建装业工程管理中心工作指引

建装业工程管理中心工作指引建装业企业文化建装业“五能力五意识”价值观

五能力：领导激励能力、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力；

五意识：诚信服务意识、经营风险意识、质量创优意识、成本控制意识、团队合作意识。1能用正确的价值观来引导员工，积极、正面地影响团队、员工的士气和创造和谐的工作氛围。2具有一定的远见能力，能具备成熟而客观判断是非的能力，勇于承担责任，且能事事以身作则，有较强的分担力。3公正、公开、公平的处理问题能力（特别是在团队面前能公开自己，自我反省，并不断提升自我）。4在工作中具有很强的指挥、组织、协调力，并具备亲和力与凝聚力，使团队有种家庭的温暖。5在成绩与挫折而前，“胜不骄、败不燥”，及时做好员工的“情绪”管理；“知人善用”，帮助下属成功。帮助别人成功，自我会更成功。6榜样的力量是无穷的，要求下属做到的事自己要先做到。7领导者要有个人素质、人格魅力、领导技巧，及对下属的激励能力（除了以金钱作为激励以外，还要充分激发员工的工作热情和事业心）。（1）领导激励能力(2)分析执行能力1领导交给的任务，执行的结果要及时反馈，说了没有？做了没有？结果怎样？（24小时回复制）。2对下属下达指令时，注重细节安排，责任落实到人，执行到位、反馈到位；在执行的过程中，不走样；要养成“今日事，今日毕”的工作习惯。3具有较好的阅读指令的能力，能够正确分析，必须要学会“计划你的工作、工作你的计划”的工作方法来落实各项工作。4提升团队成员的执行能力，把握好时间观念，说到做到，奖罚分明，考核目标明确。5要有“炒冷饭”的毅力，不厌其烦的强化执行意识。执行过程要有团队合作精神，要在工作中运用好团队的优势来达成目标6能根据事情的轻重缓急，正确的安排各项工作，做正确的事。7执行到位需要三个步骤：前期策划…过程控制…结果验证（哪些需要改进）。(3)学习创新能力：1思维创新，管理方法、方式不断创新，不拘泥于现有工作流程：不断设定更高目标，今天的最好表现是明天的最低要求。2工作中有前瞩性，建立新方法、新思路，创造变化，运用变化，并带来绩效的突破性提高；工作方法创新，工程中大力提倡运用新材料、新工艺。3培养一批学习能力强，能很快接受新事物的员工，打造一支有核心竞争力的学习型团队；憧得尝试，创新来自于实践。4学习才能创新，积累是创新的基础：要善于总结，才能及时创新；在执行的基础上去创新；借鉴对自己来说也是创新。(4)协调沟通能力：1面对面的沟通，会让你更清楚地了解事情的真相，不要先听别人的侧而言辞：对内加强与市场、投标、设计、内审、人力资源、法务、材料等集团相关部门的良性沟通，做到互相了解，互相支持。2对外加强与业主、监理、总包及午甘关施工单位友好沟通，维护好“建装业”的形象。即使不是自身的问题，也不互相推凄责任；在合适的场合，表达自己的观点。3表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳。4与甲方最有效的沟通就是把甲方所关心的事情，无论大事小事，都放在最重要的位置，最短时间内处理好；个人具有优势谈判的技巧与能力。5沟通时的换位思考是有效沟通的最好方法，对事不对人，要有亲和力。6与员工之间建立良好沟通桥梁，并定期组织好团队成员之间的良性沟通。7巧妙运用手机短信、邮件沟通，特别是与上级和业主领导沟通，用短信、邮件沟通有时比当面更有效。(5)专业技术能力：1热爱自身工作，能全身心地投入，碰到困难、挫折，永不放弃，不断白我“激励”，努力提升自我。2

