教学材料《管理学基础》-项目七

任务一领导概述

一、领导的概念及与管理的关系领导是有效管理的一个重要方面。尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从领导的命令。在现代社会中，有些下属会公然反抗他们的管理者或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项技能。（一）领导的概念美国前总统杜鲁门曾经说过：“领导就是让人做一件原本不想做的事，但事后喜欢它。”管理大师德鲁克则这样诠释领导：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事。”领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。下一页返回任务一领导概述

凡是有组织、有团体活动的地方就有领导的存在。领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体现在指挥、激励、协调三个方面。指挥就是在团体活动中帮助组织成员认清所处的环境与形势，指明活动的目标和实现的途径，从而最大限度地实现组织的目标；激励就是引导组织成员满腔热情地为实现组织目标而努力，实现组织目标与个人目标相结合，这就需要领导者最大限度地调动成员的积极性，激发他们的工作热情，鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力；组织活动是一个集体活动，在集体活动中存在着各种复杂的关系，人与人之间、部门与部门之间不可避免地会产生各种矛盾冲突，影响着组织目标的实现，这就需要领导者协调各方面的关系，解决各方面的矛盾冲突，领导成员团结一致地实现组织目标。上一页下一页返回任务一领导概述

（二）领导与管理在实践中，人们常常把领导者和管理者混为一谈，但实际上这两个概念既有联系，又有差别。领导和管理的共同点如下。（1）从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。（2）从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。两者之间也存在关注点的差异。就组织个人而言，可能既是领导者又是管理者；也可能只是领导者，不是管理者；也可能是管理者，而不是领导者。两者分离的主要原因在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，并不完全取决于领导者的职位与合法权力。具体如表7−1所示。上一页下一页返回任务一领导概述

二、领导的作用（一）指挥作用在人们的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境、明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导、组织各项活动的开展，其中包括明确大方向并指导下属制订具体目标、计划及明确职责、规章、政策，开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化，引导组织成员认识和适应这些变化。上一页下一页返回任务一领导概述

有人将领导者比作乐队指挥，一个乐队指挥的作用是通过演奏家的共同努力而形成一种和谐的声调和正确的节奏。由于乐队指挥的才能不同，乐队也会做出不同的反响。领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。（二）激励作用对于大多数人来说，劳动仍是谋生的手段，人们的各种需求的满足还受到各种条件的限制。当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心下属的领导来为他们排忧解难，以高超的领导艺术激发下属的事业心、忠诚感和献身精神，加强他们积极进取的动力。上一页下一页返回任务一领导概述

（三）协调作用在组织实现其既定目标的过程中，人们之间会因为人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等的不同，加上外部各种因素的干扰，出现在思想上发生各种分歧、行动上产生偏离目标的情况。因此，需要领导来协调人们之间的关系，把大家团结起来，向目标前进。（四）沟通作用领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行。由此看来，领导者要引导不同员工向同一个目标努力，协调这些员工在不同时空的贡献，激发员工的工作热情，使他们在工作中保持高昂的积极性。上一页返回任务二领导者素质一、领导者素质的概念与特征（一）人的素质与特征1.人的素质《辞海》对素质一词的定义为：人的生理上的原来的特点；事物本来的性质；完成某种活动所必需的基本条件。可以看出，这一概念涉及了人的硬件及软件、先天及后天等多个方面，可以说是个大的框架性的东西，但有一点没有变，就是强调了对人的原本的认知，而对人的本性判断是其中的重中之重。从现代人的素质构成看，素质已扩展到人的品质和人的社会品格领域。要全面认识素质概念，必须从发展角度考察，即从人的自然化和社会化两方面来考察。