2025年人力资源管理师二级知识点

人力资源管理師（二级）关键知识點（QQ魚整顿）人力资源師考试基础知识（精髓摘要）劳動力市場均衡的意义：1、劳動力资源的最优分派。2、同质劳動力获得同样的工资。3、充足就业。工资率就是單位時间的劳動价格。实际工资＝货币工资/（1+价格指数）劳動力市場的制度构造要素：1）最低劳動原则：最低工资原则，最長劳動時间原则；2）最低社會保障；3）工會。工會在其发展中承担著多重功能，最基本的是与雇主或雇主组织進行集体談判，参与决定基本劳動条件，并對各项劳動条件原则的实行進行监督。收入差距指標——基尼系数：洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等劳動法律基本原则的内容：1）保障劳動者劳動权的原则。平等的劳動就业权、自由择业权、劳動酬劳权、休息休假权、劳動保护权、职业培训权。平等的就业权和自由择业权是劳動权的关键。劳動权受到国家的保障，這种劳動权保障详细的体現為基本保护，全面保护，优先保护等方面。2）劳動关系民主化原则。劳動者有根据法律的规定享有参与和组织工會的权利；三方原则：政府、工會和雇主协會（企业家协會）。

3）物质协助权。物质协助权的特性：社會性、互济性、补尝性。企业战略的特點：全局性、系统性、長期性、風险性和抗争性。编制經营计划的措施：滚動计划法、PDCA循环法、综合平衡法团体的有效性由四個要素构成：绩效、组员满意度、团体學习、外人的满意度。現代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额，员工的绩效管理，员工技能開发

現代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究，人员素质测评第一章人力资源规划1、组织构造设计的原则(5)：1）任务与目的的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相結合的原则；5）稳定性和适应性相結合的原则。2、组织构造设计的程序(5)：1）应充足考虑企业环境、企业规模、企业战略目的、信息沟通這4方面的影响原因，选择最佳的组织构造模式；2）根据所选的组织构造模式，将企业划分為不一样的、相對独立的部门；3）為各個部门选择合适的部门构造，進行组织构造设置；4）将各個部门组合起来，形成特定的组织构造；5）根据环境的变化不停调整组织构造。3、组织变革实行的程序和方式(3)：1）组织构造诊断。其中包括：A、组织构造调查B、组织构造分析C、组织决策分析(4)（考虑决策影响的時间、决策對各职能的影响面、决策者所具有的能力、决策的性质）D、组织关系分析。2）实行构造变革：A、善于抓住征兆進行变革(3)（企业經营业绩下降、组织构造自身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织构造变革的方式包括(3)：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织构造变革的阻力(3)：a让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他們充足认识变革的必要性和变革的责任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革後的工作岗位。c大胆起用年富力强和具有開拓创新精神的人才，從组织方面減少变革阻力。3）企业组织构造评价：對变革後的组织构造進行分析，考察变革的效果和存在的問題，修正变革方案，為後来的调整和变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用(5)：1）满足企业總体战略发展的规定。2）增進企业人力资源管理的開展。3）协调人力资源管理的各项计划。4）提高企业人力资源的运用效率。5）使组织和個人发展目的相一致。5、制定企业人员规划的基本原则(4)：1）保证人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；3）与战略目的相适应的原则；4）保持适度流動性的原则。6、制定企业人力资源规划的基本程序(5)：1）调查、搜集和整顿波及企业战略决策和經营环境的多种信息；2）根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，為预测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相結合，以定量為主的多种科學预测措施對企业未来人力资源供求進行预测；4）制定人力资源供求平衡的總计划和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整、供不小于求或求不不小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正。7、人力资源预测的内容和原理：内容(4)：需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资源预测。原理(3)：惯性原理、有关性原理、相似性原理。8、人力资源需求预测的影响原因(9)：1）顾客需求的变化(市場需求)2）生产需求(或企业總产值)3）劳動力成本趋势(工资状况)4）劳動生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每個工种员工的移動状况8）旷工趋向(或出勤率）9）政府方针政策的影响(工作小時的变化、退休年龄的变化、社會安全福利保障)9、人力资源需求预测阶段的工作程序(6)：1）根据工作岗位分析的成果确定职务编制和人员配置；2）進行人力资源盘點，记录出人员的缺编、超编以及与否符合职务资格规定；3）将上述记录成果与部门管理者進行讨论，修正并得出現实的人力资源需求量；4）對预测期内退休的人员、未来也許发生的离职的人员進行记录，得出未来的人员流失状况；5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增長状况确定各部门還需要增長的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6）将現实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量進行汇總计算，得出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工總需求量-汇报期期末员工總数+计划期内自然減员员工總数11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增長量）/目前人均业务量*（1+生产率的增長率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业计划期任务總量/定额原则*（1+计划期劳動生产率变動系数）（变動系数R=R1+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳動時间總和/岗位作业時间原则14、设备看守定额公式：设备看守定额=岗位作业時间原则看守單台设备班平均花费的体力劳動時间定员人数=计划需要同步開動的设备台数/设备看守定额15、劳動效率定员法公式：劳動定额=测定期班平均工作任务總量*岗位作业時间原则/班平均体力劳動時间總和;定员人数=计划期班平均工作任务總量/劳動定额16、人力资源需求定性预测(3)：經验预测法、描述法、德尔菲法（又称专家评估法，1)提出预测目的和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意見。2)简要扼要地以调查表方式列出预测問題（25個為宜），交付专家组讨论评价，然後由预测组织记录整顿。3)修改预测成果，充足考虑有关专家意見。4)進行最终预测，在第三轮记录资料的基础上，請专家提出最终意見及根据。