对专业施工方法与施工工艺要精通；具备一定的预算、财务知识、审美能力；不断地学习，才能使自己更专业。3经验和教训是专业的基础：博学是对你专业的反衬：你在衍内专业了，才能赢得各方的尊重。1诚信是个人品德的体现，反应个人素质的一个特征；诚实正直，表里如一；自身-作中对外的合法经营、峨信经营：自身个人信用和人格的自我反省能力，注重回馈、感恩。2说到做到，对内、对外一致，对企业事业的忠诚度，坚持“清水文化”；尊重他人，随时随地维护（包括各子、分集团在内）“建装业”的形象：每个人的形象（言、行）都代表着“建装业”的形象。3多站在客户角度考虑问题，在坚持集团原则基础上，达成客户与集团的双赢；在服务中要有超前意识，防患于未然；对损害集团利益的不诚信行为有效地制止。4质量为本，赚取“阳光下的利润”，建立长期的经营思路，客户的满意，客户的信任，会给我们带来长期的效益。5诚信经营是对客户及供应商、分包的一种长期策略，相互信任和相互理解，建立良好的战略合作关系，双赢是我们的目的。(1)诚信服务意识(2)经营风险意识：1对外经营，如与业主、：监理建立良好关系，配合好他们的工作，大家共赢。2对物经营，如降低材料成本，采用新技术、新工艺，严格控制各种材料浪费，尽量让材料得到最大利用，防止山现返工、浪工、窝工现象：对专业经营，如合同增项做好签证及补充阱议，文件齐全，证据链清晰等。3经营方面，培养自己和团队良好的素质，赢得众人良好的口碑，树立个人品牌和团队品牌，体现自身价值和团队的价值。对外经营，如与施工班组、材料商签订好施工协议，实现共赢；对内经营，要有好团队的意识，与设计市场等协调。4项目的盈利需要去经营，正确的经营理念才能保证良性的发展：团队的经营也是立足市场的根本，创造一个集团认可，客户认可的团队，树立团队的品牌。5工程风险的防范和补救意识：对团队能力建设和可持续发展的风险意识；对自身缺陷的改正和避免，对制度中的漏洞要及时修订；始终保持自身的“危机感”，不进则退。6对政策及大环境的预判风险意识。7努力工作，按章办事，廉洁奉公，迎风化险；对个人及团队精神文明及价值观的缺失望有风险意识。(3)质量创优意识：1要有对全方位工作质量控制意识：对团队人员做人做事质量进行评估，并有针对性提高。2对培训、学习的结果评估，提高工作质量；对管理制度，落实情况的质量进行评估并改进；只有有质量的工作，才能有质量的工程。3“精益求精，一步到位，步步到位”是我们创造精品工程的工作理念；我们要有精神、知识上的“富有”，专业能力，才会去实现高质量的工作。(4)成本控制意识：1在保证质量前提下的成本控制才是真正的成本控制：管理好自己的时间成本；管理好自己的为人处事，信任成本。2管理好供应和支出的物料及各种营运费用等有价的成本；理顺并减少凶自身管理上而增加的各种成本；缩短施工工期，增加现金流等直接成本。3对任何成本都要用计划控制，注意事前预控：要注意综合成本意识，考虑质量成本、安全成本、工期成本。4事后的成本分析，为以后的成本控制创造条件。5内部成本的控制大小兼抓，西瓜要抱，芝麻也要捡；材料、工艺的革新也是控制成本的很好途径。(5)团队合作意识：1与供应商、班组做到换位思考，合作双赢：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。2决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。3积极主动分享市场知识和经验：主动给同事必要的帮助；善于利用团队力量解决问题和困难。4善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。5只有完美的团队，没有完美的个人；有主人翁意识，积极正面的影响团队，改善团队士气和氛围。建装业集团股份有限公司组织架构营销中心N个分公司市场二部至市场十部商务接待部综合管理部（市场一部）各驻外机构N个分公司设计市场部投标一部投标二部投标三部涉外投标驻外部门投标管理部投标中心四川投标云南投标广州投标上海投标北京投标天津投标成本控制中心内审控制部事业一部决算经理事业十部决算经理事业二部决算经理事业三部决算经理事业五部决算经理事业六部决算经理事业八部决算经理事业九部决算经理事业十一部决算经理各驻外分支机构成本分析与测算部采购配送中心区域材料管理综合管理部材料招标北京上海江苏信息管理广州各事业部材料经理重庆总部成都海南青岛昆明郑州天津长沙项目经营服务设计推广联盟整合 木石（含不锈钢、玻璃）管理部劳务管理中心综合管理部木瓦油石/水电俱乐部劳务预决算部劳务筹管与培训部安全管理条线（工程监管中心质安部）管理一区至第十二区（中间没有第四和第七区）各驻外机构涉外工程部维保管理条线（工程管理中心售后服务部）管理一区至第十二区（中间没有第四和第七区）各驻外机构涉外工程部总工程师室总工办深化设计部贯标办信息技术部技术研发部事业发展中心企划部法务部证券事务部财务管理中心计划财务部成本核算部投融资部行政管理中心后勤部行政事务部资质荣誉部人力资源中心规划与分析部招聘与培训部绩效与薪酬部事业N部财务部工程部综合管理部项目部一项目部二项目部N工程管理中心架构项目部组织机构岗位人员隶属表序号项目部岗位名称将来隶属中心、责任管理单位将来日常管理部门将来使用部门备注（原隶属管理部门或中心）1项