管理咨询师咨询实务案例分析

管理咨询师咨询实务案例分析《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）

解：

1．根据各类产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。

2．求以代表产品表示的生产能力

以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）

3．计算每种产品相关于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额

甲产品：20÷40=0.5

乙产品：30÷40=0.75

丙产品：1

丁产品：80÷40=2

4．计算各类产品换算为代表产品的数量分别为：

甲产品：50×0.5=25（台）

乙产品：100×0.75=75（台）

丙产品：125（台）

丁产品：25×2=50（台）

共计：275台

5．计算各类产品占全部产品的比重：

甲产品：25÷275=0.091

乙产品：75÷275=0.273

丙产品：125÷275=0.455

丁产品：50÷275=0.182

6计算各类具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数

甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）

乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）

丙产品：349×0.455÷1=159（台）

丁产品：349×0.182÷2=32（台）《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑵生产某种滚珠，要求直径x为15.0±1.0mm，测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对生产过程进行统计分析。（25分）JI12345678910115.015.815.215.115.814.714.815.515.615.3215.115.315.015.615.714.814.514.114.914.9315.215.015.315.615.114.914.214.615.815.2414.615.215.014.914.814.515.115.515.515.5515.115.015.314.714.515.515.014.714.614.2解：

1．找出数据中最大值L、最小值S与极差R

首先找出每行数据最大值Li、数据最小值Si如下表。JI12345678910LiSi115.015.815.215.115.814.714.815.515.615.315.814.7215.115.315.015.615.714.814.514.114.914.915.714.1315.215.015.315.615.114.914.214.615.815.215.814.2414.615.215.014.914.814.515.115.515.515.515.514.5515.115.015.314.714.515.515.014.714.614.215.514.2L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.72．确定数据的大致分组数k数据量为50~100时，可分为5~10组。本题取k=6。七、A复合建材有限公司是一家合资企业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。要紧产品及市场占有率见下表。（30分）产品名称钢窗铝合金门窗塑钢门窗玻璃钢门窗市场占有率%1545153表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观与环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。

随着我国的经济进展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常猛烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。

由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额与生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。

A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。

A公司认识到建材产品的分销网络相对稳固，要紧受到有实力的一级批发、代理商的操纵。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者同意新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是要紧依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。通过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度与房地产与建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度与监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！

根据上述材料，回答下列问题：

1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。

2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？

3．A公司应如何进行销售战略调整？

答：

1．要点：

S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；

W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；

O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；

T（外部威胁）：来自于替代者与竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。

2．要点：

营销是A公司在竞争中的要紧弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。

A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远与全局考虑，忽视建立稳固的销售渠道是其要紧弱点。

A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。

3．要点：

公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；

竞争战略层次上，宜使用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜使用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。

根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳固的销售渠道。

八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐步扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策与管理，结果导致企业内部管理混乱，进展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以习惯企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速进展，企业逐步扩大。

根据以上资料，请回答：（20分）

（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。

答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导与监督只是来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必定增加了管理层次，管理层次的增加必定会大大影响信息的传递与工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率与目标的实现。

（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。

“直线制”的组织机构适合于规模小或者生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构习惯面较宽，规模较大或者生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”假如授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥与参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”与“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业使用《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑵二、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以1500箱为准。请用联合订货操纵法确定各物品的订货量。（20分）物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量ABCDE400400700600400400300600500100600500600700800500400500550600

解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量600箱订购。

现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各类物品的库存量水平与订货点的比率来考虑，下表是其他四种物品的库存量水平与订货点的比率。物品项目库存量超过订货点的情况B（400-300）/300=0.333C(700-600)/600=0.167D(600-500)/500=0.20E(400-100)/100=3由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近，因此应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。

接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点，因此应订购D物品。但它的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱空间，因此就订购400箱。上述分析结果如下表所示。

订购分析结果表物品ACD共计订货量600(自发经济批量)500(附带经济批量)400(集装箱余量)1500《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑴一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。由于处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也习惯不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了很多冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原先的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，与科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

问题：李佳与王强失败的要紧原因是什么？（20分）

答：

任何一个组织内部，假如没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳与王强两次管理上的失败，要紧是由于在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求与原则。组织设计的要求与原则之一，就是组织内部与群体内部的管理层次与操纵幅度要适当。

