管理学院《管理学-原理与方法》考试试卷78

管理学院《管理学——原理与方法》课程试卷（含答案）__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试考试时间：90分钟年级专业_____________学号_____________姓名_____________1、判断题（1分，每题1分）1.管理学是一门综合性的应用科学。（）[四川大学2007年研]正确错误答案：正确解析：由于人类从事的管理活动越来越复杂，要求也越来越精确和迅速，因此，管理学的研究必然会涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、数学以及各种专门的工程技术学和计算机科学。管理者应当是文理兼备、文武双全的人才。所以，管理学是一门综合性的应用科学。2、单项选择题（8分，每题1分）1.如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（）。A．只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之B．深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体C．正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，为其形成提供条件，对其行为加以积极引导D．立即宣布这些小团体为非法，予以取缔答案：C解析：题中所述“小团体”即为正式组织中存在的非正式组织。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。对待非正式组织应该：①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。2.某家设计环保设备的公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。出现以下哪种情形时，公司更有可能改变其过强的集权倾向？（）A．宏观经济增长速度加快B．公司经营业务范围拓宽C．市场对企业产品的需求下降D．国家发布了新的技术标准答案：B解析：组织中促进分权的因素有三种，分别是：①组织的规模；②活动的分散性；③培训管理人员的需要。当公司经营业务范围扩宽时，组织活动定然会更加分散，而组织的某个工作单位如果远离总部，往往需要分权，因此可能会改变其过强的集权倾向。3.公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视。公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司的周副总也十分恼火，认为老吕刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要的原因是什么？（）[北京交大2013年研]A．周副总发送的信息编码有问题B．信息传递过程中出现了噪音C．老吕对于周副总的反馈有问题D．老吕对于信息的译码出了问题答案：D解析：老吕在公司的质量管理的总体目标、步骤、措施等方面对公司领导人有不同的看法是本身沟通过程中存在的障碍，也就是噪音。因而在公司领导安排老吕参加管理培训班，老吕对此却理解为领导不支持其工作，产生了矛盾。4.控制职能与下述的哪一个管理职能被描述为是管理工作的一对连体婴？（）[北京交大2012年研]A．计划职能B．组织职能C．人员配置职能D．领导职能答案：A解析：计划和控制构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，而且还表现在：有些计划形式本身就同时具有控制的作用；控制与计划相辅相成；广义的控制职能包含了对计划的修订和补正。5.“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表达的“羊”与“牢”的对应关系？（）。[北科2009年研]A．企业规模与企业利润B．医疗保障与死亡率C．降雨量与因洪水造成的损失D．产品合格率与质量保证体系答案：D解析：在控制过程中，这里的“羊”相当于控制对象，而“牢”则是一种控制手段和规范，D项，产品合格率与质量保证体系之间即为控制对象与控制手段的关系。6.某公司总经理出差二个星期刚回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征？（）[北科2008年研]A．链式沟通、民主式管理B．轮式沟通、集权式管理C．环式沟通、民主式管理D．全通道式沟通、集权式管理答案：B解析：“总经理回来时，所有人都向他汇报工作”，说明总经理处在交流沟通的中心，因此属于轮式沟通；又“有人向他请示下一步的工作指示”，说明该总经理并未适当分权，其权力很大，因此，属于集权式管理。7.在下列内容中，不属于流程再造构想指导思想的是（）。[中财2014年研]A．以组织流程为中心B．以员工为中心C．以效率和效益为中心D．以顾客为中心答案：A解析：流程再造构想的指导思想是“三个中心”，即以员工为中心、以效率和效益为中心和以顾客为中心。8.不是将整项工作交由某个人来承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。这是组织设计中的（）。[中山大学2009年研]A．工作专门化B．工作部门化C．工作细致化D．工作轮换答案：A解析：“工作专门化”可用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。3、多项选择题（2分，每题1分）1.以下各项中，体现管理的“维持职能”的是（）。A．组织B．创新C．控制D．领导答案：A|C|D解析：组织、领导与控制是保证实现计划目标所不可缺少的，从某种意义上来说，它们同属于管理的维持职能，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。与“维持职能”相对应的是管理的“创新职能”，其核心是不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。2.产品部门化的优势在于（）。A．有利于促进企业内的竞争B．有利于节约成本，减少机构的重复设置C．有利于企业及时调整生产方向D．有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性答案：B|D解析：产品部门化具有下述优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。4、案例分析题（75分，每题5分）1.