目经理工程管理中心综合管理部项目部工程管理中心2项目技术负责人或技术总工工程管理中心综合管理部项目部工程管理中心3施工员事业部工程部项目部工程管理中心4质安员事业部工程部项目部工程管理中心5预决算员事业部工程部项目部成本控制中心6材料员采购配送中心采购部项目部采购配送中心7资料员事业部工程部项目部设计管理中心8仓管员工程管理中心综合管理部项目部工程管理中心9深化设计员事业部工程部项目部设计管理中心10财务管理员财务管理中心计划财务部项目部财务管理中心11值班电工事业部项目部（劳务班组兼管）项目部项目部（劳务班组兼管）12保安员劳务公司项目部（临时聘请）项目部项目部（临时聘请）项目经理评级标准引言工程项目管理是集团的中心工作，是创造经济效益及创建品牌企业的关键，而项目经理的管理是工程项目管理工作的核心。激发项目经理的内在动力，充分调动项目经理的积极性，保持公司持续健康稳定的发展，推行项目经理岗位分级制度势在必行。一、目的建立和完善项目经理的职业发展通道，形成动态、竞争性的以业绩评价和能力评估为基础的评定方法，和以此为依据的项目经理薪酬标准及晋升体系。二、原则项目经理评定过程坚持公开、公平、公正。评定标准以业绩和能力为原则，实现项目经理的薪酬待遇、级别升降与评估结果的紧密结合。三、适用范围适用于集团全部项目经理（含技术负责人、生产经理、项目副经理）。四、级别设定共分5级级别名称简称推荐薪酬区间资深级A+>15000高级A12000~15000中级B10000~12000初级C8000~10000助理级D6000~8000五、评定标准见附件一《项目经理岗位综合评定表》六、评定时间、流程和方式1、项目经理申请评定时间：项目经理所负责项目竣工结算及公司成本核算后（两次评定间隔至少大于6个月时间）。2、评定流程：项目经理根据《项目经理岗位综合评定表》自评打分，根据自评结果，选择是否进行级别评定。如是，则填写《项目经理岗位综合评定依据表》（附件二）及《项目经理级别晋升申报表》（附件三）交由→工程管理中心审核，审核通过后交由→人力资源中心审核，并收集整理过往资料准备，通知评审小组安排评审时间→评审小组评价→总裁审批→人力资源备案存档并根据评价结果调整相应薪酬。3、评定小组评定时间：在收到项目经理申报资料后，次月统一进行考评。并在次月底告知项目经理考评结果。4、评定方式：考评依据经验，业绩，资质，能力，态度等方面的评分，根据总分数，经集体审议决定，报总裁最终确认。5、评定组织：由人力资源中心负责监督并组织工程管理中心、工程监管中心、总工办部成立评定工作小组，负责对项目经理的申请进行集体评定和审议。七、薪酬管理：项目经理的薪酬包括基本工资和绩效工资（奖金）两部分：集团根据项目经理的级别评定结果相应调整项目经理的基本工资。基本工资标准由人力资源中心结合市场行情及公司发展规模制定薪酬范围。由总裁在所属薪酬范围内确认项目经理的基本工资。绩效工资（奖金）部分按《项目经理责任书》所规定的内容执行。5个级别所对应的薪酬范围（区间），由人力资源中心参考市场行情及行业发展趋势确定，该薪酬范围（区间）保密，不对项目经理及其他同事公开。八、晋升体系：1、新入职项目经理初始级别设定为C级或者D级，持建造师证或特别优秀者可设定B级。2、级别评审原则上应逐级晋升，如果表现特别优秀或者为公司作出重大贡献，经总裁认定的，可以跨级晋升。3、特殊情况时公司有权对出现问题的项目经理进行降级，或取消其项目经理资格。九、其它1、目前在职项目经理级别根据2012年项目经理绩效考核结果确定。2、项目经理将在考评后收到级别评审的结果及分数的组成，如有异议，项目经理可在收到结果后3个工作日内整理相关证明材料提出复议申请，由评定小组再次审议并评定。3、后期考评过程中，在本集团所负责项目的考评依据，应参考所完成项目的《项目考评表》进行。4、本办法从下发之日开始执行，实施期一年。十、附件附件一 《项目经理岗位综合评定表》附件二 《项目经理岗位综合评定依据表》附件三 《项目经理级别晋升申报表》工程项目工期风险管理流程总则界定为工期风险的项目，集团将遵循“预控在先、特事特办”的原则，建立工期风险管理体系，实行动态管理。1.工期风险项目的分时段界定工期风险项目按时段分为两类，第一类为在合同签订时界定为工期风险项目，第二类为施工过程中被界定为工期风险项目。1.1合同签订阶段：凡符合以下情况之一的项目，项目部应及时向总裁办申报，纳入工期风险项目管理：1.1.1合同工期罚款超过20000元／天，且工期情况非常紧张的；1.1.2工期履约保证金超30万，且工期情况非常紧张的：1.1.3合同约定完工日期无法顺延，工期情况非常紧张，且违约后会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续的市场承接的。1.2.施工过程阶段：凡出现以下情况之一，导致工期被严重拖延且违约后对集团将会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续市场承接的，项目部应及时向总裁办申报，纳入工期风险项目管理：1.2.1资源（人、财、物）配备严重不足的：1.2.2某种主材采购困难或生产工艺复杂程度超过预期，严重影响供货进度的；1.2.3各主要材料供货进度明显异常，工期被严重拖延的；1.2.4现场条件制约，项目部或区域内部无法协调斛决的。