。统计报表：在工作中采集到的信息、数据，以一定的统计方式进行(jìnxíng)加工处理后所得到的报表和报告。抽样检查：从整批对象中抽取部分样本进行(jìnxíng)检查，并把结果看成是整批检查对象的近似代表。口头和书面报告：让各部门主管通过口头和书面的方式汇报各自的工作状况和遇到的问题第四十三页，共114页。企业(qǐyè)绩效的三个层次整体(zhěngtǐ)绩效部门(bùmén)绩效员工绩效企业成就部门成就员工成就第四十四页，共114页。绩效评价的主要(zhǔyào)作用绩效评价系统可以把企业的战略使命转化成具体的目标和测评指标，企业的所有者能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来绩效评价系统能够促进企业激励与约束机制的建立绩效评价系统有利于正确引导企业的经营行为，提高竞争力绩效评价系统有利于企业有限资源(zīyuán)的合理运用绩效评价系统的建立，便于企业的所有者和经营者从繁多的指标中找出影响企业短期效益和长期发展能力的关键因素，掌握其中的关联效应，更好地做到企业短期目标和长期目标的平衡第四十五页，共114页。三、纠正(jiūzhèng)偏差找出偏差原因信息是适时的吗？测量单位是适宜的吗？收到的信息是可靠的吗？可靠性多大？信息是有效的吗？信息是否送给了需要该信息的权力层面？偏差对组织活动(huódòng)的效果和效率产生影响吗？导致偏差产生的主要原因有哪些？第四十六页，共114页。确定(quèdìng)纠偏对象在管理控制中，要分清主次，抓住重点纠偏对象，选择关键(guānjiàn)纠偏点。关键(guānjiàn)纠偏点的选择，应考虑以下几方面的因素：影响整个工作过程的关键(guānjiàn)操作与事项；难以量化的工作和事项；受环境变化影响较大的要素和事项。第四十七页，共114页。采取纠偏(jiūpiān)措施兼顾矫正措施的效果和效率权衡纠偏成本和偏差(piānchā)损失，力求纠偏成本小于偏差(piānchā)可能带来的损失；从多种矫正方案中选择成本最小的方案。统筹应急矫正行动与持久矫正行动应急纠偏纠正的是偏差(piānchā)的结果，是治表；持久纠偏纠正的是偏差(piānchā)的原因，是治本。