17、人力资源需求定量预测(10)：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、經济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、馬尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分為：工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、劳動效率定员法、比例定员法）。18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、總资产、總成本、追加投资、人工成本、劳動生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工時、作业率和废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工時總数*（1+废品率）/年度工時数*出勤率*作业率*定额完毕率20、企业人员供应预测的环节(6)：1）對企业既有的人力资源進行盘點，理解企业员工队伍的現实状况；2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例；3）向部门的主管人员理解未来也許出現的人事调整状况；4）将上述的所有数据進行汇總，得出對企业内部人力资源供应量的预测；5）分析影响外部人力资源供应的多种原因（重要是地区性原因和全国性原因），并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测；6）将企业内外部人力资源供应预测進行汇總，得出企业人力资源供应预测。21、人力资源内、外供应预测的分析措施(3)：1）人力资源信息库，從人力资源信息库中可以获取企业每個员工的晋升、调動、解雇等信息，能确切反应员工的流動信息。针對不一样人员可分為：技能清單、管理才能清單。2）管理人员接替模型3）馬尔可夫模型22、馬尔可夫模型的基本思想是：通過发現组织人事变動的规律，推测组织在未来的人员供应状况。當出現短缺現象時，应提出如下详细對策：1）查明企业业务主管离职率高的原因，采用必要的措施尽快地減少离职率；2）加大對企业业务员的培训力度，使他們尽快地晋升為业务主管；3）采用多种方式，广開人员补充的渠道，吸引更多的专业人才弥补业务主管的岗位空缺。13、企业人员的供需平衡三种状况：人力资源供求平衡；供不小于求；供不不小于求。供>求(6)：1）将符合条件，而又处在相對富裕状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出現短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部無法满足规定期，应确定外部招聘计划。3）如短缺現象不严重，且员工乐意延長工作時间，则可以根据《劳動法》规定，制定延長工時合适增長酬劳的计划。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳動生产率，形成机器替代人力资源的格局。5）制定聘任非全曰制临時用工计划。6）制定聘任全曰制临時用工计划。供<求(6)：1）永久解雇某些劳動态度差、技术水平低、劳動纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素质。5）減少工作時间，減少工资水平。6）減少工作完毕量，減少工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理(3)：個体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作规定与员工素质相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。类型(4)：选拔性测评、開发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则(5)：客观测评与主管测评相結合、定性测评与定量测评相結合、静态测评与動态测评相結合、素质测评与绩效测评相結合、分项测评与综合测评相結合。2、员工素质测评量化的重要形式(7)：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、次序量化/等距量化与比例量化、當量量化（权重）。3、素质测评原则体系：1）要素(3)：原则、標度和標识；2）构成(2)：横向和纵向构造；3）类型(2)：效標参照性原则体系、常模参照性指標体系。4、知识测评的措施(6)：认知目的由低到高分為6個层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的措施(4)：一般能力测评、特殊能力测评、发明力测评、學习能力测评6、素质测评的准备、实行、调整、分析：准备阶段：搜集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评措施（一般采用4個指標：即效度、公平程度、实用性和成本）。实行阶段：测评前的動员、测评時间和环境的选择、测评操作程序。测评成果调整阶段：1）引起测评成果误差的原因：测评的指標体系和参照原则不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练局限性；2）测评成果处理的常用分析措施：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、有关分析、原因分析；3）测评数据处理。综合分析测评成果阶段：1）测评成果的描述：分為数字和文字描述；2）员工分类原则有2种：调查分类原则和数學分类原则3）测评成果分析措施3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序：类型：1）根据面试的原则化程度，可分為构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。2）根据面试实行的方式，可分為單独面试与小组面试。3）根据面试進程，可分為一次性面试与分阶段面试。4）根据面试題目的内容，可分為情景面试和經验性面试。程序(4)：1）面试的准备阶段(4)：A、制定面试指南B、准备面试問題C、评估方式确定D、培训面试考官。2）面试的实行阶段(5)：A、关系建立阶段B、导入阶段C、关键阶段D、确认阶段E、結束阶段。3）面试的總結阶段(3)：A、综合面试成果B、面试成果的反馈C、面试成果的存档4）面试的评价阶段，總結經验，為下一次的面试设计做准备。8、面试的常見問題与实行技巧：常見問題(5)：面试目的不明确、面试原则不详细、面试缺乏系统性、面试問題设计不合理、面试考官的偏見（第一印象、對比效应、晕轮效应、录取压力）。实行技巧(9)：充足准备、灵活提問、多听少說、善于提取要點、進行阶段總結、排除多种干扰、不带個人偏見、在倾听時注意思索、注意肢体語言沟通。9、构造化面试的环节(6)：1）构建素质模型：A、组建测评小组B、從招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员构成测验样本C、對测验样本進行人格测验，總結各個被测人员的素质特性D、将测评成果進行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各個素质進行分级，构建素质模型。2）设计构造化面试提纲：A、确定素质测评指標B、請专家针對每一种测评指標设计出一系列的問題，形成問卷。C、将問卷发給该岗位的部分员工，進行预测，检查其有效性。D、编写构造化面试大纲。3）制定评分原则即等级评分表。