案例一酷特“源点流”理论带动标准化变革

红领集团创建于1995年，是一家生产经营高档西服、裤子、衬衣、休闲服及服饰系列产品为主的大型企业。“红领”以振兴民族服装业为己任，坚持“品质、诚信、服务、创新”的核心价值观，把质量管理与提升品牌价值和核心竞争力紧密结合起来，建立了以追求价值创新、技术创新、运营创新为基点的卓越绩效管理模式，铸就了独具特色的“红领管理模式”和品牌文化，荣获青岛市工业企业十大品牌文化企业，“红领”商标进入中国500强并荣获岛城纺织服装十大商标。2017年春节前红领集团以及下属企业就已经申请注销，年内即可完成所有注销手续，新公司叫“青岛酷特智能股份有限公司”。

一、酷特工厂标准化生产

在2014年，该媒体就已经在《来到制造业革命现场：再造西装》一文中对酷特工厂流水线上的改造进行过详细报道：从对顾客量体收集数据（全身19个部位22个数据）—研发中心的CAD制版—面料裁剪（同时制作电子标签）—前片、袖口、后襟等个性化缝制—熨烫质检，分解下来，一套定制西装的完成需要超过400道工序。

传统批量生产的西装，需要技师制作统一的设计图纸以及模具打板，即使再大规模的量产，一套模具也就足够，可酷特流水线上的定制西装千人千面，工人必须凭借夹在衣服上的电子标签（RFID芯片卡）了解自己负责的工序中有怎样的定制需求，比如需要在袖口缝制特殊的印花，或是要在肩部加上客户指定的垫肩。

从酷特工厂的流水线上来看，整套工序可以只花10分钟浏览完毕，工厂内2000多位工人各司其职，在朝八晚五极少加班的情况下，依靠强大的流程工作实现日产超过1500件的规模。

二、标准化背后的“源点流”理论

酷特工厂的标准化流程被传播甚广的只是表象，在设备、技术、工序的背后，酷特的所有行动方法，都建立在创始人张代理的一套名为“源点论”的思想体系上。

酷特内部花了很长时间，将“源点论”整理成型，制作了一个长达123页的PPT，当中包含基因、细胞、太极等结构图，而在开篇的基本概念中，“源点论”被这样解释：

《源点论》是以需求为源点，通过员工自由体与客户自由体的互融互生，以数据驱动重构生产力关系，通过满足客户需求，实现企业目标与价值的指导思想。

张代理说：“在我的实践当中，我认为最重要的需要是新的思想取代旧的思想，而不是方法，因为一旦思想缺位就是方向缺位，就会混乱。源点论不是独出心裁，是我工作总结出来的结果和体系。”

但在张代理看来，这套从2003年就开始被践行，到2015年诞生出雏形，2017年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”。有员工回忆说，当年董事长为了推自己的想法，自己就天天泡在生产线上，谁说不行，他就自己上去干给别人看。据张代理描述，在实施了这套理论后，酷特“流水线效率提升20%，产品返修率能降低80%，总收益能提升20%～30%。”

和多数企业使用理论指导实践的做法不同，酷特与“源点论”相依相生，并随着企业的发展，在迭代与试错中，从个体的指导成长为具有普世意义的理论。它支撑着这个全新的生产体系的运行。

问题：

1．结合酷特“源点流”理论的逐步发展，谈谈你对组织文化的认识。

2．根据张经理提出的“源点流”理论成功的落实，谈谈你对组织文化形成的认识？

3．“源点流”理论带动酷特标准化生产，给你带来什么启示？答案：从“源点流”理论的提出，到2015年诞生出雏形，2017年上升为思想体系的理论是从“土地里长出来的”，可以说酷特与“源点论”相依相生，并随着企业的发展，在迭代与试错中，从个体的指导成长为具有普世意义的理论。可见组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。解析：空2.结合案例资料，从企业管理的角度分析为何会出现员工自杀与罢工的事件？答案：（1）从案例资料的分析来看，员工自杀和罢工的原因具体如下：

