从零和到双赢制造商如何与零售商KA建立战略合作

年6月23日从零和到双赢制造商如何与零售商KA建立战略合作资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。几乎每个业内人士都知道,家乐福有套教”买手”如何对付供应商的游戏规则,俗称”三十二条”,考虑了与供应商打交道的方方面面,它不但仅从商业交易原则上培训”买手”,而且更进一步从人性的角度加以训练,从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。我相信,许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后,一定会出一身冷汗,甚至会有恐怖的感觉。为什么?因为家乐福把供应商研究得太透彻了,特别是众多的国内供应商。迄今为止,能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商,实在是少之又少,在这场”猫和老鼠”的游戏中,国内制造商处于非常弱势的地位。制造商与KA打交道为何不占上风我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后,是否能够意识到一些问题,我的体会是:制造商与KA相比太不专业了,在这场博弈中,制造商几乎不可能取得主动。我们能够反过来设想一下,国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗?KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌,而制造商呢?她们是否知道每个KA的运作模式?是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图?是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念?国内制造商对KA的运作认识太浅了,无论是规模、品牌、管理还是信息、理念,都与KA相差好几个层次,就连基本的”知己知彼”也做不到,谈何与KA建立一种平等合作的关系呢?更不要说占上风了。我们经常能够看到制造商的业务员与KA打交道时,往往在一种盲目的状况下开展业务,既不了解KA的经营思路,甚至连自己的市场拓展规划也不清晰,只能硬碰硬地谈价格、谈费用,一旦面对KA”买手”强大的谈判实力和强硬的态度,如何能够争取到平等的贸易条件呢?一位国际性KA的”买手”告诉我:对付这些供应商真是太容易了,她们根本不了解市场状况和自己的销售状况,我只要随便调几个销售数据就能说得她们哑口无言,她们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则:毫不犹豫的使用结论,即使她们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我:我们一般只忙于跑业务,谈客户,一门心思跟着销售指标跑,哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少,我们又不专业,这些都需要公司派专人来做,可是又没有这样做。从这两个事例中能够看出,KA”买手”都有强大的后台专业支持,而制造商的业务员呢,只能依靠自己单兵作战,结果可想而知。我常常告诉业务人员,要想成功说服”买手”,你就必须清晰告诉她你能够给她带来的利益。业务员的任务是创造最大销量,而”买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品,那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表示出来,还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉她,主动让她知道你的拓展思路,从而明了你能够让她获得很好的业绩,如此一来,自然能够争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则,而且能够明晰策略思路,有数据和信息支持,就能够与KA建立平等的合作关系。制造商与KA打交道必须跳出战术层面什么叫战术层面?就是指操作执行环节。当前国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面,其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看,制造商的业务员天天纠缠于事务之中:费用、订单、配送、对账、陈列、导购等,可是如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成,后期仅仅是为了将产品强行卖入,那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。经常有业务员来请教:有没有什么好的办法能够对付这些KA的”买手”?而我往往会反问:你们在谈判的时候,有没有了解过卖场的同类产品结构,有没有了解过卖场覆盖的消费群特点,有没有准备详细的市场拓展规划书,有没有系统的促销计划,有没有经得起分析的销售预测……正如我所预料,我并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标,对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数,她们形容自己就仿佛是在”带着镣铐跳舞”,而且还要跳得好看,可是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群,产品概念是什么,有什么竞争优势,那么如何与那些强势的KA”买手”进行谈判呢?这些业务员也真是可怜,她们已经被逼到了一种”三明治”的状态之中。在我看来,这些业务员无法真正解决这些问题,因为她们是被动的,她们只不过是在卖一些已经成形的产品,一些同质化的产品,只能接受KA”买手”们的高压。从业务员的角度,她们只能适应这种”带着镣铐跳舞”的状态,可是对于企业而言就不行,如果不能从战略层面考虑与KA建立关系,那么制造商将无法与KA正常合作。产品战略是与KA建立战略合作关系的核心制造商要与KA建立一种战略性的合作关系,就必须真正做到”上兵伐谋”,具体而言就是:把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前,让KA参与到制造商的决策过程中,利用KA的数据信息、消费者分析和经验判断来确定具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略,建立策略性的产品研发体系,而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品,然后再与KA进行谈判,一旦与KA的经营思路不吻合或者不符合市场状况,马上就会遭遇KA强大的贸易谈判压力。以新产品上市为例,有多少制造商与KA的采购共同在一起对新产品的概念、目标消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通?我们看到的基本上都是业务员们带着一叠公司资料和”买手”们讨价还价,艰辛异常。在这种态势下,有的企业已经不得不应变,被迫根据KA提出的要求生产与之相适应的产品,去满足KA所针正确消费群体。那么,制造商为什么就不能与KA进行深度合作呢?这个时候,企业应该顺势调整自己的KA战略合作模式,特别是新产品研发战略,一定要在前期让KA参与进来,双方共同研究市场和消费者,只要最终的指向是为KA带来利益,那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗,如此经过战略性的合作自然能够将艰苦的谈判化为无形。这才是最高明的战略选择。制造商必须学会用KA的方式思考问题我们都知道一条商业规则:要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到位却很难。KA如何才能够赢利?是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利?绝对不是。KA必须经过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够取得最大化的经营效益,而制造商只有透彻了解KA的运作才能够合作成功,但现在很多制造商对KA的运作都似是而非,只能被KA牵着鼻子走,如何能够建立一种平等的合作关系呢?其实KA也是经过用制造商的方式思考问题之后,才能够采取有效的办法来对付制造商。现在大家都知道做好陈列就能够增加销量,可是怎样才能做好陈列呢?KA又是如何考虑产品陈列的排位、排序和排面呢?在KA的门店运营中,总部都要经过大量的数据分析,遵循基本的陈列原则,规定出每个类别产品的货架配置,然后每个门店都以此为标准严格执行,同时也能够根据实际销售状况进行调整。这种经过货架产品配置确保销售的做法是KA门店运营的重要内容,反映着KA品类管理的经营思想,那么制造商能否认识到这点呢?是否也应该建立相应的SKU管理体系呢?