4）培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度：A、规定考官具有有关的专业知识B、规定考官有丰富的社會工作經验C、规定考官掌握有关的测评技术D、规定考官具有良好的個人品德和修养5）构造化面试及评分；6）决策。10、行為构造面试的实质、前提和要素：实质(3)：1）用過去的行為预测未来的行為2)识别关键性的工作规定3)探测行為样本。前提(2)：1)一种人過去的行為最能预测其未来的行為。2)說和做是截然不一样的两码事。要素(4)：1)情景，即应聘者經历過的特定工作情景或任务。2)目的，即应聘者在這情景當中所要到达的目的。3)行動，即应聘者為到达该目的所采用的行動4)成果，即该行動的成果，包括积极的和非积极的成果，生产性的和非生产性的成果。11、群体决策措施(3)：1）建立招聘团体，由企业高管、人力部门、用人部门經理、用人部门經验丰富的员工代表构成。构成团体後可采用各位招聘人员互相评价的措施来确定各自的评价权重。2）实行招聘测试，根据招聘计划進行多种测试，如笔试、面试。3）做出聘任决策，根据评分表中的排名成果做出决定。12、無领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺陷：概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定期间内（约1小時）就給定的問題進行讨论，讨论中無领导。最终测评由观测者給每一种应试者评分。类型：1）無情境性讨论和情境性讨论。2）不定角色讨论和指定角色讨论。原理：把人的素质從裏到外大体提成為内在素质（态度、動机、价值观等）、知识和技术、外在行為三部分，其中内在素质只能通過外在行為来衡量。長处(4)：1）具有生動的人际互動效应；2）能在被评价者之间产生互動；2）讨论過程真实，易于客观评价；3）被评者难以掩饰自已的特點；4）测评效率高。缺陷(4)：1）題目的质量影响测评的质量；2）對评价者和测评原则的规定较高；3）应聘者体現易受同组其他组员影响；4）被评者的行為仍然有伪装的也許。13、無领导小组讨论的操作流程(3)：1）前期准备(6)：A、编制讨论題目B、设计评分表C、编制计時表D、對考官的培训E、选定場地F、确定讨论小组；2）详细实行阶段(2)：A、宣讀指导語（规范）B、讨论阶段（观测与讨论）；3）评价与總結(5)：考官從如下几方面评估：A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完毕状况E、团体气氛和组员共鸣感。14、無领导小组讨论題目的类型、设计原理和流程：类型(5)：1）開放式問題2）两难式問題3）排序选择型問題4）资源争夺型題目5）实际操作型題目。原理(3)：1）联络工作内容2）难度适中3）具有一定的冲突性。流程(6)：1）选择題目类型2）编写草稿3）调查可用性4）向专家征询（征询内容：A、題目与否与实际工作相联络，能否考察出被评者的能力。B、假如是资源争夺型問題或两难式問題，案例能否均衡。C、題目与否需要继续修改完善）5）试测（題目的难度、平衡性）6）反馈、修改、完善：参与者的意見、评分者的意見、记录分析的成果。15、构造化面试問題的类型(7)：1.背景性問題2.知识性問題3.思维性問題4.經验性問題5.情境性問題6.压力性問題7.行為性問題16、员工招聘時应注意的問題(9)：1）简历并不能代表本人2）工作經历比學历更重要3）不要忽视求职者的個性特性4）让应聘者更多地理解组织5）給应聘者更多的体現机會6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）谨慎做决定9）面试考官要注意自身形象第三章培训与開发1、培训规划的重要内容(11)：目的、目的、對象和内容、范围、规划、時间、地點、费用、措施老師和计划的实行。2、制定培训规划应注意的問題(4)：1）制定培训的總体目的；2）确定详细项目的子目的；3）分派培训资源；4）進行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间進行平衡B、企业正常生产与培训项目之间進行平衡C、员工培训需求与師资来源之進行平衡D、员工培训与個人生涯规划之间進行平衡E、培训项目与培训完毕期限之间進行平衡。3、教學计划的设计原则(4)：适应性原则、针對性原则、最优化原则、创新性原则。4、制定培训规划的基本环节(9)：1）培训需求分析A、目的明确员工既有技能水平和理想状态之间的差距；B、措施测评既有成绩，估计它与理想水平的差距。2）工作岗位阐明A、目的搜集有关新岗位和目前岗位规定的数据；B、措施观测查阅有关汇报文献。3）工作任务分析A、目的明确岗位對于培训的规定，预测培训的潜在困难；B、措施對将要波及的培训進行分类和分析。4）培训内容排序A、目的排定各项學习内容或议題的先後次序；B、措施界定各项學习内容或议題的地位及其互相关系据此進行排序。5）描述培训目的A、目的编制目的手册；B、措施任务阐明和有关摘要，對阐明文字推敲、润色、加工。6）设计培训内容A、目的根据培训目的确立培训详细项目和内容；B、措施聘任专家或借助中介机构选择培训科目。7）设计培训措施A、目的根据培训项目的内容选择培训方式措施；B、措施采用經验總結、小组讨论、专家征询等多种形式提出详细對策。8）设计评估原则A、目的选择测评的工具，明确评估的指標和原则；B、措施采用模拟试验或聘任专家對测评工具、评估指標和原则進行初步评价。9）试验验证A、目的對培训规划的评析，发現其优缺陷，并進行改善；B、措施征求多方意見或進行试验试點進行诊断，找出议題并修改完善。我国常用的教學设计程序(7)：1）确定教學目的2）阐明教學目的3）分析教學對象的特性4）选择教學方略5）选择教學措施及媒体6）实行详细的教學计划7）评价學员的學习状况，及時進行反馈修正。5、培训課程要素、设计的原则和程序：要素(11)：A、課程目的B、課程内容C、課程教材D、教學模式E、教學方略F、課程评价G、教學组织H、課程時间I、課程空间J、培训教師K、學员。原则(3)：A、培训課程设计要符合企业和學员的需求B、培训課程设计要符合成人學员的认知规律C、培训課程的设置应体現企业培训功能的基本目的，進行人力资源開发。程序(7)：1)培训项目计划（①企业培训计划②課程系记录划③培训課程计划）2)培训課程分析（課程目的分析和培训环境分析）3)信息和资料的搜集、可征询客户、學员和有关专家及借鉴其他培训課程4)課程模块设计5)課程内容确实定（①内容的选择②内容的制作③内容的安排）6)課程演习与试验7)信息反馈与課程修订6、培训課程内容的基本规定(3)：1）有关性其内容选择要与企业实际相結合、要能积极适应企业的发展趋势；2）有效性這是判断培训水平高下的一种重要原则；3）价值性培训内容应能满足學员的愛好及培训需求。7、課程内容制作的注意事项(6)：1）教材的内容不能多而杂；2）但凡培训師讲授、体現的内容，教材不必反复；3）教材以提醒重點、要點、强化参训者认知為重要功能；4）应将課外阅讀与課堂教材分開；5）教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6）制作時用“教材制作清單”進行控制各查對。8、企业外部培训師的优缺陷、開发途径：長处(5)：1)选择范围大，可得到高质量的培训師资2)可带来許多全新的理念3)對學员具有较大的吸引力4)可提高培训档次，引起企业重视5)轻易营造气氛，获得良好的培训效果。缺陷(4)：1)企业与其缺乏理解，加大培训風险2)教師与企业及學员之间缺乏理解，也許減少培训合用3)學校教師缺乏实际工作經验，导致紙上談兵4)聘任成本较高。開发途径(5)：1)大中专院校教師2)专职培训師3)顾問企业聘任培训顾問4)聘任本专业的专家、學者5)通過网络联络、寻找。9、企业内部的培训師的优缺陷：長处(4)：1)理解企业、培训有针對性、利于提高培训效果2)与學员互相熟悉之间交流顺畅3)培训相對易于控制4)成本较低。缺陷(3)：1)不易在學员中树立威望，影响學员参与度2)内部选择范围小，不易開发高质量的教師队伍2)看待問題受环境影响，不易上升高度。