第三章-项目组织管理

第三章项目组织管理本章主要内容项目组织管理及其全面集成项目相关利益主体项目实施组织项目团队项目经理项目管理办公室第一节项目组织管理及其全面集成一、组织管理理论与实践的发展变化㈠项目组织管理理论和实务的发展根源随着人类社会向知识经济和社会的转换和发展，创新活动逐渐成为社会创造财富和福利的主导手段，人类社会主导活动逐渐从运营活动向创新活动的转变，项目管理成了企业和社会的主导管理方法。㈡现有组织管理原理与方法中的问题信息社会和知识经济中组织管理的根本目标是为企业创新活动提够组织方面的保障，必须采用以项目和项目管理为主的项目导向组织模式和组织管理方法。目前的项目管理知识体系中缺乏项目组织集成管理的要求、原理和方法，成为现代项目管理知识体系中的不足和问题。二、项目组织集成管理及其层次模型㈠项目组织集成管理的模型涉及四个不同层次的项目组织管理和它们的全面集成管理工作。项目经理管理项目实施组织的管理项目团队管理项目相关利益者的组织管理项目组织全面集成管理1.项目经理及其组织集成管理项目经理在项目实施和管理活动中处于核心地位。项目经理项目委托人/业主项目团队项目其他相关者项目客户在很多情况下，一个项目有代表不同项目利益主体的多个项目经理，需要对这些项目经理开展相应的集成管理工作，以保证他们之间关系稳定与合理从而实现项目利益最大化与项目相关利益主体利益分配合理化。这一层次的项目管理工作还需与项目团队和项目实施组织等组织管理工作进行集成。业主的项目经理承包商的项目经理供应商的项目经理分包商的项目经理2.项目团队及其组织集成管理项目团队是由一组为实现既定项目目标的个体构成的一种临时性和开放性的工作团队。项目团队组织管理的主要内容包括项目组织和建设两个方面：项目团队建设的形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段的全过程集成管理工作；项目团队人员配备、绩效控制、组织激励和冲突管理等组织集成管理工作。这一层次的组织管理向上和向下进行集成，实现组织管理的全面集成。项目团队及其组织集成管理工作示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段人员配备团队建设组织激励冲突管理向上集成向下集成团队建设的集成管理团队开发的集成管理3.项目实施组织及其组织集成管理项目实施组织是担负项目实施任务的企业或组织，是项目团队赖以生存的组织环境。项目实施组织集成管理的内容包括：项目实施组织中各部门的集成管理；项目实施组织中各项目团队的集成管理；项目实施组织、项目经理和项目团队的全面集成管理。4.项目相关利益主体及其组织集成管理业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理㈡项目全过程和全团队的组织集成管理方法上述四个层次的项目组织集成管理需要两种基本的集成管理方法：一是项目全过程的组织管理集成方法；按照活动和过程的原理对项目各层次组织管理工作和活动进行集成的方法；从工作和时间的维度出发进行项目组织管理工作的横向集成。二是项目全团队的组织管理集成方法。按照项目利益最大化、相关利益主体分配合理化和合作伙伴式管理的模式对项目各层次组织管理工作和活动进行集成的方法；从利益和分配的维度出发进行项目组织管理工作的纵向集成。第二节项目相关利益主体利益受项目成败影响的个人或组织，它们因为利益关系构成了一个项目全团队。一、项目相关利益主体的构成㈠项目业主或项目发起人㈡项目客户或用户㈢项目经理㈣项目实施组织㈤项目团队㈥项目其他相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系既有利益相互一致的一面，也有利益相互冲突的一面，所以项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的。实际上在多数情况下，项目相关利益主体会有一些不同的目标，而且有时这些目标还会发生冲突。(一)项目业主与实施组织或项目团队之间的关系项目业主与实施组织或项目团队之间的关系在很大程度上决定了一个项目的成败。二者的关系：相互一致的一面，这使项目业主与实施组织(或项目团队)最终形成了一种委托和受托或委托与代理的关系。如果项目业主和实施组织之间没有这种利益的一致，就无法形成项目业主与实施组织之间的合作关系。相互冲突的一面，因为双方都有各自独立的利益、期望和目标，这些会影响到项目的成功实施。(二)项目业主与其他相关利益主体之间的关系项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利益一致的一面和利益冲突的一面。项目业主与其他项目相关利益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。如高速公路建设。最理想的方法是将他们都纳入项目“全团队管理”的范畴中按照合作伙伴式的关系共同协商与合作。