人在自然化和社会化的同时发展中，形成了一系列生理的、心理的和社会的相对稳定的特性，即素质。关于素质的其他含义，如表7-2所示。下一页返回任务二领导者素质广义的素质概念包括自然生理素质、心理素质、社会文化素质等多方面。自然生理素质包括生理机能、运动技能、体质和体型等方面的素质；心理素质包括认识、需要、情感、意志、性格等智力与非智力方面的素质；社会文化素质包括思想政治观念、道德行为规范、文化科学知识、劳动生产技能、审美等方面的素质。这三方面素质相互作用、相互补充，协同构成了人的素质的整体。所以，广义的素质是指个体在先天生理基础上，通过后天环境的影响和教育所获得的比较稳定的、长期发挥作用的基本品质结构。它包括思想、知识、身体、心理品质等。上一页下一页返回任务二领导者素质2.人的素质的主要特征（1）素质是先天遗传性与后天习得性的辩证统一。先天的禀赋是素质形成的基础，而后天的环境为素质发展提供了机会，特别是有明确目的和对影响进行控制的教育性环境在素质发展中起主导作用。（2）素质是相对稳定性与动态变化性的辩证统一。素质一般是指那些相对稳定的特征，即只有相对稳定的特征才称为素质。但素质并不是一成不变的，而是通过与环境、教育的相互作用不断变化和发展的，这种变化和发展可以通过知识、能力、思想等表现出来。（3）素质既有统一性又有差异性。作为一般意义上的人来说，人的素质具有共同的基本特征，表现在生理、心理、个性等基本的组成因素和结构方面。但每个人在具体表现形式上有自己的特点。有些人性格中某种因素表现强于其他因素，表现为外向性格；而有些人正好弱于其他因素，表现为内向性格。上一页下一页返回任务二领导者素质（4）素质是个体性与群体性的统一。群体素质是由个体素质构成的，个体素质水平影响着群体素质水平。但群体素质是个体素质成长的土壤，群体素质对个体素质有巨大影响，使个体素质深深地印上了民族、地域、组织、团体等文化色彩。（5）素质具有整体性。人的素质是一个整体系统，是由各方面素质因子以某种方式连接而成的。整体素质水平既取决于各素质因子，尤其是素质要素的水平，更取决于各素质因子之间的构成关系的合理性。而整体构成结构的合理性给了各素质因子，尤其是素质要素功能的发挥以极大影响。总之，人的素质是人在先天禀赋的基础上通过教育和社会实践活动而发展形成的人的主体性品质，即人的品德、智力、体力、审美等方面品质及其表现能力的系统整合。上一页下一页返回任务二领导者素质（二）领导者素质的概念领导者素质是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的，在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质、领导和管理能力等。（三）领导者素质的特征由于领导者自身所处的时代、地位、环境及其先天禀赋和后天修养的不同，表现在素质方面的具体特征也有所不同。上一页下一页返回任务二领导者素质1.时代性任何领导者都是在一定社会历史条件下成长起来的，必然会受到所处时代的政治、经济、文化、科技以及思想观念等因素的影响。因此，领导者素质必然要打上时代的烙印，具有时代性特征。此外，不同的时代也会对领导者素质提出不同的客观要求，因而领导者素质又必须适应时代的发展。一位优秀的领导者应站在所处时代发展的前列，去领导和促进社会的更快发展，并在社会实践中不断加强自身素质的修养，更新知识，更新观念，提高自身素质。2.综合性领导者素质集领导者的政治、文化、知识、道德、能力以及思想观念等因素于一体，这些因素在领导活动中相互作用、相互影响、相互制约，表现出整体的综合性特征。单凭一位领导者某一方面的表现，则不能对其整体素质做出评价。只有具有较高综合性素质的领导者，才会在领导工作中得心应手、成绩卓著。上一页下一页返回任务二领导者素质3.层次性不同层次的领导岗位，具有不同的规律特点，对领导者素质的要求也不尽相同。一般而言，处于高层次岗位的领导者，应该具备对整个社会经济发展的长期性、根本性问题做出正确宏观决策的能力以及统筹驾驭全局的能力；处于中层岗位的领导者，应该具备较强的承上启下的协调能力、组织能力和指挥能力；而处于基层岗位的领导者，则应该具备较强的实践能力、苦干实干的精神、管理能力和解决具体问题的能力。领导者素质虽存在层次之分，但不是一成不变的，随着领导者岗位层次的变化和实践领域的拓展，对领导者素质的要求也会不断地变化和发展。上一页下一页返回任务二领导者素质4.差异性由于每个领导者的先天禀赋和后天所处的具体社会环境以及在学习、实践工作中的努力程度不同，领导者常常会表现出在思想品德、业务能力和领导水平上的差异。这种差异的本质是领导者素质上的差异。这种差异表现为先天差异和后天实践差异两个方面。决定领导者素质的差异性主要来自领导者后天实践和自身努力程度的不同。5.可塑性领导者的任何素质都不是一成不变的，而是在客观因素和主观因素的作用下可变。可以变好，也可以变坏，可以提高，也可以降低，不会永远在一个水平上。上一页下一页返回任务二领导者素质6.潜在性任何素质，包括领导者素质，不论是先天素质，还是后天所形成的素质，在其外化之前，都是一种潜在形态，即是由于各种原因、各种因素所形成的一种潜质或潜在的功能。这种潜质或潜在功能，只有在与外界事物接触的过程中，即在领导实践中，才能显现出来，转化为领导智慧和才能，转化为领导形象、行为与作风。7.