①薪酬福利差。很多工人的工作强度大待遇却很低，生活难以维持。如遇灾病等困难，微薄的工资更是难以保障基本生活。

②工作不稳定，很容易被炒鱿鱼。

③公司制度不合理、不公平。员工晋升的机会少，对公司缺乏归属感。工资结构也不够公平合理，收入差距大。

④奖励少而罚款名目多。企业的制度太繁多，对员工太苛刻，且不关心员工。

⑤工作环境差，不利于身体健康。如案例中提到50多名工人出现集体中毒现象。

⑥劳动强度大，工作太辛苦。如案例中提到员工有工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。

（2）从企业管理的角度分析员工自杀和罢工的深层次原因：

①企业日常运营过于严格，组织结构采取层级管理制。案例中，富士康采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机。而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，造成员工心理压力过大。

②领导只关心生产，而不关心员工。管理者只想着提高企业的经营业绩和利润水平，工作中不敢放权，认为员工不需要想太多，只要执行好领导人的决策就足够了。

③对员工缺乏激励。赫茨伯格的实证研究发现，属于工作本身或工作内容方面的因素（如挑战性的工作、认可、责任）使职工感到满意被称作激励因素，属于工作环境或工作关系方面的因素（如地位、工作安全感、薪水、福利）使职工感到不满被称作保健因素。案例中，很多企业对员工激励不重视，只视员工为用来赚钱的机器。

④对员工的高层次需求不重视。很多企业将自身与员工的关系看作纯粹的雇佣关系。但是有的员工注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”问题频出，归根结底是因为忽略了员工的个性化需求。

⑤企业没有帮助员工制定职业生涯规划。许多员工在进入职场前没有清晰的个人职业目标和规划，工作后老觉得现在做的事不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，容易出现自我期待与现实价值的偏差，从而出现一些极端的行为。解析：空3.

案例三

1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展更为迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，这对企业的内部管理提出了更高的要求。此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门，有效解决了快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结构”管理模式，使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，L先生选择了10余位年青有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年，总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。1997年，L先生聘请美国哈佛大学MBA毕业生W先生担任A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过原来一级经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W先生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，在与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过该行业。对于A公司的局面，L先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服L先生的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在L先生的雄辩面前，也没人能获得成功。[浙大2009年研]

问题：

1．请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。

2．请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主要有哪些？

3．作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L先生该有哪些应吸取的教训？请用菲德勒（FredFiedler）所提出的综合的领导权变模型分析之。

4．通过此例，您的最大感受是什么？答案：根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：

（1）L先生的“杯酒释兵权”，9位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段，规模较小，是非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力主要放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，这对企业的内部管理也提出了更高的要求，L先生千方百计挖到国企高管，满足了公司对人才的需求。

（3）高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行，组建总经理助理室赋予他们体制调整的权力。

（4）高薪聘请海外MBA担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着A公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之经常进行调整。因总经理助理室办事不力，L先生作出相应调整，重金从海外聘请哈佛MBA担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度考虑，此次管理变革仍然十分必要。解析：空4.分析这则故事给你在管理思维上的启示。答案：这则故事在管理上的启示包括以下两点：

（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。

（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的潜在风险。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。解析：空5.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？答案：三位部门经理的领导方式分别为：

（1）安西尔采取的是专制和放任二者综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。

（2）鲍勃的领导方式属于民主型。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，集思广益，然后决策。放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。鲍勃的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。

（3）查理的领导方式属于放任型。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。查理认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。解析：空6.