2.工期风睑项目的申报、界定及解除2.1.申报：2.1.I由所属项目经理作为责任人向总裁办提出申报。2.1.2由项目督导根据实际情况与项目经理部协商后向总裁办申报。2.1.3木／石管理部、采购配送中心等职能部门根据具体材料的采购难易程度、生产安装工艺复杂程度等向总裁办申报。2.2界定：总裁办接到申报后组织相关部门评审，界定确认后纳入工期风险项目管理。2.3解除：纳入风险管理体系的项目在过程中如被认定为风险已经降低，经总裁办审核界定后予以解除。2.4责任、罚则：项目部未及时上报工期风险而造成工期延误，从而给集团造成经济损失或严重社会负面影响的，项目部应承担主要责任，并视情况接受相应处罚。3.工期风险项目的管理架构、职责3.1.集团成立专门的工期风险管理协调小组：3.1.l组长为总裁。3.1.2组员由下列人员组成：工期风险项目所涉及的区域副总经理、项目经理、工程管理中心的项目督导、法务部责任人、成本控制中心内审部责任人、木瓦油石／水电俱乐部（劳务管理中心）责任人、木/石管理部责任人、财务管理中心责任人、采购配送中心责任人、市场部经理及项目设计负责人（如项目为我司设计）。3.2各职能部门制订与本部门相适应的《抢工项目指导手册》。3.3.各组员对于纳入工期风险管理的项目需根据自身所赋予的工作职能予以重点关注、配合和支持：3.3.l.遇有困难或预见出现困难且后果严重的，需及时（2小时）向总裁办进行汇报，以确保在第一时间（4小时）内得到重视和解决：3.3.2如因对上述工作执行不力而造成损失和负面影响，经查证后视情节承担相应责任和处罚。3.4.在合同评审时就认定为工期风险的项目：3.4.l项目经理的选择需经过集团总裁的同意：3.4.2供应商的选择需根据类别与木石管理部或采购配送中心商议确认；3.4.3班组的选择需与木瓦油石/水电俱乐部（劳务管理中心）商议确认：以便在项目经理的能力、供应商的产能和班组配合上进行把控。3.5纳入风险项管理的项目，须工程管理中心进行备案，项目督导进行全程重点监控和协调。4.工期风险项目的前期策划及汇报机制4.1.在合同评审时就界定为工期风险项目并纳入风险管理体系的，项目部需在前期策划中应包含详尽的抢工策划内容，上报集团总裁办进行审核，并由工程管理中心牵头举行前期策划会，由区域副总经理、项目经理、工程管理中心项目督导、木石管理部、木瓦油石/水电俱乐部（劳务管理中心）、采购配送中心、设计师（如我方设计）、法务部等相关部门联合参加，会议内容应包括：4.1.1项目经理汇报抢工的策划，与会人员讨论完善；4.1.2法务部向项目经理进行合同工期风险交底；4.1.3与木瓦油石/水电俱乐部（劳务管理中心）负责人商议木瓦油石、水电班组的选择及相关配合；4.1.4与木石管理部商议木饰面及石材供应商的选择及相关配合；4.1.5与采购配送中心商议相关材料商的选择和配合；4.1.6与成本控制中心内审部商议合同内审的时间节点和进度；4.1.7与财务管理中心商议付款流程及节点要求。4.2工程管理中心每周需更新风险项目管理体系跟踪表，并发送各相关部门邮箱。4.3项目经理需每周书面汇报进度，并发送各相关部门邮箱。必要时，按总裁办要求，需每天以短信形式汇报进度。4.4如遇情况紧急或预估情况严重的，各责任部门均需第一时间进行预警通知．6.1.4.1需有至少一家以上的备选供应商和班组，并有备选方案（此项安排需抢工前期策划内容中）。6.1.4.2项目部应在前期合理划分界面和区域，以便必要时迅速分配备选供应商的作业面。6.2供应商和班组在合同中需承诺如其在过程中无法满足施工进度要求的，项目部有权在必要时对其原有合同范围内的任务进行分流和调整，供应商和班组并无条件服从，并积极配合项目部的此项安排，不得对新进援助的供应商和班组进行阻挠和排斥，否则将视情节追究相应责任。6.3供应商、施工班组合同可签订时，需签署抢工承诺书，并在相关工期的条款上进行有效约束，明确奖励和惩罚。6.4工期风险项目在必要时，项目部可申请取消招标流程，而直接采用项目部与采购配送中心的比价方式，缩短内部流程，或仅针对特大量的材料进行招标。材料也可以签订暂定价，完工后再进行内部审核。6.5材料送货时需要求供应商横向配套供货，遵守产品化装饰施工要求，并在合同中明确约定及共同商讨横向送货的供应方案。6.6项目部需实时关注关键材料的到货状态，发现有延误迹象的要及时预警上报相关职能部门，并会同相关职能部门研究应对措施。6.7集团确定的抢工项目石材和木制品由木/石管理部指定专人负责协调与跟踪，负责解决施工过程中木／石制品的一切问题，并每日向部门经理汇报实施情况。（详见木石管理部《抢工项目指导手册》）6.8对于影响工期的关键材料，对供应商的加工和供货进度在无十足把握的情况下，采购配送中心、木／木石管理部和项目部需协同派人去厂家实地检查其进度，确保其生产资源优先调配，必要时需派人驻现场蹲点督促其生产和运输，直至其满足供货要求。7.施工班组、材料供应商的配合、奖励和处罚7.1.直接参建施工班组或供应商的配合：7.1.1前期与项目部签订施工合同的参建施工班组和供应商为直接参建施工班组或供应商。7.1.2直接参建施工班组或供应商必须根据项目部的工期计划及时安排人力物力投入施工，保证参建任务如期完成。