第9章-上下级沟通技巧

第9章上下级沟通技巧——与下属沟通技巧9.1下达命令的技巧9.2赞扬部下的技巧9.3批评部下的技巧——与上司沟通技巧9.4请示汇报的程序和要点9.5与各种性格的领导沟通的技巧假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时期休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。——与下属沟通技巧【案例】你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面的原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：（1）与上司的上司沟通（副总经理）是否合适？（2）如何与副总经理沟通？马陆的困惑马陆到索赔部第一个月的业绩很不错，因此他对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现的很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到了原本她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关9.4请示汇报的程序和要点向领导请示汇报的程序1、仔细聆听领导命令2、探讨可行性3、拟定详细计划4、随时汇报5、工作完成后及时总结汇报9.4请示汇报的程序和要点请示与汇报的基本态度：——尊重而不吹捧——请示而不依赖——主动而不越权9.5与各种性格领导的沟通技巧9.5.1控制型简明扼要、干脆利索、开门见山9.5.2互动型开诚布公真诚赞扬9.5.3实事求是型直截了当9.6说服领导的技巧1、选择恰当时机2、数据有说服力3、应对质疑、事先准备4、简明扼要、重点突出5、自信6、尊敬领导●让上级信任是管理上级的最基本要求

让上司努力了解你

你要努力去了解上司充分地交流充分的信任

讨论不同的意见

补充：如何管理你的上司老板定律服从老板六大守則Law1:TheBossisalwaysright.

Law2:IftheBossiseverwrong,rereadLaw1.TheLawofBoss含義是1，若老闆錯了，則自我檢討，是否由我們引起的？2，若不是我們引起的，則思考能否幫助老闆避免這個錯誤？服從老闆六大守則1，老闆絕對不會有錯；2，如果發現老闆有錯，一定是我看錯；3，如果我沒有看錯，一定是因爲我的錯，才害得老闆犯錯；4，如果是他(她)自己的錯，只要他(她)不認錯，那就是我的錯；5，如果老闆不認錯，我還堅持他(她)有錯，那肯定是我的錯；6，總之，老闆絕對不會有錯，這句話絕對不會錯！Case上司掣肘你属下的老张是一位能力高强且负责尽职的人。不过，不知为什么你的上司却不太喜欢他。最近你的上司指派了一项重要的任务给你，并建议你交给你属下的老李去执行。但是，你明知老李是成事不足，败事有余的人，面对这种情况你该怎么办呢？——按上司的指示，将工作交给老李去执行。等老李败坏事情之后，上司将不会再为你份内的工作乱出点子，甚至会更尊重你的意见。——向上司鼎力推荐老张去执行该项任务，等上司接纳之后，告诉老张：“这项任务是好不容易才争取到的，希望你好自为之，不要让我失望！”——既然这项任务那么重要，上司又指名要那位老是败坏事情的老李去执行，你只好名义上交给老李去做，但实际上你却亲自将工作承担起来。阅读：上司掣肘这里只提出三个方案，还可以有其他方案。这是工作中经常会遇到的情景。你会采用哪个方案？分析如下：这个上司显然不是一个好上司。好上司会界定清楚权责。做上司不应随意越级指挥部下的部下，也不要让部下的部下越级请示或报告。个案中的上司却建议到部下的部下。问：“建议”作何解释？字面上“建议”就是仅供参考，你可以接受也可以不接受，用词委婉，且对你表示尊重。但是来自上司的建议，你真能看成是仅供参考吗？西方辦公室裏的規則：

上司說“也許”的意思就是“必須”

上司說“可能”的意思就是“一定”

上司說“隨便”的意思就是“要按照他的意思百分之百地執行！”一般人都会把上司的建议看成是“命令”，是“圣旨”。你不知道上司与老李有什么特殊关系。但你明知老李不宜做此事，而老张能办妥此事，但老张却得不到上司的好感，故下了“建议”。其实，好的上司不会干预，只是将此事责成你办好(完成期限即完成程度)，不会下建议具体指定由谁做。你会想：既然上司说要交给老李，那么就交给老李做。若果真如此，必产生两大祸害。1，最后工作没有做妥。管理者的任务在于：“成事”而不是“做事”。唯成事，才称职。要成事，不见得皆要亲自做，可委托部下做。而且，组织理论告诉我们：原则上，一件事能由部下做妥的，上司就不该做。一件事由月俸3000元的人能做，就不要让月俸6000元的人做。同样的工作，月俸3000元的人做一小时，和月俸6000元的人做一小时，其机会成本相差两倍！所以，职位愈高的人应做附加价值愈大的工作，而职位低的就做附加价值低的工作，此乃天经地义之事。所以，主要在于成事！而你要交给老李，必当败事。所以你不称职。尽管上司掣肘，上司建议，但毕竟是你不能成事，任何情况下你都无话可说！这是第一条祸害。2，你以为上司会因而汲取教训吗？很难！若坏了事，他受到更高的上司的责骂，他会反而责问你：你明知老李不行，为什么还要交给老李？我不过是说建议呀！即他不认账了。所以你用第一方案，就等于是自杀性的行为。当然理想的是用第二方案。若上司接纳你的意见，交办老张，则益处有三。一是你可以成事；二是也可以趁此机会使上司改变他对老张的看法；三是今后老张对你必服服帖帖，赴汤蹈火。但问题是上司不见得接纳你的说服，若你推荐老张，上司会说：还是由老李做吧！你就不能抗命。这时很多人就会选择第三方案。第三方案是次优的。名义上由老李做，实际上你来做。至少能把事情做妥。但缺点在于你做了不该做的事！因为你的部门有人能做。职位高却做了附加值低的工作，无端占用了做附加值大的工作的时间！使重要的工作被搁置！即你荒废本业！显然这对提高你的工作绩效有害无利。郑重提醒：更何况在形式上，你不知老李与上司的关系，弄不好老李会向上司密报说：名义上是我做的，但实际上不是我做的……。这样上司会觉得你阳奉阴违。既然上司执意让老李做，那你就让老李负责做，并请老张从旁协助。在你督导下，将事做妥。然后向上司报告：在老张的协助下，老李把工作完成，老张的贡献也蛮大的。还老张一个公道。一般的管理者都会选择第三方案，至少能把工作完成，尽管有些不必要的代价。从鄙人多年的顾问经