案例二

北京某电子企业，拥有职工600名。20世纪80年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜电阻近2000多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。

进入90年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150万元左右，企业生存非常困难。

1994年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费（现金），置换电子企业的厂房和绝大部分人员（包括离退休人员）。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60%是科室管理人员和中层干部；20%是销售人员；10%是技术人员；10%是后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。[华科2005年研]

问题：

1．请从激励理论分析本案例。

2．请用波士顿矩阵来分析该企业战略决策问题。

3．请提出该企业应该怎样避免人才匮乏局面再度出现的方案。答案：公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代首先提出的，又称社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用公式Qp/Ip＝Qx/Ix说明。式中，Qp为自己对所获报酬的感觉；Ip为对自己所付出的感觉；Qx为对参照系的报酬的感觉；Ix为对参照系的付出的感觉。

本案例中，如果从外面聘请技术人员，每个月的工资至少2000元，而本企业内部职工的工资平均为500元，当企业职工选取外聘来的技术人员，用上面的公式进行比较的时候，就会得出Qp/Ip＜Qx/Ix的结果，这样员工就会感到不公平，造成不满情绪，以至工作热情不高，甚至会出现人员流失等严重问题。所以公司管理者决定不从外部聘请技术人员。解析：空7.

案例一

2010年以来，被称为“世界工厂”的中国，因在劳动现场接连发生自杀事件和罢工情况，陷入窘境。有分析认为，随着过去30年来带动经济高速增长的“中国式生产体系”与“中国式管理”暴露出局限性，开始出现劳动者有组织的抵抗运动。

率先出现异常的是台湾最大的民营企业鸿海集团旗下的深圳富士康公司。深圳富士康拥有42万名员工，是世界最大的电子产品生产基地。自2010年1月23日的第一起自杀事件起，4个月来该公司已有13人企图跳楼自杀（12人跳楼），11人死亡。同年5月7日，在拥有5500多名中国员工的江苏省尼康相机生产厂，数百名员工连日举行示威要求改善工作环境。员工认为，50多名工人出现集体中毒现象，这可能是化学药品引发的后果。

另外，2010年5月17日起，在日本本田汽车佛山工厂，1900多名员工全部罢工，要求上调工资。当天，来自湖南的24岁工人谭国成站在装配线第6电源开关前，他没有像平时一样按启动钮，反而向同事们喊了一声“工资太少，不干了！”随后，站在两个装配线旁的20岁左右的同事们也跟着喊“工资太少，不干了”，便走出了车间。本田工人们采取的是“散步式”罢工，“工厂散步”其实是谭国成等员工们事先制定的一种暗号。此外，手机短信和QQ群组等现代科技是本田工人发动“工厂散步”的主要联系方式。本田汽车佛山工厂的罢工就这样开始了……谭国成带头的罢工使4个生产线停工。4日后，该公司劳资双方就涨薪34%达成协议，员工这才终于回到了工作岗位。此后，“罢工潮”迅速遍及珠江三角洲、长江三角洲、重庆和首都北京以及云南省等20多个生产现场。其中包括向北京现代汽车供应保险杠和钢板的SungwooHitech工厂员工，该工厂员工要求将工资上调30%，从5月28日开始罢工，最终就“上调15%”达成协议，于30日复工。

让工人们感到不满的主要原因是收入差距巨大、生活成本升高、工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。但自杀与罢工人群的年轻化也引起了大家的关注……[中山大学2011年研]

结合上述事件情景，回答以下问题：

1．结合案例资料，从企业管理的角度分析为何会出现员工自杀与罢工的事件？

2．阐述为了避免类似事件的发生，此类企业的管理思想与管理实践需要做出什么样的转变？答案：（1）从案例资料的分析来看，员工自杀和罢工的原因具体如下：

①薪酬福利差。很多工人的工作强度大待遇却很低，生活难以维持。如遇灾病等困难，微薄的工资更是难以保障基本生活。

②工作不稳定，很容易被炒鱿鱼。

③公司制度不合理、不公平。员工晋升的机会少，对公司缺乏归属感。工资结构也不够公平合理，收入差距大。

④奖励少而罚款名目多。企业的制度太繁多，对员工太苛刻，且不关心员工。

⑤工作环境差，不利于身体健康。如案例中提到50多名工人出现集体中毒现象。

⑥劳动强度大，工作太辛苦。如案例中提到员工有工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。

（2）从企业管理的角度分析员工自杀和罢工的深层次原因：

①企业日常运营过于严格，组织结构采取层级管理制。案例中，富士康采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机。而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，造成员工心理压力过大。