多样性领导者的素质，不仅包括领导者的基本素质，而且包括行业素质与职位素质；不仅包括做“官”的素质，而且包括做人的素质。领导者素质是做“官”的素质与做人的素质的综合。上一页下一页返回任务二领导者素质二、领导者素质要求领导者在当代社会公共生活中扮演着一个极为重要的角色，领导者是一个组织的核心，也是一个组织运行的关键所在。领导者作为企业的掌舵者，对其自身的素质要求较高。领导者的素质在很大程度上决定着企业的生存和发展。在一定意义上，是否有卓越的领导者或领导团队，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者无法担负起有效领导的重任。所以，现代企业领导职能客观上要求领导者具备相应的良好素质。换言之，良好的领导素质是提高领导有效性不可或缺的重要条件。一般来说，一个卓有成效的企业领导者应具备以下素质。上一页下一页返回任务二领导者素质（一）道德素质领导者职业道德水准对团队影响很大，作为企业的领导人，在运用权力的同时，更要承担社会义务，树立道德与社会责任感。全心全意为人民服务，具有求真务实的作风，善于解决复杂矛盾和难点问题，处理好责任与权力的关系。要以事业为核心，以共同的事业来凝聚人。（二）政治素质现代企业的领导者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。因此，领导者必须学习和掌握国家的政策理论和大政方针，提高自身的政治觉悟。作为国有企业的领导者，要有坚定的政治立场和政治信念，自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策。上一页下一页返回任务二领导者素质（三）综合知识现代经营管理是一项复杂的综合性活动，需要领导者具备多方面的知识和技能。企业领导者文化素质最基本的特点是广博性，对社会科学、自然科学等都要有比较全面的了解，不仅通晓与企业领导工作有关的现代管理科学知识，同时，还精通与本部门业务活动性质有关的专业知识。在全球化的知识经济时代，由于新知识层出不穷，只有具有良好的文化素质并不断更新的企业领导者才能胜任。上一页下一页返回任务二领导者素质（四）个人修养领导者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素，不可低估和轻视。一个成功的领导者必须自信、谦虚、诚实、心胸开阔。1.自信企业领导者首先要相信自己，坚信自己能够正确对待在管理企业过程中出现的一些暂时的困难和挫折，做到百折不挠，敢于应对各种困难和挑战。2.谦虚领导者所面对的管理对象千差万别，受教育的程度有高有低。领导者必须以谦虚为本，加强思想沟通。“谦受益，满招损；壁立千仞，无欲则刚；海纳百川，有容乃大。”上一页下一页返回任务二领导者素质3.诚实领导者对追随者必须以诚相待，尤其是在经营管理企业的过程中，更要把握好诚信原则、实事求是原则，善于倾听不同意见，与被领导者坦诚交换意见以解决分歧。4.心胸开阔企业领导者应做到虚怀若谷，养成宽广的胸怀。为此，领导者要养成良好的个人品德，善待他人，尊重他人，善待企业员工。这样，才能使员工感到有一种公平感，才能使其的积极性被充分调动出来。上一页下一页返回任务二领导者素质（五）创新意识随着新经济时代的到来，企业面临更为复杂的外部环境，纷繁的市场信息、飞速发展的科学技术，企业领导者必须有创新精神，才能不断扩大企业的发展空间。市场供求关系千变万化，竞争空前激烈，优胜劣汰成为竞争中不可抗拒的潮流。在这种经济环境下，企业领导者只有研究市场、开发市场，发挥创新能力，才能做出适应市场的正确决策。因此，企业领导者要随着新时代的变化和发展，自觉地更新观念，用适应时代发展潮流的观念，指导自己的行为。企业领导者的创新能力，一方面，表现为个人的深谋远虑、远见卓识；另一方面，还要集思广益、吸纳群众的智慧，将创新意识贯穿于计划、组织、领导和控制等管理职能中。上一页下一页返回任务二领导者素质（六）团队精神作为一个领导者，如果不具备好的团队精神，很难想象他能够实现管理目标。团队精神的培育是对领导者的要求，团队合作对企业的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是和同事、下级处不好关系。团队精神要求领导者不能一味贪恋权力、发号施令、强迫命令、使用权势。这样，一方面，权力会变质；另一方面，也会导致被领导者的逆反心理，从而使管理的意图贯彻不力，久而久之，企业就会失去竞争力。所以，团队的理念应为每一个领导者学习和借鉴，这样团队才能更和谐，更有战斗力和竞争力。上一页下一页返回任务二领导者素质在对一个团队的管理过程中，特别是管理知识型员工更需要具有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重等品质。根据个人的能力特点，合理使用人才，让每个人都在适合自己的岗位上最大限度地发挥作用。在管理的全过程中，在管理的每一个细节中，充分体现人文关怀，用情感激发员工的创造激情。领导者要当“超级领导”，实现“共享式管理”。要资源共享，让领导者的意志变为全体员工的一致行动，从而有效地形成团队合力，使效能最大化、工作成效最大化。上一页返回任务三经典领导理论一、领导特质理论随着企业组织结构的发展，在组织面临危机、成长和变革时，企业对于领导者的需求越发明显。