10、老師的选配原则(10)：1)具有經济管理类和培训内容方面的专业理论知识2)對培训内容所波及的問題有实际工作經验3)具有培训讲課經验和技巧4)能纯熟使用培训教材及工具5)具有良好的交流与沟通能力6)具有引导學员自我學习的能力7)善于在課堂上发現并处理問題8)积累与培训内容有关的案例与资料9)掌握培训内容所波及的某些前沿問題10)拥有培训热情和教學愿望。11、企业管理人员一般培训(4)：1）知识补充与更新；2）技能開发；3）观念转变；4）思维技巧。12、培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和详细环节：概念：①培训效果是指企业和受训者從培训當中所获得的收益；②培训评估就是對员工培训活動的价值作出判断的過程。形式：①非正式评估和正式评估②建设性评估和總結性评估。作用/内容：培训前评估作用(4)：1）保证培训需确认的科學性；2）保证培训效果测定的科學性；3）保证培训计划与实际需求的合理衔接；4）协助实現培训资源的合理配置。内容(4)：1）培训需求整体评估2）培训對象知识、技能和工作态度评估3）培训對象工作成效及行為评估4）培训计划评估。培训中评估作用(4)：1）保证培训活動按照计划過行2）培训执行状况的反馈和培训计划的调整3）可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此後的培训，同步能发現新的培训需要，從而為下一轮培训提供重要根据4）過程监测和评估有助于科學解释培训的实际效果。内容(5)：1）培训活動参与状态监测；2）培训内容监测；3）培训進度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；5）培训机构和培训人员监测评估。培训後评估作用(4)：1）可以對培训效果進行對的合理的判断，以便理解某一项目与否到达原定的目的和规定；2）受训人知识技术能力的提高或行為体現的变化与否直接来自培训的自身；3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活動的支出与收入的效益怎样，有且于使资金得愈加合理的配置；4）可以较客观地评价培训者的工作；5）可认為管理者决策提供所需的信息。内容(3)：1）培训目的到达状况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者的工作绩效评估。13、培训效果评估的基本环节(6)：①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的；②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估對象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估措施f.确定方案及测试工具；③搜集整顿和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估汇报；⑥及時反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管14、培训效果的四级评估及特點(4)：反应评估、學习评估、行為评估、成果评估。①反应评估長处：易于進行，最基本普遍的评估方式。缺陷：學员的感情原因较高；②學习评估長处：對學员有压力，使他們更认真的學习。對培训讲師也是一种压力，使他們更负责、精心地准备課程和讲议。缺陷：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试措施的可靠度和可信度有多大，测试措施的难度与否合适對工作行為转变来說并非是最佳的参照指標。③行為评估長处：可以直接反应培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他們支持培训；缺陷：实行時间跨度長、花费時间多、占用人员广、問卷设计难、有不相干原因干扰。④成果评估長处：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺陷：a.時间長b.有关經验少、评估技术不完善c.必须获得管理层的合作d.不好辨别成果与培训的因果关系。15、制定培训评估原则的规定(4)：有关性、可靠性、辨别度、可行性。16、五种培训成果的评估(5)：1）认知成果，测量受训者對基本原理、程序、环节、方式、措施或過程等所理解、熟悉和掌握的程序；2）技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行為方式等所到达的原则；3）情感成果，测量受训者對培训项目的态度、動机以及行為等方面的特性；4）绩效成果，评价受训者對個人或组织绩效所产生的影响程序；5）投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%17、培训评估汇报的撰写规定和环节：规定(5)：①注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳②要尽量实事求是切忌過度美化和粉饰评估成果③必须观测培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性。⑤當评估方案持续一年以上時间時，评估者需要作中期评估汇报。⑥要注意汇报的文字表述与修饰。环节(6)：①导言②概述评估实行的過程③阐明评估成果④解释评论评估成果和提供参照意見⑤附录⑥汇报提纲第四章绩效管理1、绩效考核效標的概念和类别：概念：效標即指评价员工绩效的指標及原则，為了实現组织目的，對個人或组织的绩效应當到达的水平规定。类别(3)：1）特性性效標：即考量员工是怎样的一种人，侧重點是员工的個人特质。2）行為性效標：其侧重點是考量“员工怎样执行上级指令，怎样工作”。此类效標對人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）成果性效標，其侧重點是考量“员工完毕哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效怎样？”2、行為导向型的主观和客观考核措施：主观(5)：排列法、选择排列法、成對比较法、强制分派法和构造式论述法。客观(5)：关键事件法、强迫选择法、行為定位法、行為观测法和加权选择量表法。3、成果导向型绩效考核措施(6)：目的管理法、绩效原则法、短文法、直接原则法、劳動定额法、成绩纪录法4、综合型绩效考核措施(4)：图解量表法、曰清曰結法(OEC)、合成考核法、评价中心法。5、合成考核法的含义及特點：含义：合成考核法是将几种比较有效的绩效考核措施综合在一起，對组织或员工個人進行考核的一种措施。特點(4)：1)它考核的是一种团体而不是某個员工。2)考核的侧重點具有双重性，既考虑岗位职责和現实任务，又考虑团体员工個人潜能的分析与開发。3)表格简朴便于填写。4)考核量表采用三個等级，即极好、满意、不满意。6、曰清曰結法的含义和环节：含义：曰清曰結法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“曰清曰毕、曰清曰高”。实行环节：1)设定目的2)控制3)考核与鼓励。海尔坚持“一种关键和三個原则”，一种关键指市場不变的规律就是“永遠在变”的法则。三個原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不停优化原则。7、构造式论述法：属于行為导向型主观考核的措施，它是采用一种预先设计的构造性表格，由考核者按照各個项目的规定，以文字對员工的行為作出描述的考核措施。该措施简朴易行，但可靠性和精确性不高，考核成果受主观原因影响。8、强迫选择法：是一种行為导向型的客观考核措施。考核者必须從3~4個描述员工某首先行為体現的项目中选择一项（有時两项）作為單项考核成果。