②领导只关心生产，而不关心员工。管理者只想着提高企业的经营业绩和利润水平，工作中不敢放权，认为员工不需要想太多，只要执行好领导人的决策就足够了。

③对员工缺乏激励。赫茨伯格的实证研究发现，属于工作本身或工作内容方面的因素（如挑战性的工作、认可、责任）使职工感到满意被称作激励因素，属于工作环境或工作关系方面的因素（如地位、工作安全感、薪水、福利）使职工感到不满被称作保健因素。案例中，很多企业对员工激励不重视，只视员工为用来赚钱的机器。

④对员工的高层次需求不重视。很多企业将自身与员工的关系看作纯粹的雇佣关系。但是有的员工注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”问题频出，归根结底是因为忽略了员工的个性化需求。

⑤企业没有帮助员工制定职业生涯规划。许多员工在进入职场前没有清晰的个人职业目标和规划，工作后老觉得现在做的事不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，容易出现自我期待与现实价值的偏差，从而出现一些极端的行为。解析：空8.

案例二

CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

CD公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。

张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动：

（1）开展员工座右铭活动

员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。

（2）开展集思广益活动

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上。如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。

（3）开展文化活动

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。

一段时间后，上述这些活动变得难以深入开展了，因为老是这些活动，搞几次便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办？是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立？张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢？[电子科大2011年研]

请回答下列问题：

1．什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？

2．CD公司企业文化建设存在哪些问题？你认为应该如何进行文化建设？

3．中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？答案：（1）组织文化是指组织的最高管理者倡导的，组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。

（2）组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）组织文化的层次和内容主要有：

①组织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。

②组织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，最突出的特征是以人为本。

③组织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。解析：空9.结合案例资料，从企业管理的角度分析为何会出现员工自杀与罢工的事件？答案：（1）从案例资料的分析来看，员工自杀和罢工的原因具体如下：

①薪酬福利差。很多工人的工作强度大待遇却很低，生活难以维持。如遇灾病等困难，微薄的工资更是难以保障基本生活。

②工作不稳定，很容易被炒鱿鱼。

③公司制度不合理、不公平。员工晋升的机会少，对公司缺乏归属感。工资结构也不够公平合理，收入差距大。

④奖励少而罚款名目多。企业的制度太繁多，对员工太苛刻，且不关心员工。

⑤工作环境差，不利于身体健康。如案例中提到50多名工人出现集体中毒现象。

⑥劳动强度大，工作太辛苦。如案例中提到员工有工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。

（2）从企业管理的角度分析员工自杀和罢工的深层次原因：

①企业日常运营过于严格，组织结构采取层级管理制。案例中，富士康采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机。而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，造成员工心理压力过大。

②领导只关心生产，而不关心员工。管理者只想着提高企业的经营业绩和利润水平，工作中不敢放权，认为员工不需要想太多，只要执行好领导人的决策就足够了。

③对员工缺乏激励。赫茨伯格的实证研究发现，属于工作本身或工作内容方面的因素（如挑战性的工作、认可、责任）使职工感到满意被称作激励因素，属于工作环境或工作关系方面的因素（如地位、工作安全感、薪水、福利）使职工感到不满被称作保健因素。案例中，很多企业对员工激励不重视，只视员工为用来赚钱的机器。

④对员工的高层次需求不重视。很多企业将自身与员工的关系看作纯粹的雇佣关系。但是有的员工注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”问题频出，归根结底是因为忽略了员工的个性化需求。

⑤企业没有帮助员工制定职业生涯规划。许多员工在进入职场前没有清晰的个人职业目标和规划，工作后老觉得现在做的事不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，容易出现自我期待与现实价值的偏差，从而出现一些极端的行为。解析：空10.用双因素理论分析尼桑公司的问题。答案：1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了《工作与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。

（1）保健因素。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从不满意达到没有不满意。装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦，从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失。

（2）激励因素。这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升为中心的；保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。

尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从没有满意达到满意。

因此，尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年轻人抵制装配线的工作，要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。解析：空11.决策的特点有哪些？答案：决策的特点主要包括：

（1）目标性。任何决策都包含目标的确定。决策要有明确目标，没有目标就不存在决策。目标是组织在未来特定时限内的具体追求，是拟订行动方案、评价和比较这些方案的出发点，是检验未来活动效果的依据。