(三)项目实施组织与其他相关利益主体间的关系项目实施组织或项目团队与项目其他相关利益主体也会发生各种利益关系，也包括利益一致和利益冲突两个方面。在一个项目管理中，从项目的定义阶段开始，就要充分了解项目相关利益主体各方面的要求和期望，就应该充分考虑项目全部相关利益主体的利益关系；在项目的计划阶段，要合理安排和照顾好项目各方面利益相关主体的利益，协调好项目相关利益主体们在项目目标方面的冲突和差异；在项目的实施阶段，要努力维护好项目各相关利益主体的不同利益，设法达到甚至超过各方面的需要和期望，从而最终成功地完成整个项目。第三节项目实施组织项目实施组织的结构按面向功能和面向活动情况划分，可分为：直线职能型矩阵型项目型综合型一、直线职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次特点：组织管理是按专业划分的部门进行的，（如：研发、设计、生产、销售等部门），每一个雇员都有一个明确的上级。优点：专业化，强大的技术支持，人员使用灵活，易控制，职员职业生涯发展道路明确。缺点：职能部门以部门利益为重，易忽视项目与客户；部门协作、沟通难，横向联系弱。适用范围：适用于公司内部项目，不适用于多项目环境二、项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次特点：项目经理具有全权调配资源和指导项目成员工作的一种组织结构。优点：项目经理控制资源；向客户负责；跨专业、扁平化；易沟通、决策快。缺点：资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流；职业生涯前景不确定。适用范围：适用于价值高、期限长的大型项目或以项目为主的公司。三、矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次特点：项目经理和职能经理在调配资源和指导工作方面分享权利和责任的一种组织结构。根据项目经理权限的大小进一步分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型。优点：有效利用资源，技术支持强，人员使用灵活，沟通良好，注重客户。缺点：双重领导，存在权利均衡问题。适用范围：适用于进行技术复杂、规模巨大的项目。四、组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P这种组织既有直线职能部门，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。组合型组织中的项目团队有三种：一是某个职能部门内部人员构成的项目团队；二是多个职能部门的雇员构成的项目团队；三是由项目管理办公室统一管理的永久性项目团队。这三种不同的项目团队用于开展不同的项目和实现不同的组织目标。

五、项目实施组织对项目团队的影响㈠组织结构对项目团队和项目管理的影响组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职㈡组织管理机制对项目团队和项目管理的影响以运营和运营管理为主的企业或组织；以项目和项目管理为主的企业或组织。㈢组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响所有鼓励和追求变革与创新的组织或企业文化都对项目团队和项目管理具有有利和正面的影响；所有强调和要求按照程序和规矩办事的组织或企业文化都会对项目团队与项目管理造成不利和负面的影响。第四节项目团队一、项目团队的定义与特性㈠项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。㈡项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队具有开放性和灵活性等方面的特性。项目团队的成员有时同时接受双重领导。二、项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：（根据美国塔克曼教授提出的模型）震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段1.形成阶段项目团队成员的心理处于一种高度焦虑状态和极不稳定的阶段；

项目经理需要为团队明确方向、目标和任务，为每个成员确定职责和角色并将他们组成项目团队。2.震荡阶段项目团队成员的思想和人际关系等都处于一种动荡的状态；

在震荡阶段，项目经理需要应付和解决所出现的各种问题和矛盾，需要容忍一些不满并要解决冲突与协调关系，需要去消除团队中的各种震荡因素，最终引导项目团队根据任务和团队情况对自己的角色及职责进行调整。

3.规范阶段

团队成员的情绪特点是信任、合作、忠诚、友谊和满意；项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，应采纳并积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力地规范团队和团队成员的行为，从而使项目团队不断发展和进步，为实现项目目标和完成项目团队的使命而努力工作。4.辉煌阶段项目团队成员的情绪特点是开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感；项目经理在这一阶段应该积极授权从而使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。项目经理应该及时公告项目的进程，表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。

三、团队精神与团队绩效㈠团队精神与团队绩效的关系项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效㈡团队精神的内涵1．高度的相互信任2．强烈的相互依赖性3．一致的共同目标4．全面的互助合作5．平等与积极参与6．自我激励和管理第五节项目经理一、项目经理的角色与职责项目经理是项目的领导者/决策人项目经理是项目的计划者/分析师项目经理是项目的组织者/合作者项目经理是项目的控制者/评价者项目经理是项目利益的协调人/促进者二、项目经理技能要求㈠项目经理的概念性技能1.发现和分析问题的能力2.处理和解决问题的能力3.制定和做出决策的能力4.灵活应对和变更的能力㈡项目经理的人际关系能力沟通能力激励能力交际能力协调能力。㈢项目经理的专业技能三、项目经理的素质要求要有勇于决策和承担责任的精神