李佳上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，不管从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素养方面看，他都无法管好行政处。由于，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有表达出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李佳能干，但他也无法有效管理15个人的工作。由于，根据经验数值，通常是上层级别管辖4~8人，基层则为8~15人或者更多一些。李佳直接管理15人，超过了这个限度。

王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性．而且缩小了自己的操纵幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置2—3个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽很多干活的没有几个这样的局面。第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。二、A公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长大胆改革，联合B咨询公司对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础与一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的与任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。A公司短时间内很快复苏并恢复生机。阅读上述资料，请回答：（25分）1）.你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。2.）请按“符合公司治理要求”原则，阐述企业董事长与经理的关系。答：1）激进性变革。实施激进性变革应注意下列问题：企业一把手务必有魄力、有充分的信心与决心；要制定严密的实施计划，特别是针对实施情况制定奖惩措施；务必要有充足的资源支持；加大培训力度；要充分发挥咨询机构的作用。2.）董事长与经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长与经理之间的关系，既要根据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。首先，董事长与经理的职责是互补的，而不是竞争关系。董事长所关心的是公司的未来与近期(年度)的目标设定及事实上现目标的政策；经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。本着这样的原则处理问题，经营管理工作就会有条不紊。第二，董事长与经理之间不存在领导与被领年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。A公司短时间内很快复苏并恢复生机。阅读上述资料，请回答：（25分）1）.你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。2.）请按“符合公司治理要求”原则，阐述企业董事长与经理的关系。答：1）激进性变革。实施激进性变革应注意下列问题：企业一把手务必有魄力、有充分的信心与决心；要制定严密的实施计划，特别是针对实施情况制定奖惩措施；务必要有充足的资源支持；加大培训力度；要充分发挥咨询机构的作用。2.）董事长与经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长与经理之间的关系，既要根据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。首先，董事长与经理的职责是互补的，而不是竞争关系。董事长所关心的是公司的未来与近期(年度)的目标设定及事实上现目标的政策；经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。本着这样的原则处理问题，经营管理工作就会有条不紊。第二，董事长与经理之间不存在领导与被领导关系。董事长在没有董事会决议的情况下，不能以个人的名义对经理下达指令；当董事长代表董事会公布董事会决议后(经理列席董事会会议，对决议形成过程很清晰，而且决议记录在案)，经理执行的是董事会的决议，而不是董事长个人的意见。此外，经理有向董事会报告工作的义务，但这不是向董事长个人报告工作。第三，经理的行为是对董事会负责。董事会成员有权熟悉公司经营管理的真实情况与经理对公司重要问题的处理意见；经理应该及时向董事提供上述信息，以便同意董事们的监督；经理不应该向董事们封锁信息，或者提供不真实的信息。第四，经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，能够先与董事长与有关董事进行交流与沟通。这样做，有利于增进相互懂得、相互信任。当然，最后的处理决定应由经理做出，结果应由经理负责。某厂车床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为100、80、160、60台，加工单位产品台时定额分别为200、270、100、40台时。本组共有车床15台，全年有效工作时间为4500小时，试用假定产品法求出各产品的生产能力?（25分）解：计算过程如下表所示。由上表可知，该车床组以假定产品表示的生产能力为450台，甲、乙、丙、丁产品的生产能力分别为113、90、180、67台但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的进展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感受空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司进展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的进展：另外，公司务必考虑在加入WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的计策。以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了下列共识：(1)公司的核心能力在于：其基因技术与研发能力，因此公司参与的业务都务必紧紧围绕着基因技术进行；(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但进展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺猛烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，要紧的消费者集中在高收入患者与部分重病患者；(3)由于药品的特殊性质，医院与医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有很多的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不猛烈，特别是在细分市场上更是如此；(4)除了—些设备与特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更猛烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势；(5)患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，因此渠道就显得格外重要。除此以外，咨询顾问也同时指出，尽管公司的管理层缺乏管理经验，但公司的人员整体素养较高，凝聚力强，重视内部沟通，对管理的重要性也有清醒的队识，因此公司在管理上也能具备定的竞争优势。问题：(1)利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析；(2)利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析，并指出应使用何种战略选择。答案：(1)对基因药品行业的竞争特点与状况按照五种竞争力分析模型进行归纳：①行业新进入者的威胁：基因技术与需要大规模的研发投资是进入本行业的要紧门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。②现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术与政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太猛烈。③替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。④供货商的讨价还价能力：本行业的供应商较为分散，供应商间的竞争也较为猛烈。⑤客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏信息选择权有限，而且集中程度很低。(2)归纳公司的内外部因素内部条件优势(S)劣势(W)1)拥有核心基因技术2)研发能力强3)内部凝聚力强，沟通良好4)较为充足的资金1)管理层缺乏管理经验2)投资关系复杂，需要平衡各方利益3)公司的运作还没有走上正轨外部环境机会(O)威胁(T)1)成为省重点扶植的高新技术企业2)市场竞争不猛烈，进展空间大3)市场前景看好1)技术商品化的转化时间很长2)市场上的技术竞争猛烈3)加入WTO后，国外产品带来的竞争压力综合以上分析，公司拥有技术、资金等内部优势，面对良好的市场进展前景，应当采取增长性战略，利用优势尽快占领市场。

甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产与销售，这些产品的有关市场数据如表1。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司与丁公司。表12004年市场销售额数据表单位：万元ABC甲公司销售额2600880014500最大竞争对手销售额42002200011000全国市场销售总额320008400064000。近年全国市场增长率13％6％1％[问题]1．用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?答案：1．计算得A产品的相对市场占有率为2600／4200=0.62，B产品的相对市场占有率为8800／22000=0.4，C产品相对市场占有率为14500／11000=1.32，结合表1所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如下图所示。能够看出A产品目前属于问题业务，B产品属于瘦狗业务，而C产品属于现金牛业务。统计数据说明，某行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，它们的市场占有率分别为28％、26％、22％、10％与5％。E公司为了制订自身的进展战略，使用五种竞争力量模型对行业的竞争结构进行分析。部分因素分析如下：1.行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业是资本与技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。2.公司产品的要紧原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，要紧原材料暂无替代品。3.于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。4.于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。基于上述分析，E公司进一步运用评价矩阵对公司的内部与外部因素进行了综合评价，评价矩阵如表1：表1E公司内部与外部因素评价表关键内部因素权重得分关键外部因素权重得分优势研发能力强大0.254机会一定的政策扶持0.203产品性能处于中上游水平0.203金融环境宽松0.103生产设备较先进0.154行业技术进步0.152劣势资金紧张0.15-2威胁供应商减少0.10-3管理不完善0.15-3新的替代产品出现0.15-4销售渠道不够完善0.10-1销售商拖延结款0.15-3竞争对手结盟0.15-4问题：1．上述四方面因素分别属于五因素模型中的哪个方面?说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱；2．根据E公司的企业内部及外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出该公司应选择何种战略，并说明理由。答案：1．(1)因素1属于新的进入者的威胁，行业的特性与国家的限制使得本行业有较高的进入障碍，从而使得该行业的竞争强度减弱。(2)因素2属于供应商讨价还价的能力，供应商相对集中使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强。采购量分布较均匀又使得供应商词•价还价能力降低，从而使得该行业的竞争强度有所减弱。(3)因素3属于现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强。(4)因素4属于替代品的威胁。替代品的质量与性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强。替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱。3．内部因素评价表的综合得分为1．35，外部因素评价表的综合得分为-0.75，因此其SWOT分析图为：根据SWOT分析图，该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，向其他领域进军，如进展性能更高的同类产品。只有这样，才能避免或者降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的进展机会。我国某著名家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品，基本上属于国内生产销售，尚未在境外投资建厂；在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。但国内空调市场竞争特殊猛烈，该公司准备将空调产品打入国际市场，寻求国外进展的空间。前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依靠进口，现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术，它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机特殊的压力传感器操纵技术，实现了高效节能。该公司的风管式系列使用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。嵌入式商用机具有节约空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调进展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。这些商用空调机具有同国际著名空调生产厂家相竞争的实力。该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道，特别是开发进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。