可防止趋中、過宽、晕轮及其他偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因成果不會反馈給员工。9、短文法：属成果导向型措施。能減少偏見和晕轮效应及趋中或過宽误差。但下属众多時無法推行。仅用于激发员工体現，開发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，合用范围很小。10、成绩纪录法：成果导向型措施，适合從事教學、科研工作的教師、专家們采用。因需要聘任外部专家，使時间、人力等成本较高。有很强的合用性和有效性，尤其是与行為量表等考核措施結合在一起使用，效果将更好。11、劳動定额法：成果导向型措施。12、图解式评价量表法，属综合型绩效考核措施。首先将岗位工作的性质和特點，选择与绩效有关的若干评价要素。另一方面，以這些评价原由于基础，确定出详细的考核项目（指標），每個项目提成5~9等，并對各個等级尺度作出详细阐明。最终制成专用的考核量表。具有广泛合用性，简朴易行、使用以便、设计简朴、汇總快捷。极轻易产生晕轮及集中趋热等偏误。13、绩效考核活動中也許出現的多种偏误(7)：1）分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向；2）晕轮误差纠正措施：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价原则要制定得详细、详细、明确。三是對考核者進行合适的培训。3）個人偏見4）优先和近期效应5）自我中心效应（對比偏差、相似偏差）；6）後继效应克服措施是一次只评价全体员工绩效的某首先，然後再评价另首先，最终将每個员工的所有评价成果汇總。7）评价原则對评价成果的影响是影响考核成果的客观原因。14、绩效考核指標体系设计的内容、原则以及详细设计措施和环节：内容(2)：1）合用不一样對象范围的考核体系：组织绩效考核体系和個人绩效考核指標体系2）不一样性质指標构成的考核体系：品质特性型绩效考核指標体系和行為過程型的绩效考核指標体系和工作成果型的绩效指標考核体系。原则(3)：1）针對性原则2）科學性原则3）明确性原则。措施(6)：1）要素图示法2）問卷调查法）個案研究法4）面談法5）經验總結法6）頭脑風暴法。设计程序(4)：1）工作分析(岗位分析)2）理论验证3）進行指標调查,确定指標体系4）進行必要的修改和调整。15、阐明绩效考核原则的原则、种类和评分措施：原则(4)：1）定量精确的原则2）先進合理的原则3）突出特點的原则4）简要扼要的原则。种类(2)：1）综合等级原则2）分解提問原则。评分措施(2)：1）單一要素的计分措施2）多种要素综合计分法16、考核量表分类(4)：１）名称量表2）等级量表3）等距量表4）比率量表17、关键绩效指標(KPI)的定义、设计目的、选择原则：定义：关键绩效指標法是检测并增進宏观战略决策执行效果的一种绩效考核措施,它首先是企业根据宏观的战略目的,通過层层分解後,提出的具有可操作性的战术目的，并将其转化為若干個考核指標，然後借用這些指標，從事前、事中和事後多种维度，對组织或员工個人的绩效進行全面跟踪、监测和反馈。目的(3)：1)從绩效管理的全過程来看，不提取并设定关键绩效指標對绩效進行管理，就無從提高组织或员工個人的绩效。2)對于管理者来說，提取并设定关键绩效指標對组织或员工個人的绩效進行考核，可以把握全局，明确目的，突出重點，简化程序，满足企业绩效管理的需要。3)對于被考核者---無论是组织還是個人来說，有助于清晰地懂得自已将要做什么，以及将要做到什么程度。选择关键指標的原则(5)：1)整体性2)增值性3)可测性4)可控性5)关联性。确定工作产出的基本原则(4)：1)增值产出的原则2)客户导向原则3)成果优先原则4)设定权重的原则。KPI体系的基本特點：1)可以集中体現团体与员工個人的工作产出，即所发明的价值。2)突出员工奉献率。3)明确界定关键性工作产出即增值指標的权重。4)可以跟踪检查团体与员工個人的体現。18、平衡计分卡(BSC)的概念和特點：概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目的逐层分解转化為多种详细的互相平衡的绩效考核指標体系，并對這些指標的实現实状况况進行不一样步段的考核，從而為企业战略目的的完毕建立起可靠的执行基础。平衡计分卡從四個角度，即财务、客户、内部流程、學习与成長来衡量企业的业绩。特點(4)：1)平衡计分卡是一种关键的战略管理与执行的工具。2)是一种先進的绩效衡量的工具。3)是企业各级管理者与管理對象進行有效沟通的一种重要方式。4)是一种理念拾分先進的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。19、提取关键绩效指標的程序和环节(5)：1）运用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考核的指標：SMART原则：S—specific详细的M--measurable可度量的A--attainable可实現的R—realistic現实的T—timebound有時限的3）根据提取的关键指標设定考核原则4）审核关键绩效指標和原则A、工作产出与否為最终产品B、多种考核者對同一种绩效指標和原则進行评价，其成果与否具有可靠性和精确性。C、关键绩效考核指標的總和与否可以解释被考核者80%以上的工作目的。D、关键绩效指標和考核原则与否具有可操作性E、关键绩效指標与否预留出可以超越的空间。5）修改和完善关键绩效指標和原则20、360度考核的内涵和优缺陷：内涵：360度考核措施又称全视角考核措施，它是指由被考核者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考核者本人担任考核者，從多种角度對被考核者進行360度的全方位评价，再通過反馈程序，到达变化行為、提高绩效等目的的考核措施。長处(7)：1）具有全方位、多角度的特點。2）考虑的不仅是工作产出，還考虑深层次的胜任特性。3）有助于强化企业的关键价值观，增强企业竞争优势，建立更為友好的工作关系。4）采用匿名方式，消除考核者的顾虑，保证了评价成果的有效性。5）尊重组织组员的意見，有助于发明更好的工作气氛，激发组员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织组员的参与性。7）增進员工個人发展。缺陷(4)：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI結合使用，评价更全面。2）信息来源渠道广，但并非總是一致。3）搜集和处理数据的成本增長。4）如处理不妥，也許會在组织内导致紧张气氛，影响员工积极性。21、360度考核的实行程序和注意事项：实行程序(5)：1）评价项目设计A、進行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核措施。B、编制基于岗位胜任特性模型的评价問卷。2）培训考核者3）实行360度考核A、实行考核B、记录评价信息并汇报成果C、對被考核者進行培训D、企业管理部门针對考核的成果所反应出来的問題，制定改善行動计划。4）反馈面談5）效果评价。注意事项(8)：1）确定并培训企业内部专门從事360度考核的管理人员2）应选择最佳時期，在组织面临士气問題，处在過渡期或下坡路時，不适宜采用。3）上级主管应与每位考核者沟通。4）使用客观的记录程序5）防止考核過程中作弊、合谋等违规行為。6）精确识别和估计偏見、偏好等對业绩评价成果的影响。7）對考核者的個人意見保密，上级评价除外。8）不一样的考核目的决定考核内容不一样，所应注意事项也不一样。第五章薪酬管理1、薪酬市場调查的概念、种类、作用：概念：薪酬调查是指企业采用科學的措施，通過多种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并進行必要处理分析的過程。