7.1.3对自身力量不能实现工期进度计划的施工班组或供应商应及时向项目部提出申请，寻求其他兄弟单位给予人力和物力的支援，或适当划出部分施工任务，由项目部或集团调遣其他施工单位或供应商施工或生产。7.1.4项目经理部可根据班组或供应商实际施工进度计划评判班组或供应商能力，预计施工班组或供应商不能如期完成施工任务的，项目经理应与施工班组或供应商协商及时给予人力物力调配的支援或划出部分施工任务，调剂给其他班组施工或供应商，施工班组或供应商应积极配合。7.1.5直接参建单位对完成自己的施工任务后人力财力物力有富裕的，途中不得自行撤离人员及物资，撤离人员物资必须征得项目经理部的同意，并应服从项目部统一部署，积极调遣力量支援其他参建单位的施工任务。7.2.非直接参建会员施工班组或会员供应商的配合：7.2.1凡在项目起始时没有直接与项目部签订施工合同的其他会员施工班组或会员供应商皆定义为非直接参建施工班组或供应商。7.2.2非直接参建会员施工班组或供应商皆有义务接受集团指令，积极调遣人力物力及时支援工期风险项目的施工。7.2.3集团相关职能部门根据各会员施工班组或供应商的具体情况，结合有工期风险项目的具体施工任务，指定具有相应施工能力的会员单位给予施工支援。7.2.4被集团指派支援的会员单位不得以任何理由推脱，应限时抽调有生力量，积极组织生产供货及派专人带队及时进行施工支援。7.2.5前往支援的会员班组或供应商应服从项目部的统一管理，积极施工，不得消极怠工。7.2.6支援人员的食宿、工作任务统一由受援项目部管理。7.3奖励措施：7.3.1出色完成施工任务的参建单位，经项目部提议，集团相关职能部门审核认可，报总裁审批，给予通报表扬及适当现金奖励，并优先考虑后续项目的参与。7.3.2对如期完成任务的支援参建单位，经集团相关职能部门核实，报总裁审批，作通报表扬，并给予适当现金奖励，并优先考虑承接后续项目。7.4处罚措施：7.4.1对项目工期风险认识不足，思想懈怠，重视不够，导致施工项目发生工期赔偿或造成严重不良后果的直接参建单位，将根据合同约定及相关法律法规进行严厉处罚；集团将根据具体情况做通报批评，并有条件限制其后续项目的任务承接。7.4.2对有支援能力而不服从集团调遣积极参与风险项目抢工的，经集团相关职能部门调查核实，视具体情况分别给予集团内通报批评及现金罚款、暂停后续项目的施工参与、列入集团黑名单永不再用等处罚。8.抢工项目跨区域的支持和配合8.1集团各管理区域及下属项目部应无条件响应集团要求，及时支援其他跨区域工期风险项目的抢工工作，包括抽调管理人员协助管理、协调施工班组协助施工、协调工程材料及设备供应、施工机械供应等。8.2对要求支援项目管理人员的，应在接到通知后1日内派遣出发，并将人员名单报送受援项目部。8.3对要求协调班组支援施工的，应在接到通知后2日内完成协助组织工作并将首批人员派遣出发，并将人员数量、工种、技术能力等事项及时报送受援项目。8.4对要求协调支援工程材料及设备、施工机械供应的，应在接到通知后2日内组织首批货物发出，并及时将货物清单报受援项目部。8.5协调支援的施工班组人员须有支援项目部管理人员带队驻受援项目部协助管理；支援货物及设备、施工机械等应派员随同到达协助办理交接工作。8.6受援项目部的区域负责人应妥善安排支援人员的食宿等问题，并及时安排投入施工工作，尽量减少人员窝工。8.7对支援施工人员工资、货款等支付按集团相关优惠政策执行，并由受援项目部支付。支援项目部与受援项目部之间的款项结算，可由支援项目部（区域）填报结算清单，成本控制中心内审部审核认可，报总裁签字批准后集团内部划账。8.8对协助跨区域抢工成绩卓著的项目部，由集团相关职能部门核实，报集团领导审批给予通报表扬并适当现金奖励。9.本集团设计的工期风险项目的设计配合9.1项目部需根据进度要求与设计师共同商定出图计划，对于纳入工期风险管理体系的项目，设计师需优先进行配合，并在过程中尽量避免无谓的设计变更，造成延误工期。9.2对于材料的确认项目部需与设计师共同制定合理的时间期限，设计师需积极配合，在双方约定的时间内完成材料的确认工作。9.3如设计延误并影响到关键工序进度的，项目部在协调无果的情况下需第一时间提请集团总裁办予以协调，否则项目部承担全部责任。9.4如设计师直接原因导致工期延误，且无合理理由的，经查证后，设计师需承担相应责任。10.抢工与经营的关系处理10.1.对于工期风险项目，如果材料的造价达到总造价的5%以上，则必须谨慎：10.1.1应先确定价格后采购，采取必要的手段，促使业主或监理加快批价。10.1.2如果等待批价或签证将导致最终罚款的金额远远大于这些子目所获得的利润，应该需要权衡后作出决定。10.1.3区域和项目部如遇到上述问题无把握进行准确判断时，需第一时间上报管理层进行讨论定夺。10.2对于工期风险项目，如果材料造价很低，即使该子目亏损，对最终盈利影响不大时，可以考虑先采购后等待批价或签证。11抢工人员的食宿管理11,1住宿安排：抢工项目在前列入场时，即需充分考虑未来抢工高峰时的工人和管理人员住宿，情况紧急必要时，可安排工人和管理人员入住附近经济型酒店。11.2在安排加晚班时，需同时考虑夜宵的供应，以确保班组和管理人员体力。11.3在抢工关键时期，为鼓舞士气和保证体力，项目部可考虑适当提高伙食标准。本管理流程自20