第四十八页，共114页。一、行为控制原理

行为控制原理研究的是控制与人的行为的影响关系。人们对控制活动(huódòng)的不同反应，主要取决于以下原因：第四节控制(kòngzhì)的原理与控制(kòngzhì)方法组织目标的接受程度。标准的合理化水平。衡量业绩(yèjì)是否恰当。来自组织传统的压力。第一部分、控制的原理第四十九页，共114页。2026/4/30能够在问题出现(chūxiàn)之前就实施控制。强调控制职能与其他管理职能的有机结合。控制不仅仅是高层主管人员或专职控制人员的事情，控制应是所有组织成员的责任。使控制工作为全体组织成员所理解；要求将控制也看作是调动人们积极性的一种手段。二、预防性控制(kòngzhì)原理第五十页，共114页。2026/4/30三、信息控制(kòngzhì)原理与管理信息系统信息控制原理的基本内涵，是指通过一种及时、准确、有效(yǒuxiào)的方式来收集、存储、综合、比较、分析和传播组织内外部信息，以便实现有效(yǒuxiào)控制。信息的收集、存储、处理和传播，也即信息控制的方式或手段是信息控制原理的核心。第五十一页，共114页。第二部分(bùfen)控制方法管理活动中的控制技术和方法有许多种，常用的有以下(yǐxià)几种常用的方法。预算控制生产控制其他控制方法第五十二页，共114页。预算(yùsuàn)控制预算预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营活动中的资金流量（如销售收入、生产成本、利润等），同时(tóngshí)也限制了各部门（或各项活动）在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。预算控制预算控制就是通过编制预算，以编制的预算为基础来执行和控制组织的活动，并比较预算与实际的差异，分析差距的原因，然后对差距进行处理。第五十三页，共114页。预算(yùsuàn)的编制预算编制的一般方法自上而下的编制方法：由组织的高级管理层编制，然后再下达给组织其它层级执行。这种预算方法的主要优点就是由专人负责预算，能增强责任心；缺点是预算不是由将来执行预算的人编制的，在公司高层看来很合理的预算，有可能在执行预算的较低层级看来是不切合实际的。自下而上的编制方法：由下级管理人员编制，然后逐级上报审批。这种方法的有点是预算由实际执行预算的管理人员编制，他们对组织资源的评价以及组织资源和组织目标的匹配(pǐpèi)更加符合实际；其缺点是常常会导致各部门的预算膨胀。第五十四页，共114页。预算(yùsuàn)的种类收入预算收入预算是利用货币指标来反映组织(zǔzhī)在未来一定时期的经营成果计划。支出预算支出预算是组织(zǔzhī)在实现组织(zǔzhī)目标的过程中发生的各种消耗，如人工、材料和能源等，相应有各种支出。包括：直接材料支出预算、直接人工费预算、其它费用预算。第五十五页，共114页。预算(yùsuàn)的种类资本支出预算资本支出预算是指在未来计划期内组织在厂房、机器设备和其他一些固定资产项目中的资本性支出。现金(xiànjīn)预算现金(xiànjīn)预算是对组织未来生产与销售活动中现金(xiànjīn)的流入与流出进行预算。资产负债预算资产负债预算是对组织会计年度末期的财务状况的预测。第五十六页，共114页。生产(shēngchǎn)控制对供应商的控制供应商的选择：建立供应商的选择目标；建立供应商评选标准(biāozhǔn)；评选供应商。对供应商的控制：完全竞争控制模式；契约控制模式；股权控制模式；管理输出控制模式；供应商激励模式。供应商绩效评价：质量指标；供应指标；经济指标；支持、配合与服务指标。第五十七页，共114页。库存(kùcún)控制库存控制需解决的问题：一是什么时候进行订购；二是订购量为多少。库存控制的作用保持生产运作的独立性。满足需求的变化。增强生产计划的柔性。克服(kèfú)原材料交货时间的波动。实现经济订购量。第五十八页，共114页。库存控制模型：独立(dúlì)需求模型库存成本库存成本是指与持有或“置存”库存相关的成本。进行库存控制时，应考虑以下成本：存储成本：包括存储设施的成本、搬运费、费、损失费、折旧费、税金以及资金的机会成本等。订购成本：是指准备购买订单或生产(shēngchǎn)订单所引起的费用，包括两部分：订购费用，如手续费、差旅费等，它和订货次数有关；进货成本，如运输费等，它与订货数量有关。第五十九页，共114页。独立(dúlì)需求的库存模型独立需求是指各物资的需求互不相关。最基本的独立需求的库存(kùcún)模型是经济订货数量模型，这是最通用的库存(kùcún)控制技术。这种技术应用起来相对简单，它基于以下假设：需求是已知且稳定的；交货时间是已知的，并且稳定不变；存货的签收及时；没有数量折扣；唯一的可变成本是订货成本和存储成本；如果及时订货，完全可以避免缺货。第六十页，共114页。一段时间独立(dúlì)需求库存模型库存水平时间平均库存使用率最小库存O订货数量Q（最大库存水平）第六十一页，共114页。经济(jīngjì)订货数量模型年存储成本=（平均存货水平(shuǐpíng)）×（每年每件产品存储成本）第六十二页，共114页。年订购(dìnggòu)成本年订购成本=（每年(měinián)订购次数）×（每次订购成本）第六十三页，共114页。每年(měinián)库存总成本每年(měinián)库存总成本（TC）为：第六十四页，共114页。总成本与订货量的函数(hánshù)关系年总成本最小总成本0最佳订货量（Q*）订货数量（Q）总成本曲线（TC）定购成本存储成本第六十五页，共114页。ABC分析法ABC分析法是将库存按年度货币占用量分为ABC三类：A类为品种数量占库存物资总品种数的15%左右，而其资金占库存物资总金额的70%～80%左右；B类品种数量占全部(quánbù)库存的30%，而资金占总库存资金总额的15%～25%；C类品种数量占库存物资总品种数的55%左右，而其资金占库存物资总金额的5%左右，为金额小的物资。第六十六页，共114页。ABC分析法试图(shìtú)8060402020406080100存货品种百分比（%）年度货币占用率（%）0ABC第六十七页，共114页。ABC分析法策略(cèlüè)将物资进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物资采取适宜的控制措施。具体可以采取以下策略：花费在购买A类存货的资金应大大(dàdà)多于花在C类的存货上；对A类存货的现场控制应更严格；或许是它们应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验；预测A类存货应比预测其它类存货更为仔细精心。第六十八页，共114页。质量(zhìliàng)控制质量的概念产品或服务能满足明确或隐含需求程度(chéngdù)的特征和特性的全部；满足需求程度(chéngdù)的一组固有特性；对质量的定义很多，我们可以归纳为三类：一类是以顾客为基准，认为质量在顾客眼中；第二类是以生产厂商为基准，认为质量是按照规定的要求去做，且一次做好；第三类是以产品为基准，认为质量是可精确测量的变量。第六十九页，共114页。质量(zhìliàng)管理的统计学方法帕累托图法帕累托图法（paretocharts）又称为排列图，最早由意大利经济学家帕累托提出的，用来分析社会财富的分布状况(zhuàngkuàng)。帕累托图的基本做法是，首先列出所有影响质量问题的因素，并按照影响程度的大小（即出现频数多少）从大到小排序，然后把影响产品质量的各项因素进行归类。第七十页，共114页。帕累托图20015010050100755025160801088459.388.992.695.697.1

