发展才干(专题三)110620

内容摘要领导力概述提升领导力方法研究关于领导力的几点思考关于培训4/30/20261一、领导力概述4/30/20262领导力的缘起关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论、交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

4/30/20263中国科学院“科技领导力研究”课题组在《领导力五力模型研究》对领导力定义为：

对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。领导力定义4/30/20266自我意识快速学习影响力沟通——创新领导力中心（CCL）调研报告领导力四大基本要素4/30/20267纵观学界对领导力的定义，可以认为“领导力”是领导的派生概念。领导力的内涵是由领导的内涵决定的,既有从特质角度的定义，也有从关系（影响力、权力等）或从过程/行为的角度的定义从领导力实施主体的角度来分析，又可分为个人领导力、组织领导力（还有认为应包括群体/团队领导力）。领导力定义小结4/30/20268也许确如领导理论大师沃伦•本尼斯所说，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就会知道。”如果抽取其共性特征的话，无论是理论还是实践层面，在领导力这一概念中都有两个核心元素：一是在对未来形成准确判断的基础上把握组织发展方向；二是凝聚并激励组织成员，推动组织向着这一方向前进。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了4/30/20269面对国内竞争国际化与国际竞争国内化的形势，中国企业迫切需要提升新一代的领导力！4/30/202610二、提升领导力方法研究4/30/202611领导力是天生的吗？在彼得•德鲁克之前，人们都认为领导是天生的，有些人注定是驰骋沙场的将军，有些人一辈子是冲锋陷阵的士兵。后来，德鲁克在《卓有成效的管理者》中驳斥了这种观点，他认为，世界上可能有天生的领导者，但是可以依赖天资的人实在是太少了。领导力应该是学来的，也是可以学到的。4/30/202612领导力专家詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳曾说过：“如果我们不承认有些人的确更有成为卓越领导者的潜质的话，那我们是不诚实的，但这样并不意味着一般的管理者就不能成为一个卓越的领导者。潜在的领导力是可以被发掘的。通过自身的努力和锻炼，你一定可以超越自我，成为一名卓越的领导者！”钢铁原来是炼成的！领导力是天生的吗？4/30/202613领导力提升四步法1、建立组织领导力发展策略2、盘点组织领导力现状3、建立和实施领导力发展流程4、开展领导力阶段性评估4/30/202614建立领导力引进和提升的策略落实战略，分解领导力需求矩阵制定相应领导力模型第一步：建立组织领导力发展策略15第二步：盘点组织领导力现状分析组织现有人才结构与总量查找现有领导力差距和不足制定领导力提升计划4/30/202616第三步：建立和实施领导力发展流程1、研究适宜的领导力发展方法2、建立适合的领导力发展流程3、实施领导力发展计划4/30/202617不同公司来说有不同的领导力发展方法和途径，但都应该

遵循一些关键原则关注发展优势，而不是弥补弱点不要只关注头脑，如分析能力，还要关注心胸和胆略，如建立关系和解决问题的能力。有效的领导者应该是整合三个方面的全面的领导者不要试图把领导力简单地归纳为一套行为胜任力，领导力还应包含精神层面、人格特制层面的东西。人们喜欢跟随除了拥有技能，还具有激情和精力充沛的领导领导力不是拥有一堆知识，而是具备持续学习，应对变革和不断发展的能力领导力发展的关键原则4/30/202618领导力开发的基本方法