年

月

日起执行。

为了理顺企业对施工部门用人的程序和对项目管理人员岗位的考评，使各施工部门都能以最少的人力投入创造较高的产值和利润，敦促项目部按照规定在办理试用、转正手续后聘用管理人员，避免发生劳动争议，制定本规定。1.聘用的管理规定1.1聘用需求的提出1.1.1施工部门（即各区域或工程管理中心）引进人员要根据部门工程大小和个数的分布情况，填报“职能空缺申请表”，说明产值和人员配备比例，同时要考虑人才储备。（原则上按人均产值250万计算），报相关部门和领导审批。1.1.2人力资源中心根据经审批的“职位空缺申请表”进行人员招聘。1.1.3集团通过各种途径招聘的项目管理人员将安排到各施工部门进行试用，各部门不得借故推托，并做好“传帮带”（

——“传”：集团的理念、精神：——“帮”：工作、生活上的困难；——“带”：技术、管理上的要求。）和定期考评工作，由人力资源中心进行跟踪。1.1.4.施工部门可将合适的人选推荐给人力资源中心，由人力资源中心安排进入试用流程：1.1.4.1对于各部门推荐集团急需人才的将给予推荐者奖励，集团提倡各项目部和区域根据各自的情况、优势互补、合并或联合开展工作，形成强势团队。1.1.4.2本部门员工推荐人员时要说清之间关系，属直系或旁系亲属的不得在本部门工作：1)如符合岗位要求的，由工程管理中心督导安排到其他部门相同岗位试用；2)发现隐瞒，推荐人将处500元～2000元罚款，并将相关人员调离或提前解除合同。1.1.5严禁施工部门自行招聘、先用后报或不报集团的现象，一经查实，人力资源中心将对用人部门的各级负责人通报批评并处罚款，项目经理罚款3000元，区域副总经理罚款2000元，工程管理中心总经理罚款1000元。1.1.6班组人员临时借用作为项目管理人员的，应及时报工程管理中心督导和人力资源中心，没有报告擅自用人的一经查实，人力资源中心将对项目经理处2000元罚款，区域副总经理处1000元罚款，工程管理中心总经理处500元罚款。1.1.7今后不得再有未办理用工手续用人的情况存在，发现一名将给予部门责任人5万元／人次的处罚，并且上网通报（值班电工除外）。1.2办理聘用手续的规定1.2.1.人力资源中心负责安排面试和笔试的时间，面试或笔试不合格者停止进入审批程序：1.2.1.1由用人部门负责面试和填写“面试评价表”，报人力资源中心。1.2.1.2试用考试范围：应聘岗位应当掌握的国家、行业、地方的工程施工管理、工艺规范和验收标准（建筑、装饰设计通则和施工、验收强制性条文）。1.2.1.3新进人员使用部门应：1)在有关表单中明确试用期内应掌握的知识和“传帮带”人员；2)区域副总经理或小区经理应在试用期内带新进人员一起检查、巡视工地：传、帮、带的要求不仅是施工技术，还要包括与各部门的沟通协调，企业文化等。项目管理人员聘用和岗位设置的管理规定5.工期风险管理体系内部流程（绿色通道）5.1对于纳入工期风险管理的项目，集团在控制流程外将开辟绿色通道，以缩短审批流转周期。各相关项目部应按本流程使用绿色通道，如滥用绿色通道便利，做出有损集团利益的行为，经发现查证的，将视情节进行严格处理。5.2.财务审批及付款的绿色通道：5.2.l项目部就抢工项目的付款安排报送财务管理中心，由财务管理中心具体负责的区域会计与项目经理商议推进付款进度的办法。项目部或区域内指定专人，对抢工项目的付款申请单的审批进行跟踪落实，财务管理中心区域会计应主动服务、协助跟踪。5.2.2对于项目抢工期间，资金支付可不受帐面资金结余的限制，项目部有积极回收工程款，争取帐面资金有结余的义务。抢工项目的人工、材料、双包付款，可不支付承兑汇票。5.2.3财务管理中心在收到抢工项目付款申请单后，应在一个工作日内完成付款，对于付款有异议的，与项目经理及区域副总经理电话沟通后确定解决办法，不得压单。5.2.4对于合同经内审审核后的材料紧急付款，可由项目部直接向财务管理中心提交付款申请单（可采用书面或传真方式），相关审批由财务管理中心电话咨询各审批人后，采取先办理后补签字的办法，对于合同未经内审审核的材料紧急付款，还必须征得成本控制中心内审部的同意，同时项目部必须在二周内将相关发票、送货单、完成工程量表等单据补齐报送财务管理中心。5.2.5在抢工期间，项目部单次可申请不高于3万的抢工备用金，必要时用于对参与抢工的供应商、班组或管理人员进行现金激励，此抢工备用金的使用明细由项目经理和区域副总经理共同签字后交成本控制中心内审部审核。5.3.抢工项目的成本控制中心内审部的绿色通道：5.3.1项目部就抢工班组工资及其他补贴标准提出申请报告经区域副总经理批准后上报成本控制中心内审部，成本控制中心内审部在收到报告24小时内给予批复。5.3.2对于需要抢工的班组，班组单价可适度考虑上调，抢工工程劳动力资源取大不取小，允许适度窝工，集团将考虑给班组合理的窝工补偿。5.3.3在收到项目部递交的抢工班组结算资料后，48小时内给予审核和批复。5.3.4成本控制中心内审部对抢工班组的点工及加班数量需及时统计和复核。并对抢工班组和原班组交叉的工程范围、工作内容、工程量进行统计和复核，为原班组完工结算提供翔实资料。6.工期风险项目的供应商和班组的选择和管理6.1.对于工期风险项目，要尽量选择合作过的A类班组，对于供应商的选择，项目部需事先征询木石管理部、木瓦油俱乐部、水电俱乐部以及采购配送中心的意见，并重点关注以下几个方面：6.1.1供应商和班组的产能和实力：目前和将来是否有承接该项目的资源和能力；应急时是否有增补和调动资源的能力；6.1.2供应商和班组的配合能力：是否有和集团良好的合作记录；集团对其是否有较强的掌控能力，如资金掌控等；6.1.3供应商和班组的重视程度：是行意识到为抢工项目，并在资源上承诺予以优先调配：6.1.4.