ABCDEF第七十一页，共114页。因果(yīnguǒ)分析图质量问题大原因中原因小原因大原因中原因小原因细小原因第七十二页，共114页。直方图

05101520253035404550

40302010频数质量特性值第七十三页，共114页。控制(kòngzhì)图质量特性值中心线上限下限012345678910样本序号（时间）第七十四页，共114页。全面质量(zhìliàng)管理全面质量管理的概念全面质量管理（Totalqualitymanagement,TQM）就是组织以提高产品质量为目的，由全体成员参与的，以数理统计方法为基本手段，充分发挥管理技术、专业技术的作用，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系。全面质量管理强调(qiángdiào)用户第一的观点；以预防为主的观点；定量分析的观点；以工作质量为重点的观点。第七十五页，共114页。全面质量(zhìliàng)管理的特点全面(quánmiàn)质量管理具有以下特点：全面(quánmiàn)的质量概念全过程的质量管理全体人员参与的质量管理全指标的质量管理科学的质量管理手段第七十六页，共114页。质量(zhìliàng)保证体系概念质量保证体系就是企业以提高和保证产品质量为目标，运用系统方法，依靠必要的组织结构，把组织内各部门(bùmén)、各环节的质量管理活动严密组织起来，将产品研制、设计、制造、销售、服务和信息反馈的整个过程中影响产品质量的一切因素控制起来，形成一个有明确目标、职责、权限、相互协调、相互促进的质量管理体系。第七十七页，共114页。质量(zhìliàng)保证体系基本运作方式质量保证体系运作的基本(jīběn)方式为PDCA循环工作方式，即把质量管理工作分为计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、和处理（Action）。P：制定质量目标、活动计划、管理项目和实施方案；D：将制定的计划和措施组织实施；C：在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况是否符合计划的预期结果；A：总结经验教训，巩固成绩，处理差错。第七十八页，共114页。比率(bǐlǜ)分析盈利能力分析盈利能力分析是反映企业从一定时期从事某种经营活动的赢利程度的指标。销售利润率：销售利润率是企业销售利润与销售额之间的比值。它是反映企业从一定时期的产品销售中获利(huòlì)多少的指标。其计算公式为：第七十九页，共114页。比率(bǐlǜ)分析资产收益率：资产收益率又称为报酬率，是企业或部门实现利润与占有资产的比率(bǐlǜ)，它是反映企业资产利用效果的一个重要指标。其计算公式为：