——以美世咨询公司模型为例4/30/202619第四步：开展领导力阶段性评估领导力评估是关于组织管理者领导力或领导力素质的测评，它既不同于测评非管理人员的能力，也不同于测评人才在专业技术上的知识和能力，而更多的是测评管理者在带领团队、管理组织上的行为能力。4/30/202620自我评估法自我评估实质上是非正式的评估，它为评估者提供了一种衡量自己是否已成为有效领导者或具有相应能力的方法。如领导力特质、技能等评估中心评估法评估中心运用多种方法评估领导者的能力并能有效提升其潜力。这些方法包括采访、态度测试、个性测试、情景测试或一个短的自传文章、一个演说练习、一个写作练习等。整合这些分散的信息，可用于发展对每个参与者潜力的总体评价。建立评估中心可使领导者及其上级看到他们的实际表现与预设目标之间的差距，进而对其能力做比较客观的评价。目前，评估中心不仅用于对领导者的挑选，还广泛地应用于对领导者的培训。领导力评估方法4/30/202621领导力评估方法示例

—以美世咨询公司模型为例4/30/202622三、关于领导力的几点思考4/30/202623思考一：领导力培养的误区与应对误区：一本通书看到老。领导力模型不符合“教会徒弟，饿死师傅”的观念影响大。应对：应定制化的构建领导力素质模型应持续调整和优化领导力模型（战略、人才现状、人才市场状况）领导力培养的核心在于培养继任者计划。在为业务要求进行硬性的能力培养的同时，也应重视软性能力的培养和开发。王大威，首席人才官，2010.104/30/202624思考二：领导力开发的新特征学员不再是被动的听众，而是主动的学习者（强调自主学习）领导开发从重知识转变为重行动（行动学习受人关注）持续性领导开发过程取代了一次性教育培训（领导力开发与职业生涯结合）领导开发的地点逐渐从大学校园转向了工作场所甚至随时随地（传统媒介向互联网等新兴媒介转变）领导开发的主角不再是局外人，而是企业的合作者任长江，人才资源开发，2006.124/30/202625思考三：团队领导管理大师德鲁克指出团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型：棒球队团队：团队成员“依据作为团体一员的角色行动”，而不是“依据整个团体的情境而行动”。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。（棒球队、板球队、医院等对于重复性工作及已熟悉规则工作，适合批量生产的现代组织）足球队团队：团队有一个指挥或教练，他的话就是“法律”，而且也要有“总谱”，演练多次，才能有好成绩。团队成员有弹性空间，可自我调整。（足球队、交响乐团、医院急救小组等）双打组合网球队：团队整体力量比个别成员的力量总和还大，不但可发挥每个人的长处，还可尽量掩盖每个人短处。（双打网球队、小型爵士乐队、美国企业四五个高管组成的总裁室等。团队必须具有高度自律，长期演练，配合默契）这三种团队没有好与坏之分，二是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。4/30/202626四、关于培训开发4/30/202627培训与开发含义培训是指由组织专门设计的、以提高岗位绩效为核心，通过向员工提供知识与技能，来满足当前工作需要的活动。开发是指组织为满足未来发展的需要而向员工提供的个性啊活动，包括相应知识与技能的增加、个性特征的调适、观念和意识的转变以及对工作绩效起关键作用的行为的改善。培训与开发相互关联而又有所不同，共同点在于1）培训与开发是一种人力资本投资2）培训与开发是为组织实现目标服务的3）培训与开发是一种管理手段4）培训与开发是员工职业发展的助推器4/30/202628培训开发意义

1）培训与开发是提高员工素质和职业能力的重要手段2）培训与开发是组织获取竞争优势以有效应对市场激烈竞争的重要途径3）培训与开发是提高组织工作质量的重要措施4）培训与开发是实现员工个人发展和自身价值的必要措施4/30/202629按照培训对象的不同新员工培训和在职员工培训基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训按照培训形式的不同在职培训和脱产培训按照培训性质的不同传授性培训和改变性培训按照培训内容的不同知识性培训、技能性培训、态度性培训培训与开发分类4/30/202630培训开发系统流程需求评价组织分析任务分析个人分析培训目标培训项目的选择和设计培训实施制定培训标准培训效果评价计划阶段实施阶段评价阶段4/30/202631推荐书目马库斯·白金汉、柯特·科夫曼，中国青年出版社，20024/30/202632谢谢大家！4/30/202