（2）可行性。任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。

（3）选择性。决策的关键和实质是选择，要有若干备选方案。如果只有唯一的方案，决策也就无从谈起。根据事先拟定的选择标准，依据一定程序和规则，从多个备选方案中选择最符合组织的决策方案。

（4）满意性。决策者在决策时应遵循满意原则，即作出能够满足合理目标要求的决策。

（5）过程性。决策是一个动态循环过程。决策并不是简单的单次行为，而是一系列选择的综合过程。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程，各阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。

（6）动态性。从权变理论角度看，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样。决策要充分分析变化的管理背景和要解决的主要问题，及时调整研究思路和方法，灵活运用基本的管理理论，处理好两难困境，实现不断创新。解析：空12.

案例二

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长的。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。面临的另一个更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。[山东大学2018年研；中南财大2010年研]

试分析：

1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2．你对德姆的激励方法有何看法？

3．参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系？答案：比特丽公司在分权方面可以做得更好，因为比特丽公司原有的分权方式存在不合理的地方，主要是下放的权力没有和责任落实相一致，权责不对等。

比特丽公司对于新购买的分公司都保持其原来的生产管理结构，给分公司很大的自主权，但是分公司的目标却无法和比特丽公司的目标相一致，造成了很多分公司都没有统一的目标，无法促进比特丽公司的发展。

如果比特丽公司及时调整分公司的目标，在分权的同时对分公司提出职责方面的要求，比特丽公司就有可能更快的发展。解析：空13.

案例四裁员问题的冲突

杨明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，杨明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门、各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正如上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”杨明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。杨明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他开始有点为此感到犯难了。[华南理工2010年研]

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与杨总经理的冲突？答案：要解决王厂长和杨总经理之间的冲突，必须对冲突进行有效的控制，首先要分析冲突的根源，然后再寻找解决冲突的方法。

（1）冲突的分析：

杨总经理之所以制定公司裁员计划，原因是公司上半年亏损，并且两个月的节约计划失败，作为总经理，他必须找到解决亏损的方案。王厂长之所以反对他自己工厂的裁员，原因是他们工厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。他们厂的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，作为厂长，他必须对本工厂的发展负责。从上面的分析中可以看到，杨总经理和王厂长的出发点都是想使公司走出困境，他们之间的冲突建立在相同的愿景之上，并不是不可调和的。

（2）冲突的解决方案：

由于杨总经理和王厂长的出发点都是对公司有利的，并且所采取的实际措施也是为使公司走出困境，因此作为常务董事，首先必须肯定两位领导者为公司发展做出的努力，具体到每一个人，所采取的措施如下：

①对杨总经理：a．要单独同杨总经理进行谈话，肯定杨总经理为使公司走出困境做出的努力，制定裁员计划、控制经费支出是削减开支的正确方法，但是为保证裁员计划的执行，要求下属的每个工厂都按相同的要求进行裁员的做法是不恰当的。b．提出自己的观点，应该根据每个工厂的实际经营情况划分档次，经营得好的工厂必须进行奖励，不能进行裁员，相反可以单独批准他们的招聘计划；对于经营差的工厂必须进行惩罚，坚决执行裁员计划，并且可以超出10%的比例，即使工厂的领导不同意，也要坚决地执行，这一点需要杨总经理制定划分的标准，避免有工厂认为特殊情况可以逃避裁员。c．希望杨总经理在以上两点的基础上可以完善已经制定的计划。

②对王厂长：a．要单独同王厂长进行谈话，肯定王厂长为了公司的发展而抵制裁员计划的做法，并且对王厂长在公司整体亏损的情况下，可以使阀门厂保持较高的增长率提出表扬，并且赞同王厂长的发展计划，但是以解聘自己作为要挟抵制裁员的手段是不恰当的，对王厂长要进行批评。b．要求王厂长体谅杨总经理的难处，在行动中更多地协调配合，而不应该一味地抵制；阀门厂保持高速增长并不表明没有进行控制开支的必要，阀门厂也有必要进行内部检查，进一步降低开支；裁员不是必需的，但是开支控制是必须做的。c．要求王厂长制定关于阀门厂的控制经费支出的计划。