第八十页，共114页。比率(bǐlǜ)分析所有者权益(quányì)收益率：所有者权益(quányì)收益率又称股东权益(quányì)收益率，它是净利润与平均所有者权益(quányì)（股东权益(quányì)）的比值。其计算公式为：

第八十一页，共114页。偿债能力(nénglì)分析流动比率：是企业的流动资产与流动负债之比，表示企业用它的流动资产偿还其流动负债的能力，是反映(fǎnyìng)企业偿还短期负债能力的一个指标。其计算公式为：第八十二页，共114页。偿债能力(nénglì)分析速动比率：速动比率是流动(liúdòng)资产中的速动资产除以流动(liúdòng)负债的比率。其中速动资产是指流动(liúdòng)资产减去存货后的部分。其计算公式为：第八十三页，共114页。偿债(chánɡzhai)能力分析资产负债比率：是企业总负债与总资产之比，它是反映企业所有者提供的资产与外部(wàibù)债权人提供的资金的比率关系的指标。其计算公式为：第八十四页，共114页。营运能力(nénglì)分析应收帐款周转率：应收帐款周转率是指年度内应收帐款转为现金的平均次数，它说明(shuōmíng)应收帐款的变现速度。其计算公式为：第八十五页，共114页。营运能力(nénglì)分析存货(cúnhuò)周转率：存货(cúnhuò)周转率也叫存货(cúnhuò)周转次数，是企业一定时期的销售成本与平均存货(cúnhuò)的比率。其计算公式为：第八十六页，共114页。营运(yínɡyùn)能力分析流动资产周转率：流动资产周转率是指销售收入与全部(quánbù)流动资产平均余额之比。第八十七页，共114页。经营(jīngyíng)审计外部(wàibù)审计外部(wàibù)审计是由外部(wàibù)机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行的评估。外部(wàibù)审计的主要目的是检查组织的财务报表及其反映的资产与负债的账目情况与组织的真实情况是否相符，以检验其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则。第八十八页，共114页。经营(jīngyíng)审计内部审计内部审计是由组织内部专门人员对企业财务系统进行的评估。内部审计的目的是核实组织财务报表是否真实(zhēnshí)、准确，分析组织的财务结构是否合理，评估财务资源的利用是否得当，检查财务控制系统是否有效。第八十九页，共114页。经营(jīngyíng)审计管理审计管理审计是以管理学基本原理为评价准则，系统地考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理绩效。管理审计的目的不是评价个别管理人员的工作质量和管理水平，而是从系统的观点出发(chūfā)评价组织整个管理系统的管理质量。第九十页，共114页。其他(qítā)方法损益控制利润是一个企业生存的基础和目标，是衡量企业成功的标准。因此很多企业利用损益控制方法对分公司和部门进行控制。损益控制就是利用损益表进行控制。所谓损益表是组织在一定时期内各种收入和支出情况的计算表，它清楚反映直接造成损益的各种因素，便于主管人员发现(fāxiàn)问题，采取措施。第九十一页，共114页。其他(qítā)方法程序控制程序是工作(gōngzuò)的流程和遵循的一定规则。程序控制是指借助于程序的设定、执行来进行管理控制的一种控制方法。对于例行性或重复性的工作(gōngzuò)，设定一定程序可以简化管理人员的控制工作(gōngzuò)，使其将更多的时间和精力用于对非例行性工作(gōngzuò)的控制上，从而有效地提高了管理工作(gōngzuò)的效能。第九十二页，共114页。标杆(biāogān)控制标杆控制的内含：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务(fúwù)管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。第九十三页，共114页。标杆控制(kòngzhì)的步骤2.确定标杆控制的对象和对比点3.组成工作小组，确定工作计划4.资料收集和调查1.确定标杆控制的项目10.进行再标杆循环9.总结经验7.沟通与修正方案5.分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6.明确改进方向，制定实施方案8.实施监督第九十四页，共114页。标杆控制(kòngzhì)的作用和缺陷作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升(tíshēng)企业的竞争力不足：容易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中第九十五页，共114页。平衡(pínghéng)计分卡（BSC）基本思想(sīxiǎng):从四个重要方面观察财务(cáiwù)维度远景与战略学习与发展维度内部流程维度顾客维度我们能否继续提高并创造价值？第九十六页，共114页。平衡(pínghéng)积分卡平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面(fāngmiàn)构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一第九十七页，共114页。平衡积分(jīfēn)卡的控制指标财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着(běnzhe)满足客户需要来制订衡量指标学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序第九十八页，共114页。第四十五页，共114页。采用目标管理：采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪。克服(kèfú)原材料交货时间的波动。第十一页，共114页。发生在事件开始之前，是以未来为导向的，目标是在差错发生之前阻止其发生。第三十八页，共114页。第三十页，共114页。第一百零六页，共114页。二、控制(kòngzhì)的概念Z=maxf（X、S、K、C）营运能力(nénglì)分析确定控制对象(duìxiàng)：控制什么工程方法、经验估算法信息是否送给了需要该信息的权力层面？第三十九页，共114页。有助于短期成果和长远发展的协同和统一顾客离开后必须在5分钟内把餐桌打扫干净财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?”

