全驱战略绩效

全驱战略绩效行隆咨询：宋劝其——打造持续增长的经营系统北清经管特聘讲师，上海行隆咨询首席咨询师、国内知名战略绩效管理专家、国家教材编委会委员、专注战略绩效超过20年。为中央国资委、清华大学、北京大学、浙江大学总裁班授课，将咨询做到了台北的咨询师。为1000多家企事业单位提供过咨询和培训服务，为超过600家的企业成功建立和实施战略绩效管理，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业好评。著有《战略绩效方法论》、《高绩效管理的五项修炼》、《绩效在细节》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第8届世界管理论坛交流文章。宋劝其老师简介目录一、战略绩效的核心内容：一个中心四种机制二、为什么企业需要战略绩效管理三、战略绩效管理落地五步法从绩效到战略绩效管理绩效绩效管理战略绩效管理个人态度、行为目标完成情况成建制地完成目标选择正确的方向后成建制完成目标目标计划检查考核激励改进实施辅导考核绩效管理发展的三个阶段全驱战略绩效：帮助企业升级到高铁时代全驱战略绩效模型使命愿景战略制定及解码策略、目标、计划及预算员工的目标、方法、措施及行动计划企业绩效文化（理念/制度/行为）计划管理（P）过程管理及控制（D）考核激励（C）复盘及改进（A）方法及计划（P）过程管理及控制（D）结果汇报及考核（C）复盘及改进（A）全驱战略绩效的内容：一个中心四种机制以战略为中心目标责任机制过程管控机制绩效激励机制复盘改进机制全驱战略绩效管理的五大价值战略绩效五大价值1.增长业绩2.提升管理3.成就员工4.成功企业5.解放老板战略绩效让您的企业高效持续发展战略绩效管理体系公司经营成果战略绩效是确保企业战略目标实现，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标实现的管理过程。

---马云战略绩效确保企业利润持续增长六步法目标下达到部门、岗位和每个人02下达目标让企业血液中都流淌着利润04营造文化以实现战略为目的，以利润为目标回归本质01将盈利融入到企业日常活动中03立即行动确保执行的过程不跑偏05建立管控重奖做得好的，惩罚和淘汰不好的06激励机制利润销售收入成本B收入C收入A收入工程成本管理费用战略＋绩效目标＋行动计划，实现公司战略到绩效指标、行动计划的无缝衔接，实现“化战略为行动”，加上管控机制和激励机制的护航，确保战略落地，员工成长和目标达成战略地图绩效目标卡行动计划表全驱战略绩效落地五步法1.战略制定及战略解码绩效指标目标标准策略计划2.目标责任机制设计管控关系管控方式管控周期3.过程管控机制设计激励项目激励依据激励兑现4.绩效激励机制设计5.复盘改进机制设计全驱战略绩效落地五步法战略制定战略解码战略地图复盘步骤复盘时机精进事项目标责任机制建设原则：上落地战略，下提高运营效率上要落地公司战略，下要提高公司运营效率。落地公司战略要求绩效指标主要来源于公司战略，做到所有组织的努力方向与公司战略方向保持一致。让每个组织的工作都为公司创造价值。市场调研及分析研究开发产品或服务营销及销售产品或服务递交产品或服务为客户提供优质售后服务创新周期经营周期售后服务生产周期采购及生产产品多：数量快：时间好：质量省：成本稳：风险职责&流程上海行隆咨询通过超过20年的咨询经验积累开发出了“行隆五要素”工具，即从数量、质量、时间、成本、风险五个方面去开发绩效指标，确保内部运营的高效率、高质量和低成本，低风险。提高公司运营效率就是通过指标的设计、管控及考核，明确核心流程上的关键节点的责任和要求，转化成对应责任单位的考核指标。通过考核落实责任，提高效率。目标责任机制建设原则：上落地战略，下提高运营效率绩效考核究竟应该考什么？要什么就考什么！考什么就能得到什么！

公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；标准是什么；导入PDCA循环。WhatYouMeasureIsWhatYouGet

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Seniormanagersall

knownthattheorganization‘sappraisalsystemhasastrongimpactonthebehaviorofmanagersandemployees。Professor

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School要什么就考什么，考什么就得什么？

37%

1%6000

10000指标会说话！课堂讨论某公司总经理问我说销售（医药代表）,应该重点考核什么指标呢?A.开发的医院的数量?B.单个医院的利润?如果这个问题问你,你会怎么回答?