假如你是某咨询公司的咨询人员，进入A公司进行调查后，请你回答下列问题：1、A公司目前存在什么咨询课题?2、目前A公司处于何种市场地位？3、结合A公司现状，请提出具体可行的改善方案。答题要点：1、A公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。目前A公司的空调产品基本上是立足于国内生产，尚未在境外投资建厂，因此该公司需要具体咨询的是空调产品的出口问题，即国内生产国外销售问题，如何打通国际营销渠道，把产品销售到国际市场上去，因此，更具体的咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。2、在国内市场上处于市场领先者，在国际市场上处于市场挑战者。3、具体改善方案：(1)积极参加各类国际博览会、交易会，与外商洽谈，争取外商订货，借此进入国际市场。(2)有计划地组织参加在美国、德国、新加坡等发达国家与其他进展中国家举办的国际博览会、交易会，使本公司产品在博览会、交易会上亮相，以赢得东道国顾客与客商的好感，争取他们订货，签订合同。同时利用在这些国家举办的博览会、交易会，公开招聘国际代理商。通过这些国际代理商或者经销商，打入东道国及其周边国家与地区的市场。(3)成立商品出口公司，组建国际营销队伍，直接开拓国际市场。(4)加强国际市场营销服务工作。(5)加强国际化经营人才的培训工作，提高国际化经营人才的素养与能力。(6)建设国际化信息管理网络系统，广泛收集、整理国际市场信息、科技信息、政策信息等，为开展国际化经营，为进行战略决策提供科学根据。(7)开展电子商务，同意客户的网上订货。90年代中期，随着手机的普及，移动通讯产业空前兴旺，操纵这个市场的是两大移动服务商：中国移动与中国联通，它们赚得盆满钵盈。而过去的行业老大中国电信，则因只能从事固定电话业务而无法分到一瓢羹。如今，曾在美国工作过的中国留学生吴鹰看到了切入的商机，他把一项由日本人发明的PHS(流淌市话)无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，以无线接入的方式提供无线通信服务，使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用，随时随地接听、拨打市内、本地网与国内、国际电话，也可方便地拨打寻呼与移动电话，是市内电话的延伸与补充；它最大的弱点是信号差。但它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“救命稻草”。而两大移动服务商高昂的通话服务费用，无疑为中国电信的进入提供了巨大的利益空间。小灵通的要紧特点：1、单向收费，话费与市话标准相近；2、有移动性，但不能漫游；3、使用全数字技术，保密性强；4、使用32KADPCM语音编码，能够支持200、300、800与WAP业务；5、手机精巧漂亮(只有80克)，功率小，对身体无伤害(称绿色手机)，连续通话5～8小时，待机500～800小时，手机价格与GSM手机相当；6、投资较少，每用户平均造价约1500元(不含手机)；7、可与固定电话同号。吴鹰的UT斯达康成了PHS项目的设备供应商，他为这款子机起名叫“小灵通”。1997年12月，小灵通在浙江余杭试点开通，当地消费者被告知：同样一通电话，小灵通与GSM之间价差在10倍左右!仅仅3个月，余杭的小灵通用户数就赶上了移动与联通用户的总与。小灵通很快在浙江全境普及。随后，中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通，到2001年，除了北京、上海等极少数大城市外，小灵通业务全线开通，用户超过6000万。中国电信对小灵通的强势推广，自然让设备供应商UT斯达康获得惊人成长。2000年UT斯达康在美国上市，2002年市值高达260亿元。2005年，中国电信决定减少在小灵通上的投资，2005年UT斯达康报亏，市值缩水九成，并被纳斯达克誓告“摘牌”。2007年6月，吴鹰黯然离职。9月初，业界传出UT斯达康有可能被收购的传闻。问题：1、中国电信在小灵通营销过程中从市场定位角度考虑使用的哪种定位方式？2、试分析UT斯达康对市场机会的把握方式。3、请分析1997年底中国电信在移动服务业务中的市场地位。4、试分析中国电信在小灵通推出初期所使用的新产品价格策略。答案要点：1、迎强定位。2、边缘市场机会。边缘市场机会一旦开发成功，容易获得较高的收益。3、市场挑战者。4、以低价渗透策略为主，同时新产品价格能够被广大消费群体同意、满意。A公司是一家生产洗涤用品的公司。近年来，公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品X。该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。其特点是：专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推广X产品，特聘请咨询机构进行行业市场调研，并结合X产品的特点，给予营销策略建议。下列是咨询报告的部分内容：1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分(1)从目前市场情况看，X产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品，这些产品与X产品并非属于一类产品，但两者却具有功能上的可替代性(大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面的农药功能)。厨房洗洁用品要紧分复合式功效产品与专业式功效产品两种。复合式功效产品是当前市场的主流产品。这类产品具有多样化功能，不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果，也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格通常在10元下