人们开始关注领导者身上具有的品质并寻求共同点，至此引发了领导特质理论的发展。领导特质的研究是领导理论研究的起步，也是人们竭力想复制的现实理论。（一）亨利·法约尔的领导特质理论亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，现代经营管理之父，与马克思·韦伯、弗雷德里克·温斯洛·泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。1949年，法约尔归纳了十二种领导特质，主要内容如下。下一页返回任务三经典领导理论（1）成就感强，把工作看成最大的乐趣，对工作的关注和追求超过了对金钱、报酬和职位晋升的关注和追求。（2）干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作。（3）尊重上级，能以积极的态度对待上级，希望上级帮助自己进步，与上级关系好。（4）组织能力强，能把混乱的事情组织得有条理。（5）决断力强，在较短的时间内对各种备选方案加以权衡并迅速做出选择。（6）自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定不移，不受外界干扰。上一页下一页返回任务三经典领导理论（7）思维敏捷，富于进取心。（8）竭力避免失败，不断接受新任务，树立新的奋斗目标。（9）讲求实际，重视现在，而不大关心不肯定的未来。（10）眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远。（11）对父母没有情感上的牵扯，一般不同父母住在一起。（12）忠于组织，忠于职守。上一页下一页返回任务三经典领导理论（二）彼得·德鲁克的领导特质理论彼得·德鲁克，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。德鲁克总结的有效领导者的五种习惯如下。（1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己的时间用在什么地方作为起点。（2）注重贡献，确定自己的努力方向。（3）善于发现和用人之所长。（4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域。（5）能做有效的决策。上一页下一页返回任务三经典领导理论（三）埃德温·吉塞利的领导特质理论埃德温·吉塞利，美国管理学家，在20世纪90年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关。在20世纪70年代，埃德温·吉塞利为研究有效领导者的素质，曾调查了90个企业的300名经理人员，在其《管理才能探索》一书中提出了影响领导效率的八种品质（个性）特征和五种激励特征，如表7−3所示。上一页下一页返回任务三经典领导理论二、领导行为理论领导行为理论的研究主要把注意力集中在领导行为的两个方面：领导职能和领导风格。对领导职能的研究是为了使组织有效地运行，领导风格则是关注在指导和影响下属的过程中，领导者所乐于表现的各种行为方式。（一）俄亥俄州立大学的研究1945年，俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为研究的热潮。一开始，研究人员将领导行为的内容归结为两个方面，即关心人的关系导向和关心组织导向。关心人的关系导向是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任关系。这包括尊重下属的意见、给下属以较多的工作自主权、体察他们的思想感情、注意满足下属的需要、平易近人、平等待人、关心员工等。上一页下一页返回任务三经典领导理论关心组织导向是指领导者注重规定他与工作下属的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。这包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通方法，明确工作目标和要求，制订工作程序、工作方法和制度。由这两个独立的维度，可产生四种领导行为，如图7-1所示。（1）低关心组织，低关心人型。一般来说，这种双低的领导类型的效果最差，常常伴随着员工的低绩效、较低的工作满意度和较高的流动性。（2）高关心组织，低关心人型。一般来说，这种领导类型仅仅以组织工作为核心，以员工的工作满意度较低和流动性较大换来暂时的工作绩效较高，但很难长时间维持。上一页下一页返回任务三经典领导理论（3）高关心组织，高关心人型。一般来说，这种双高领导类型效果最好，工作绩效、员工的满意度都较高，而人员流动性则较低。这应该是领导者努力的理想方向。（4）低关心组织，高关心人型。一般来说，这种领导类型只关心人，不注重领导组织工作，属于人际关系型的领导，通常员工的满意度较高，人员流动也少，但代价是组织的工作绩效的降低。上一页下一页返回任务三经典领导理论（二）密执安大学的研究在俄亥俄州立大学研究的基础上，美国密执安大学社会研究中心的学者也进行了类似的研究，即确定领导者行为特点以及它们与工作绩效的关系。密执安大学的研究提出了与俄亥俄州立大学提出的关心人和关心组织两个维度相类似的两种领导行为，分别称为生产导向和员工导向。