对于可能会影响工期的关键材料和关键工种：1.2.2每月项目人员动态表上的人员必须与各区上报的管理人员工资发放人员花名册和银行卡号相对应，否则，不予发放工资。1.2.3考虑到工程分布较广，办理手续规定为30天，在此期限之内办妥新进人员（包括社会化管理人员）相关手续的，可补发一个月的劳务报酬。1.2.4新进人员30天之内未办妥新进人员手续的，对超过一个月以上的费用，集团不再进行补发，由擅自聘用的项目经理解决。1.2.5.对在30天之内经评估确定不予以办理录用手续的：1.2.5.1一周之内将其短期劳务报酬以书面形式报工程管理中心及人力资源中心；1.2.5.2超过一周不上报所产生的劳务报酬或其他费用的，由擅自聘用的负责人承担；1.2.5.3同一人不得出现2次（含2次）以上支付短期劳务报酬形式。1.2.5.4不录用人员短期劳务报酬由本人到工程管埋中心领取。1.2.6超过30天不办手续仍在聘用的，一经查处给予其直接领导处1000元／人以上的罚款，随意聘用管理人员的所有费用及由此产生劳动争议的费用由其直接领导支付。1.2.7屡次出现自行招聘、先用后报或不报集团的部门负责人处l万元以上罚款。1.2.8.严禁用普工工资或其他渠道发放非集团正常聘用人员工资和其他费用的，一经发现：1.2.8.1对其直接领导处500元—2000元罚款；1.2.8.2多次（含3次以上）对其直属领导处1万元以上罚款。1.3转正考试的规定1.3.1人力资源中心、各施工区域和项目部应关注聘用人员在试用期内的表现，一般情况在试用期满前，应通知试用人员准备转正考试。1.3.2.转正考试（包括转岗）由分管的工程管理中心督导负责，分现场考评和岗位应知考试：1.3.2.l考评或考试不合格的（未能掌握集团流程、规定），不能录用。1.3.2.2区域内其他岗位提升为项目经理或管理人员转岗的均需向集团报告、审批，未经评估、考试或评估、考试不合格的，仍按原岗位发放。1.3.2.3重要岗位，严格考评。项目副经理、施工员等岗位转正时除考试考评外需到集团面谈。其中提任项目经理和副经理，大区要从素养、施工经验、经营、团队建设等各方面进行评估并提交集团，听取投标、市场、设计、相关供应商、班组各方的意见。新引进的项目经理，按集团规定要交纳风险保证金，特别强调新进或新转至项目经理岗位的人员，须通过主管工程副总裁及总裁面试。对于不能胜任项目经理岗位的人员要进行转岗。1.3.3.转正（包括转岗）应知考试范围：1.3.3.1转正岗位应当熟悉的国家、行业、地方的工程施工管理、工艺规范和验收标准；1.3.3.2转正岗位应当掌握的“项目管理文件汇编”等集团文件（包括增加内容）。1.3.4.转正（包括转岗）现场考评内容：1.3.4.1转正岗位在现场根据集团要求，履行职责的现状和效果；1.3.4.2按转正岗位职责（通过询问、查看记录）逐条考评，是否达到了转正岗位能力要求；1.3.4.3收集相关部门其它岗位人员、甲方／监理等对其的评价。2.岗位设置的管理规定2.1岗位设置的总要求2.1.1各项目部可以设置7个管理岗位，但并非每个项目都必须设置7人。2.1.2项目部应本着节约管理成本、提高管理效率的原则，设置需要的项目部管理岗位。2.1.3集团关注项目部每个岗位的管理人员的教育和培训（职业资格）、更看重他们的技能和经验（实际能力）。2.1.4如为满足投标承诺，进场后向监理申报的“项目管理实施规划（施工组织设计）”中“管理及技术人员名单”可以与内部的“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）存在个别不一致，但必须确保影响工程质量和施工过程安全的人员是能够胜任的。2.2岗位设置的一般规定2.2.1.对有些项目合同额较小、或几个项目相距较近，应采取：2.2.1.1一人多项：有些管理岗位的人员可以在两个或两个以上的项目担任同一职务，如材料员、成本控制员等；2.2.1.2一人多岗：有能力的管理人员可以在一个项目上同时担任两个或两个以上的职务，如项目经理兼施工员，安全员兼仓管员（值班电工）等；但材料员不能兼任仓管员等。2.2.2每个岗位应明确其职责，对应的各类记录表单应由岗位人员本人负责记录，不得交其他岗位人员代为完成。2.2.3有些岗位除非监理／总包明确要求必须设置，否则应不设，即使设置也应由7个管理岗位中的人员兼任，如资料员、设备员等。2.3管理岗位逐步培养的规定2.3.1随着企业的发展，项目管理人员的能力和职务也会提高，每个区域／项目部应制定人员培养计划。2.3.2.各项目部在填报“管理人员和作业班组一览表”时，应明确培养人和被培养人，新进／转岗人员的“传、帮、带”，部门落实要到位：2.3.2.1采取一对一的安排，部门负责人要定期过问进展情况，关注新进人员管理和培养。2.3.2.2“传、帮、带”具体为：——“传”：集团的理念、精神：——“帮”：工作、生活上的困难；——“带”：技术、管理上的要求。2.3.2.3对新进人员的评估每月1次，所列应掌握的条款应适量，但必须事先告之，按月考核、季度考核小结（多写些心中实在的东西，少提空的口号）。2.3.3集团各职能部门在内部例行检查／审核／内检时发现的问题，将追究培养人的责任。2.3.4新进人员在转正考试时由于未参加过集团最新要求的相关培训而导致不及格，将对培养人进行罚款处理。资金催收管理办法为加强集团应收款管理，压缩应收款余额，加快资金回笼速度，明确部门职责和分工，制订本办法。1项目部（区域）是工程应收款的第一责任部门，设计市场部是设计费应收款的第一责任部门。2市场经办人员有协助施工部门、设计部门催讨工程款、设计费的义务，对施工部、设计部门要求协助时不得拒绝。