战略指标行动占领市场开发医院数量院长上量单个医院利润处方医生要什么就考什么目标责任机制表现形式你知道吗?飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地.为什么呢?明确目的地在哪里采取行动—起飞不断修正,校正航向如果没有过程管控机制执行必跑偏绩效和实际工作“两张皮”绩效管理变成了认认真真走形式管控机制缺失激励机制失效一管就死一放就乱过程管控机制是全驱战略绩效体系的重要内容，过程管控机制的建立和应用确保了公司的战略定力！过程管控机制纵向管控：从上到下的管控确保了上司对下属工作的熟悉、管理和辅导。横向管控：横向的管控确保职能部门对业务的参谋、指导和管理。横向管控纵向管控为什么要管理过程：确保执行不跑偏，跑偏后能及时修正OKR起点如果不对过程进行管理，实际工作就可能偏离预定轨道！实际工作1（无过程管控）实际工作2（有效的过程管控）为什么要管理过程：明晰执行进度，释放压力2.确保执行不跑偏，跑偏能及时纠正1.管理者明晰进度，消除信息部队成，释放压力4.没有过程精品，何来结果的精品5.培养团队好的工作习惯和文化7.过程管理也是培养下属的重要手段6.收据事实和数据确保考核的公平3.保证好结果可复制（掌握失败或成功原因）为什么要管理过程过程管控机制设计过程管控机制设计绩效检查绩效会议绩效反馈绩效辅导334过程管控机制的内容报告系统会议系统检查系统会议系统，3个会议：公司月会、部门周会、专题会议检查系统，3个检查：上司检查、专业检查、组织抽查报告系统，4个报告：日报、周报、月报、季报行隆咨询的334过程管控机制华为的绩效管控机制激励机制：建设一个伟大组织的全部秘密ABC20%10%70%对经营着来说，最有效的管理手段是绩效管理。绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。——杰克·韦尔奇绩效激励机制设计激励面子位子票子绩效激励机制设计绩效激励设计六大原则1.内在激励与外在激励相结合2.岗位（部门）价值与绩效系数结合3.长期、中期和短期相结合4.公司、部门和个人绩效相结合5.与岗位调整、聘用政策及培训发展相结合6.设置红线绩效激励举例字节跳动内部的绩效考核一共有八级，从低到高为F、I、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪；M以上有涨薪机会。晋升面试也是主要还是看绩效考核。华为的绩效激励考核等级工资调整、易岗易薪奖金饱和配股福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理。有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无考核等级干部任命晋升人岗匹配晋升任职资格晋级不胜任淘汰/干部清理内部调动原华为再入职A有机会，纳入继任通道有机会，可进入成长快通道无有机会B+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整为什么要复盘知道团队强弱项，合理分工知道如何能更好，胜在细节知己知彼，磨练内心不在同一坑里跌倒，避免重复犯错再问三个为什么？客观原因为什么没有想到？主观的深层次原因是什么？3.深入分析目标是什么？实际完成多少？差距是多少？成绩是什么？1.差距明确成功经验总结，形成经验并推广，谁负责。4.总结经验为什么会有这些差距？客观原因？主观原因？2.原因呈现如何复盘？做什么解决当下问题？做什么确保下次不再发生？哪些SOP全公司推广？5.改进措施企业复盘机制设计（案例）