种类(4)：1）從调查方式上看，可分為正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）從主持薪酬调查的主体看，可分為政府、行业、专业协會、企业家联合會、征询企业及企业企业自已组织3）從调查的组织者看，分為商业性、专业性、政府薪酬调查4）從薪酬调查的详细内容和對象看，分為薪酬市場调查和企业员工薪酬满意度调查。作用(4)：1）為企业调整员工的薪酬水平提供根据。2）為企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4）有助于控制劳動力成本，增强企业竞争力。2、薪酬调查的详细程序和环节(5)：1）确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整详细岗位薪酬水平的调整2）确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的時间段。3）选择调查的方式A、企业之间互相调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公開信息D、問卷调查通信调查4）记录分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析（简朴平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位法）E、回归分析法F、图表分析法5）提交薪酬调查分析汇报（包括薪酬调查的组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市場状况對經分析以及薪酬水平或制度调整的提议）。3、确定调查的企业(5)：1）同行业中同类型的其他企业2）其他行业有相似相近工作岗位的企业3）与本企业雇用同一类的劳動力，可构成人力资源竞争對象的企业4）在當地区同一劳動力市場上招聘员工的企业5）在經营、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般原则的企业。4、确定调查的薪酬信息(5)：1)与员工基本工资有关的信息2)与支付年度和其他奖金有关的信息3)股票期权或影子股票计划等長期鼓励计划4)与企业多种福利计划有关的信息5)与薪酬政策诸方面有关的信息5、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系(3)：1）為了保证工资具有竞争性原则，到达外部薪酬水平，企业展開薪酬的市場调查，调查成果作為薪酬制度總体设计要素之一；2）為了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要進行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作為薪酬制度總体设计要素之一；3）為了体現個人公平原则，保证绩效工资公平，通過绩效考察對员工资历能力進行业绩考核，作為薪酬制度總体设计之一，将以上三方面的内容結合，進行薪酬制度總体设计。6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容(8)：1）员工對薪酬水平的满意度；2）對构造、比例的满意度3）對差距的满意度；4）對决定原因的满意度；5）對调整的满意度；6）對发放方式的满意度；7|對工作自身的满意度；8）對工作环境的满意度。工作程序(3)：1）确定调查對象：企业内部所有员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、构造比例、差距、决定原因、调整、发放方式、工作自身和工作环境的满意度）7、工作岗位分类的几种概念：职门（大类）、职组（中小类）、职系（细类）、岗级、岗等。岗位分类是從横向与纵向两個维度上所進行的划分，從而区别出不一样岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特點對岗位所進行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能规定、劳動强度、劳動环境等要素指標對岗位進行的纵向分级。岗位分类合用于国家各级政府及其职能部门和机构，岗位分级合用于实行岗位分类以外的多种企事业單位。岗位分级与品位分类的区别(3)：1）分类原则不一样2）分类根据不一样3）合用范围不一样8、工作岗位分类的重要环节(4)：1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特性，将它們划分為若干类别。2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需學识、技能、經验水平等原因，将它們归入一定的档次级别。3）根据岗位分类的成果，制定各岗位的岗位规范即岗位阐明書，并以此作為各项人力资源工作的根据。4）建立企业岗位分类图表。8、工作岗位横向分类的原则和环节与措施：原则(2)：1）岗位分类的层次宜少不适宜多；2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳動分工与协作的性质与特點来确定；而管理人员岗位的分类则应以它們详细的职能来划分。环节(3)：1）将企事业單位内所有岗位，按照工作性质划分為若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续進行细分，把业务相似的工作岗位归入相似的职组，即将大类细分為中类。3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质進行划分，即将大类下的中类再细分為若干小类，把业务性质相似的岗位构成一种职系。措施(2)：1）按照岗位承担者的性质和特點，對岗位進行横向的辨别2）按照岗位在企业生产過程中的地位和作用分。9、工作岗位纵向分级的含议、环节与措施：含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等原因，對同一职系中的岗位划分出不一样岗级，并對不一样职系中的岗位進行统一规定岗等的過程。环节(2)：1）按照预定的原则進行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。措施(4)：1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指標评价原则表3）按照要素评价原则對各岗位打分，并根据成果划分岗级。4）根据各個岗位的岗级统一归入對应的岗等。10、企业工资制度的分类(4)：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资11、岗位工资制特點和类型：特點(3)：1）根据岗位支付工资2）以岗位分析為基础3）客观性较强。类型(2)：1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制2）岗位薪點工资制：薪點数确实定：岗位薪點确实定、個人薪點确实定、加分薪點数、薪點值确实定。13、技能工资概念、前提、种类：概念：技能工资是一种以员工的技术和能力為基础的工资。前提(3)：1）明确對员工的技能规定2）制定实行与技能工资制度配套的技能评估体系3）将工资计划与培训计划相結合。种类(2)：1）技术工资2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。14、绩效工资制的概念、特點、局限性、形式：概念：绩效工资是以员工的工作业绩為基础支付的工资，支付的唯一根据或重要根据是工作成绩或劳動效率。特點(3)：1）重视個人绩效差异的评估2）上级绩效评估分量重。3）反馈频率不高且大部分是單向的：從管理人员向下属员工反馈。局限性(3)：1）绩效工资制的基础缺乏公平性2）绩效工资過于强调個人的绩效3）假如员工认為评价方式不公平、精确，整個绩效工资制度就有瓦解的危险。形式(2)：1）计件工资制2）佣金制。