顾客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?”

内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略平衡积分(jīfēn)卡控制图第九十九页，共114页。控制(kòngzhì)中的阻力过分的控制：一般地，人们越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪也就越剧烈。不恰当(qiàdàng)的控制点：即使不是面面俱到的控制，如果控制点选择不当，也会遭到反对和抵制。不公平的报酬：有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩责任制度问题(wèntí)：若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。第五节控制系统的建立第一百页，共114页。反对(fǎnduì)控制的表现形式当人们(rénmen)反对控制时，常常会以以下几种方式表现出来：对抗某项制度提供片面的或错误的信息制造控制的假象——一切正常故意怠工与破坏第一百零一页，共114页。消除(xiāochú)控制阻力的方法建立有效的控制系统(kònɡzhìxìtǒnɡ)：要想进行顺利而有效的控制，就必须从一开始就建立一个高效率的控制系统(kònɡzhìxìtǒnɡ)。让尽可能多的人参与控制：参与可减少和避免人们对变革的阻力。采用目标管理：采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪。建立记录备查制度：建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。第一百零二页，共114页。灵活(línɡhuó)建立(jiànlì)有效的控制系统关键(guānjiàn)指标易懂标准合理有效的控制系统及时多重标准纠偏建议准确经济强调例外

第一百零三页，共114页。有效(yǒuxiào)控制有效控制原则适时控制的原则：及时发现问题(wèntí)、快速解决问题(wèntí)，使损失减到最小的程度。适度控制的原则：控制的范围、程度和频度要恰到好处。客观控制的原则：控制工作的各个方面都要符合组织的实际需求。弹性控制的原则：控制系统能适应主观客观条件的变化。第一百零四页，共114页。2026/4/30经过长达15年的精心准备，耗资(hàozī)超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。案例(ànlì)1：哈勃望远镜的研制第一百零五页，共114页。2026/4/30镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状(xíngzhuàn)。但是没有人发现这个错误。第一百零六页，共114页。第三十二页，共114页。C：在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况是否符合计划的预期结果；通讯网络：将信息从温度计传递给鉴定器、加热（或降温）器。探测在过程控制中所发生的事情的设备。上课(shàngkè)回答问题、空城计设备的预先控制：设备维修第二十一页，共114页。在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率标准应具备的基本特征第一百零八页，共114页。坏了一只蹄铁，折了一匹战马；最基本的独立需求的库存(kùcún)模型是经济订货数量模型，这是最通用的库存(kùcún)控制技术。收入预算是利用货币指标来反映组织(zǔzhī)在未来一定时期的经营成果计划。持久纠偏纠正的是偏差(piānchā)的原因，是治本。Z=min