③在单独的谈话之外，应该组织杨总经理和王厂长进行一次化解冲突的谈话，杨总经理和王厂长应该对对方的行为表示理解，同时提出自己的解决方案，然后通过沟通商量进行协调，制定最终的裁员计划。

组织中发生冲突是必然的，但是通过有效的控制可以使冲突成为改进问题的途径，解决冲突需要真诚的沟通与协调，如果做到这一点就可以保证王厂长既不离开工厂，裁员计划又可以顺利地实施。解析：空14.企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？答案：企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成的一种和谐、协调的文化体系。以该案为例，企业并购的文化整合路径的基本步骤包括：

（1）并购双方文化的识别与评估

文化识别是指通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，借以鉴别二者相互冲突以及可融合的领域。文化评估则是在分析文化差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。文化差异往往会成为并购后企业文化冲突的主要成因，因此并购双方的文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方文化的吸引力，为企业文化的融合和重建创造必要条件。

（2）文化整合模式的确定与实施

依据双方企业的不同特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式，充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方法和时机，继而实施已经确定的文化整合方案。根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为同化型、转化型、多元化型三种类型。

（3）并购文化的融合与管理

文化整合是一个长期的过程，其中文化的融合和重建都极其重要。融合并非两种文化的相互适应和叠加，而是不同文化之间的接触、交流、渗透、内化的一体化过程，涉及对异质文化的科学“扬弃”，保留并弘扬两种文化中优质、科学的成分，从而塑造出新的企业文化。该案例中，时代与华纳两种具有显著差异的文化由于缺乏对彼此的包容和认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。

基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别与评估，从中萃取优秀的文化成分加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成分科学甄别，不可被强行推行。因此，对于融合后的文化成果要进行持续的管理，及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化成果。解析：空15.

案例二究竟是谁的责任

某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部的监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真监督检查各部门的执行情况；但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免，况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。

在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。[中山大学2009年研]

问题：

1．在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

2．怎样做才能避免此类事件的发生？答案：在组织设计中，授权，是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程，它是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。在授权中，一个重要的内容就是确立责任，即下级对履行职责和运用职权的结果负责。尽责必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再对该项工作完成好坏负有责任。从下级管理者或作业人员的角度来看，由于其职责是上级指派的，职权也是上级授予的，因而必须向其上级汇报完成工作的情况并接受相应的奖惩。从上级管理者的角度来看，他授权下级执行某些职责，并不意味着他对该项职责的落实情况就不再负有任何责任。实际上，授权的对象是他确定的，而且在授权下去的工作的执行过程中，他还负有检查、监督的义务。因此，上级管理者责无旁贷地对下级的工作结果好坏负有最终责任。对上级管理者来说，不论某项任务是由自己还是授权他人去执行，其最终责任都是不可下授的。以这种责任绝对性原则确立责任关系，就可以沿着组织等级链从下向上延伸尽责，从而逐级保证组织目标的顺利实现。

从上面的分析来看，加油员工、加油站经理和企管部的经理都应该对这件事情负责。加油站员工负直接责任，加油站经理负管理责任，而企划部经理负监督责任。解析：空5、概念题（35分，每题5分）1.管理创新[华东师大2021年研；西安交大2017年研；广工大2015年研；上海理工2004年研]答案：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、管理手段、管理模式等）或要素组合引入企业管理系统，创造一种新的更有效的资源整合范式，以更有效地实现组织目标的活动。主要内容包括：①新的发展思路的提出与实施；②新的组织机构的创立与运转；③新的管理方法的提出；④新的管理模式的设计；⑤新的相关制度的创新。解析：空2.弹性控制答案：弹性控制作为有效控制的特征之一，是指控制系统在企业计划与现实条件严重背离的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制通常与控制的标准有关。弹性控制还要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。一个有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理。第一次发生的事例，需投入较大的精力。解析：空3.费德勒模式[中南财大2007年研]答案：费德勒模式是指美国管理学家费德勒在大量研究的基础上提出的有效领导的一种权变模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。