15、管理人员的工资制度：基本工资+奖金和紅利+福利与津贴。16、經营者年薪制的含义、形式和确认条件：含义：指以企业的一种經济核算年度為時间單位确定經营者的基本工资，并根据其年终經营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。形式：基本工资+風险收入、年薪+年终奖金。确定条件：1）經营者的年薪应當数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平确实定既要照顾到员工的心理承受能力，又要可以吸引到企业需要的經营人才。3）得到年薪的經营者不再享有企业员工的工资性收入与福利待遇。17、工资构造类型(4)：1）以绩效為导向的工资构造（绩效工资制）；2）以工作為导向的工资构造（岗位工资制）；3）以技能為导向的工资构造（技能工资制）；4）组合工资构造（组合工资制）。18、团体工资制度的构成要素、设计注意問題：要素(3)：基本工资、鼓励性工资、绩效承认奖励。设计注意問題(3)：1）平行团体工资制度的设计：一般不使用鼓励性工资，而承认奖励尤其是非货币性的承认奖励比较合适。2）流程团体的工资制度设计：预先确定的鼓励性工资是重要环节。3）项目团体工资制度的设计：防止使用過多鼓励性工资。19、宽带式工资构造的作用和设计程序：作用(5)：1）有助于企业提高效率以及发明参与型和學习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。2）引导员工自我提高。3）有助于岗位变動。4）有助于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5）有助于工作绩效的增進。设计程序(5)：1）明确企业的规定2）工资等级的划分3）工资宽带的定价4）员工工资的定位5）员工工资的调整20、企业工资制度设计的原则和程序：原则(5)：1）公平性原则（横向比较和纵向比较）2）鼓励性原则3）竞争性原则4）經济性原则5）合法性原则。程序(7)：1）确定工资方略A、高弹性类（以绩效為导向的工资构造）；B、高稳定性（以工作為导向的工资构造）；C、折中类（以能力為导向的工资构造、以岗位為导向的工资构造及组合工资构造）。2）岗位评价与分类3）工资市場调查4）工资水平确实定A、将工资水平完全建立在市場工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平。5）工资构造确实定A、工资构成项目确实定B、工资构成项目的比例确定6）工资等级确实定A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次的划分C、浮動工资的设计：确定浮動工资總额、确定個人浮動工资份额7）企业工资制度的实行与修订。21、工资水平影响内外部原因：外部(4)：1)市場原因（包括商品市場、劳動力市場）2)生活费用和物价水平3)地区的影响4)政府的法律、法规。内部(2)：企业自身特性對工资水平的影响、企业决策层的工资态度22、确定工资水平：工资水平是指企业一定期期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资總额与员工的總人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资總额/企业平均人数23、工资原则调整分类(3)：一类是個体工资原则的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资原则的调整；第三类是結合内部分派改革對工资构造的调整。24、工资调整的项目(6)：1）工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相似或相似岗位的劳動力的市場工资水平。C、新员工的实际工作能力2）物价性调整3）工龄性调整4）奖励性调整5）效益性调整6）考核性调整。25、企业员工薪酬计划的准备工作、制定措施与编制程序：准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，對所有信息進行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市場薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变動资料，企业薪酬支付能力资料等。措施(2)：1）從下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制總体的成本。2）從上而下法：虽然可以控制總体薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬總额時主观原因過多，減少了计划的精确性，不利于调動员工的积极性。程序(8)：1）通過薪酬市場调查，比较企业各岗位与市場上相對应岗位的薪酬水平（這裏的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工资、奖金、福利、長期鼓励等）。2）理解企业财力状况，根据企业人力资源方略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%點处、75%點处，還是50%點处、25%點处。3）理解企业人力资源规划。4）将前三個环节結合画出一张薪酬计划计算表。5）计算薪酬總额/销售收入比值，不不小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如不小于同行业或企业往年水平，可合适減少薪酬水平。6）各部门制定薪酬计划上交人力资源部進行汇總7）如汇總的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新進行调整。8）上报企业领导、董事會报批。26、企业年金设计程序(6)：1）确定补充养老金的来源：完全由企业承担、由企业和员工共同承担2）确定每個员工和企业的缴费比例3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率4）确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付結合。5）确定实行补充养老保险的時间。6）确定养老金基金管理措施。27、补充醫疗保险设计程序(4)：1）确定补充醫疗保险基金的来源与额度。2）确定补充醫疗保险金支付的范围。3）确定支付醫疗费用的原则。4）确定补充醫疗保险金的管理措施。第六章劳動关系管理1、劳务派遣的特點(2)：1）形式劳動关系的运行：劳务派遣單位和劳動者建立形式劳動关系，派遣單位责任：支付工资、提供福利待遇、為受派遣劳動者缴纳社會保险、督促派遣劳動者的接受單位执行国家劳動原则和劳動条件。2）实际劳動关系的运行：接受單位(用工單位)和劳動者建立实际劳動关系。2、劳動争议的处理：1）派遣單位与接受單位之间发生的争议虽然也會波及派遣者的利益，但不属于劳動争议，而是属于民事纠纷。2）在形式劳動关系与实际劳動关系的运行中发生的劳動争议，应當根据一般劳動争议的处理原则与程序進行处理。3）在形式用人主体和实际用人主体合谋共同侵害劳動者合法权益時，形式用人單位和实际用人單位都应當作為被诉人。4）在组合劳動关系的任一用人單位單独承担法律责任的争议中，假如争议处理成果与另一用人單位有直接的利害关系，前者作為被诉人，後者作為第三人。3、异地劳動争议管辖处理措施：1）派遣劳動者与派遣單位的劳動争议，由派遣單位所在地管辖;2）派遣劳動者与接受單位的劳動争议，由接受單位所在地管辖;3）派遣劳動者与派遣單位和接受單位的劳動争议，可由劳動协议或劳動者派遣协议约定，由當事人选择派遣單位所在地或接受單位所在地管辖。4、劳务派遣的成因(4)：1）減少劳動管理成本；2）增進就业；3）為强化劳動法制提供条件；4）满足外国驻华代表机构等特殊單位的需求。