3施工部门、设计部门如遇到某些工程款、设计费的催讨难度很大时，应及时上述应收款移交资金结算部（应收款管理部）处理。移交后，催收责任部门即为资金结算部。4因审计进度会直接影响应收款（包括设计费尾款）收回的时限，各部门应加强本部门审计人员，抓紧审计工作，并严格按合同要求报送决算报告供业主审核。成本控制中心是工程审计的主管部门，凡超过合同规定报送审计报告时限（变更规定时限的按变更后时限执行）30天及以上的，将对项目决算员、项目经理、区域副总经理分别处200～1000元的罚款，特殊项目应事先在审计月报中予以说明。

5对工程款收款时限规定为在审计报告完成以后，收款时限不得超过合同规定时限六个月：

5.1项目部应在六个月期限内应提出优先受偿权的申请；

5.2超过合同规定期限六个月的应收款（保修金除外），责任部门必须就该项目应收款的催收与集团签订催收责任书，明确催讨责任人和催讨期限：

5.2.1区域／项目部有能力的，催讨责任人为区域／项目部的指定人员；

5.2.2项目部有困难的，可以选择与资金结算部共同催讨，责任人为区域／项目部和资金结算部的指定人员；

5.2.3项目部无能力的，催讨责任人为资金结算部指定人员。

5.3凡超过责任期限仍未收回的项目由资金结算部扎口催讨。

5.4凡移交给资金结算部催讨的项目，由资金结算部与区域／项目部根据项目应收金额大小和难易程度，商定移交项目资金催讨的期限及奖惩措施，报总裁办同意后实施。

6转入资金结算部收款的项目，诉讼及差旅费用等催款支出由分管领导控制，仍列入项目成本，资金结算部催讨的费用也计入项目成本，收回物资等按变现后的资金计入项目收回款项。

7资金结算部在催讨资金过程中，凡涉及项目维修、需要项目经理、市场人员配合时，各部门应密切配合。资金结算部及分管领导有权对配合工作作出评价，并建议所属部门进行奖惩，并将结果报总裁办，上述人员的配合工作好坏将与年终分配挂钩。

8建立健全工程决算报送、审计定案、应收款催讨的月报制度，成本控制中心每月统计各施工部门决算报送、审计定案的情况表，于次月5日前向总裁、财务管理中心、资金结算部等相关部门报送，资金结算部每月统计审定工程及设计费应收款情况，于次月5日前向总裁办、财务管理中心报送。施工班组管理办法为进一步规范和提高施工班组的施工管理水平和施工质量，维护企业形象和品牌、以集团五年规划为目标，设立施工班组俱乐部，俱乐部领导由劳务管理中心、成本控制中心内审部领导组成，对班组、班组长的引进、评价、晋级、监督、指导、培训，不同级别班组内部投标及施工范围限定等方面进行统一管理，并对班组违规后处罚、辞退予以规范。提高班组、班组长参与施工现场管理的地位，发挥其主动性、积极性，以不同的级别给其综合能力定位和授予其荣誉。管理办法主要内容如下：1．班组、班组长级别的划分；1.1．施工班组级别划分1.1,1A类……对所有的工程项目有投标、单双包的投标和施工资格。但主要从事五星级酒店或相同要求以上的装饰工程项目单、双包承包施工。1.1.2A一类…具备四星酒店或相同要求的装饰工程单双包承包施工能力。1.1.3B类……具备除四星级酒店或相同质量要求的工程项目外的工程单双包投标和分包施工资格，主要从事三、四星酒店或相同质量要求的工程项目的投标和分包施工。1,1.4C类……具备不包含以上A类、A一类和B类班组主要投标和分包的装饰工程的其它项目的投标和分包施工资格。1.1.5D类……新引进的试用班组，或因故被降至D级须重新进行评价考核的班组。1.2．现场班组长级别划分

JTL装饰施工班组长将实行内部持证上岗，并对班组长持证级别划分如下：1.2.1五星级班组长……现任班组长，从事A类、A一类班组的主要施工项目的施工，能管理150名以上.工人的施工，木、瓦、油施工精通，对成品打包、集团管理理念理解透彻，对成本控制、现场管理有很强执行力。1.2.2四星级班组长……现任班组长，从事A、A一、B类班组的主要施工项目的施工，能管理100名以上工人的施工，木、瓦、油工种中两个工种精通，对成品打包、集团管理理念基本理解，对成本控制、现场管理有较好的执行力。1.2.3三星级班组长……现任班组长，从事B、C类班组的主要施工项目的施工，能管理50名以上工人的施工，木、瓦、油三个工种的中两个工种已经掌握，对成品打包、集团管理理念基本理解，对成本控制、现场管理有执行力。1.2.4二星级班组长…现任班组长，从事C类班组的主要施工项目的施工，能管理30名以上工人的施工，精通木、瓦、油工种其中一个工种施工，对成品打包、集团管理理念基本理解，现场管理有较好的执行力。1.2.5一星级班组长……实习期班组长，从事