生产导向的领导者强调工作任务以及完成任务的技术或方法，一般都制订严格的工作标准，告诉员工完成任务的方法并对员工的工作情况进行密切的监督。这种类型的领导者主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员看作达到目标的工具。员工导向的领导者强调员工的个人需要和人际关系的融洽，他们与下属之间是一种支持的、友好的关系。这种类型的领导者在决策中注意发挥团队的作用，以亲切、体贴的态度去考虑下属的需要，并鼓励下属去完成较高的目标。上一页下一页返回任务三经典领导理论密执安大学研究者的结论是：员工导向的领导者有较好的工作效果、较高的生产率和员工满意度；而生产导向的领导者则往往伴随着较低的生产率和员工满意度。（三）管理方格理论美国管理学家布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，用来衡量领导者对员工与生产的关心程度，如图7-2所示。它也以坐标方式表现上述二维面的各种组合方式，各有9种程度，因此，可以有81种组合，形成81个方格。其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。（1）（1.1）型，即“贫乏型管理”，表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事。上一页下一页返回任务三经典领导理论（2）（9.1）型，即“任务型管理”，表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。（3）（1.9）型，即“俱乐部型管理”，表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系，强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果。（4）（5.5）型，即“中庸型管理”，表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励确保下属完成任务。但是，这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。上一页下一页返回任务三经典领导理论（5）（9.9）型，即“团队型管理”，表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，即高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，确保群体合作、下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得较高的工作效率。领导风格研究表明，领导风格最佳的是（9.9）型，是企业希望达成的状态，但这意味着领导的力度需要加大，要给予领导者更大的负担与压力。领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以，许多人开始从研究领导者的内在特征转移到研究外在行为上，这就是领导者的行为方式论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。上一页下一页返回任务三经典领导理论三、领导权变理论权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。该理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以，又被称为领导情境理论。上一页下一页返回任务三经典领导理论（一）费德勒权变理论伊利诺伊大学的费德勒于1962年提出了一个“有效领导的权变模式”，认为有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情境的控制程度这两个因素的合理配合。为了了解领导者的风格，费德勒设计了最难共事者调查问卷（LPC），用以测量领导者是任务取向型还是关系取向型。任务取向型是指LPC得分高，即将最难共事的同事描述得比较积极，而关系取向型是指LPC得分较低，即将最难共事的同事描述得比较消极。同时，费德勒认为一个人的领导风格不是固定不变的。领导行为必须与情境匹配，并设计了领导者—成员关系、任务结构、职位权力三要素来评估情境，如表7-4所示。费德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向领导是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。上一页下一页返回任务三经典领导理论（二）路径—目标理论加拿大多伦多大学的教授罗伯特·豪斯及其同事把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来，提出了路径—目标理论。该理论认为，领导者的效率是以能够激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量的，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。在豪斯眼