5、劳务派遣單位的管理(3)：资格条件：劳動者派遣机构必须具有企业法人设置的条件，注册资本(50萬)。协议体系：其一、劳务派遣單位与被派遣劳動者的劳動协议（2年以上固定期限）;其二、派遣單位与接受單位的劳务派遣协议（劳動协议一般法定条款，劳务派遣特殊法定条款）。严禁情形：劳务派遣單位不得克扣劳動酬劳，劳务派遣單位和接受單位不得向被派遣劳動者收取费用。6、被派遣單位的管理(7)：1)平等的法定劳動权利2)同一岗位同等待遇,同岗同酬3)内部劳動规则一律平等4)不得将持续用工期限分割签订数個短期劳务派遣协议5)被派遣劳動者可以根据《劳動协议法》与派遣單位解除劳動协议6)被派遣劳動者過錯的,用工單位可以将劳動者退回派遣單位,派遣單位依法可以解除协议7)实际用工單位不得将被派遣劳動者再派遣到其他單位。7、工资集体协商的含义：含义：工资集体协商是指企业工會(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分派制度、工资分派形式、工资收入水平等事项進行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行為。工资协议：是指专门就工资事项签订的专題集体协议。工资集体协商制度：是调整劳動关系运行的重要机制。8、工资集体协商的内容(9)：1.工资协议的期限;2.工资分派制度、工资原则和工资分派形式;3.职工年度平均工资水平及其调整幅度;4.奖金、津贴、补助等分派措施;5.工资支付措施;6.变更、解除工资协议的程序;7.工资协议的终止条件;8.工资协议的违约责任;9.双方认為应當协商约定的其他事项。9、工资集体协商的程序：1)工资集体协商代表确实定:工资集体协商代表应根据法定程序产生（雇员：工會代表或民主推举代表，半数同意；雇主：企业法定代表人和法定代表人指定的其他人选；首席代表：工會主席、法定代表人。或書面委托他人(委托人数不超過本方代表人数的1/3)权益平等：建设权、否决权、陈說权）2)工资集体协商的实行环节(4)：1、一方提出协商意向書，另一方20曰内答复；2、协商前5曰，提供有关真实状况和资料；3、协议草案提交职代會讨论审议；4、双方到达一致後，由企业行政方制作正式工资协议文本，正式协议文本經双方首席代表盖章成立。3)工资协议的审查(5)：1、报送期限：签订後10曰；2、审查單位：當地(县级以上)劳動保障行政部门；3、审查期：收到协议15曰内，進行审查；4、成果：《工资协商审查意見書》，如未收到视為同意，该工资协议即行生效；5、接到已生效的协议書，5曰内進行公布。(4)明确工资协议期限：一般状况下，一年進行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60曰内，向對方書面提出协商意向書，進行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的互相衔接。10、工资指导线的含义、作用、原则：含义：工资指导线制度是在市場經济体制下，政府宏观调控工资總量和水平，调整工资分派关系，指导工资增長，指导企业工资分派的措施、规定的總称。作用(3)：1）為企业集体协商确定年度工资增長水平提供根据，有助于形成正常的工资增長机制；2）引导企业自覺控制人工成本水平；3）完善国家的工资宏观调控体系。原则(3)：1）符合国家宏观經济政策和對工资增長的總体规定，坚持“两低于”原则；2）不实行全国统一原则，容許各地根据详细状况确定當地水平；3）制定工资指导线实行协商原则。11、工资指导线的内容：1）經济形势分析（宏观經济形势和政策分析，當地区上一年度經济增長企业工资增長分析，本年度經济增長预测与周围地区比较分析）；2）工资指导线有三条：上线、基准线、下线。（上线也称预警线，是對工资增長较快、工资水平较高企业提出的预警和提醒；基准线是年度货币工资平均增長目的，是對生产經营正常、有經济效益的企业合理的工资增長水平；下线重要合用于經济效益较差或亏损企业，此类企业的货币平均工资增長在工资指导线合用的年度内容許零增長或负增長，但向在法定工作時间内提供正常劳動的劳動者支付的工资不得低于當地最低工资原则。）12、劳動力市場工资指导价位：内容：年工资收入、月工资收入两种形式，高位数、中位数、低位数三种原则；意义(4)：1）為劳動力市場机制在劳動力资源优化配置发挥基础性调整作用提供条件；2）有助于政府劳動管理部门转变职能，由直接行政管理转為运用劳動力市場价格信号指导；（劳動力市場工资指导价位具有指导性，不具有指令性）3）有助于引导劳動力合理、有序流動；4）為新办企业在确定雇员初始工资水平時提供参照。程序(3)：1）信息采集2）价位制定（注意：A坚持市場取向原则；B坚持实事求是的原则）3）公開公布（每年6-7月，每年一次）；目的(3)：1）建立规范化的信息采集制度，保证记录调资料的及時性、精确性；2）建立科學化的工资指导价位制定措施，保证工资指导价位能真实反应劳動力价格，并体現政府宏观指导意图；3）建立現代化的信息公布手段，使工资指导价位直接、及時、便捷地服务于企业和劳動者。13、劳動安全卫生管理制度(9)：1）安全生产责任制度(5)(a法人负全面责任，b分管安全卫生负责人和专职人员负直接责任，c總工程師负安全卫生技术领导责任，d各职能部门生产组织负责人在各自分管范围内负责，e工人在各自岗位承担严格遵守劳動安全卫生技术规程业务)；2）安全技术措施计划管理制度；3）安全生产教育制度(是防止工伤事故发生的重要措施)；4）安全生产检查制度(检查人：劳動部门、产业主管部门、用人單位、工會)；5）重大事故隐患管理制度(4)(a重大事故隐患分类b重大事故隐患汇报c重大事故隐患防止与整改措施d劳動行政部门企业主管部门對重大事故隐患整改的完毕状况的检查验收)；6）安全卫生认证制度(3)(a人员资格认证b單位机构的劳動安全卫生资格认证c与劳動安全卫生联络亲密的物质技术产品的质量认证)；7）伤亡事故汇报和处理制度(4)(a伤亡事故分类b伤亡事故汇报c伤亡事故调查d伤亡事故处理)；8）個人劳動安全卫生防护用品管理制度(2)(a有关国標行业原则b企业内部规定)；9）劳動者健康检查制度(2)(a招聘健康检查b定期体检)14、编制劳動安全卫生预算：职业安全卫生保护费用分类(8)：1)劳動安全卫生保护设施建设费用2)劳動安全卫生保护设施更新改造费用3)個人劳動安全卫生防护用品费用4)劳動安全卫生教育培训經费5)健康检查和职业病防治费用6)有毒有害作业場所定期检测费用7)工伤保险费8)工伤认定、评残费用等；职业安全卫生预算编制审核程序(7)：1)企业最高决策部门决定企业劳動安全卫生管理總体目的和任务，并提前下到达中层和基层單位；2)劳動安全卫生管理职能部门根据總体目的的规定制定详细目的，提出本單位的自编预算；3)自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员會；4)企业预算委员會通過审核，协调平衡，汇總成為企业全面预算，并应在预算期前下达有关部门执行；5)编制费用预算；6)编制直接人工预算；7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制导致本预算表的有关预算项目對职业安全卫生预算進行审核。15、营造劳動安全卫生环境：营造劳動安全卫生环境是防止劳動安全卫生事故的基本對策。1)观念环境：A安全卫生观念：安全第一、防止為主；B价值理念：以人為本；C职业道德行為准则：安全第一、防止為主、以人為本；2)制度环境：A建立健全劳動安全卫生管理制度；B严格执行劳動安全卫生规程；C奖惩分明；3)技术环境：A使用安全技术和無害装置、無害工艺；B完善劳動場所设计，实現工作場所优化(4)(a科學装备布置工作地b保持工作場所正常工作秩序和良好工作环境c對的组织工作場所供应和服务d劳動环境优化)；C劳動组织优化(4)(a不一样工种工艺阶段b准备性工作和执行性工作c作业班组d工作時间)。16、劳動争议的含义、实质、特點和产生原因：含义：劳動争议亦称劳動纠纷，是指劳動关系双方當事人之间