费德勒认为，有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：①职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。②任务结构。即对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。③上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。解析：空4.标杆管理[浙大2020年研；长安大学2017年研；中山大学2015年研；东北大学2015年研；四川大学2013年研]答案：标杆管理是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆管理的主要内容为：选定一个值得学习的企业，立下发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各个部门的功能发展和协调。解析：空5.管理[首经贸2020年研；湖南师大2020年研；杭州师大2020年研；东南大学2019年研；东北大学2019年研；四川师大2018年研；山西财大2018年研；华南理工2017年研；四川大学2017年研；湘潭大学2017年研；哈工大2016年研；中财2016年研；首师大2014年研；同济大学2013年研；吉林大学2012年研；中山大学2011年研]答案：管理是指在特定的时空下，通过协调组织中的员工行为以实现组织共同目标的过程。管理是从人类开始就有的职能，存在于人类所有的组织中。其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注重过程（“正确地做事”）。有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。管理的核心是协调人的行为。解析：空6.Z理论[北邮2009年研]答案：Z理论是指企业管理当局与职工的利益是一致的，二者的积极性可融为一体。Z理论是由美国日裔学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出来的新理论。其研究的内容是人与企业、人与工作之间的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业忠心耿耿地工作；微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动生产率；而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。解析：空7.程序化决策[湘潭大学2020年研；宁波大学2019年研；浙大2015年研；西工大2015年研；广工大2014年研]答案：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时不需要再重复处理它们。通常将“程序化决策”称为“结构良好”的决策，程序化决策涉及的是例行问题，例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。解析：空6、简答题（60分，每题5分）1.简述法约尔的14条管理原则。答案：法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当掌握法约尔14条法则：

（1）劳动分工。通过专业化提高效率，降低成本。

（2）权力与责任。管理者必须有职有权，职权相当。

（3）纪律。员工必须遵守组织纪律和组织规章制度。

（4）统一指挥。由领导统一指挥，避免多头领导。

（5）统一方向。组织应该只有一个行动方向，作为组织全部成员的行动方向。

（6）个人服从整体。任何员工利益都不能凌驾于组织整体利益之上。

（7）报酬。必须公正合理，及时支付。

（8）集权。集权程度视下属情况而定。

（9）秩序。管理需要一定的秩序来维持。

（10）等级链。从最高层到最底层形成权力链条。

（11）公平。管理者必须公平的对待下属。

（12）稳定性。人员任期和替补应该有明确的原则。

（13）主动性。员工执行计划时应该有主动性。

（14）团队精神。促进组织内部更加的团结。解析：空2.简述管理者与领导者的区别。[华东理工2019年研；中山大学2015年研]

相关试题：领导者[浙大2019年研]答案：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者（leader）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：

（1）从范围看：

理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。

（2）从能力要求看：

管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看：

领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他许多管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。解析：空3.试比较分析需要层次论和双因素理论。答案：需要层次论和双因素理论是激励理论中的两大代表性观点，各有其优势与局限所在：

（1）需要层次论

美国心理学家马斯洛提出需要层次理论，指出人是有需要的动物，只有尚未满足的需要能够影响行为，并将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

①需要层次论的优点包括：a．简单明了；b．易于理解；c．具有内在的逻辑性。

②需要层次论的缺点。在逻辑上没有回答：a．这样的分类方法是否科学？b．这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低？而高低的需要被满足是一种相对的过程。人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。

（2）双因素激励理论

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的“双因素理论”，即激励—保健理论（Motivation-HygieneTheory）。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

①双因素激励理论的优点

它把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

②双因素激励理论的缺点

a．在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。

b．赫兹伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。

（3）需要层次论和双因素理论的关系

①相似性：赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是兼容并蓄的。马斯洛理论中的生理、安全、社交以及自尊需要中的地位需要为赫兹伯格的双因素理论中的保健因素；而自尊需要中的晋升、褒奖需要和自我实现需要为赫兹伯格的双因素理论中的激励因素。

②差异性：需要层次论是针对需要和动机而言的，双因素理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。解析：空4.简述目标管理的基本思想。[南昌大学2020年研；广工大2017年研；宁波大学2017年研；西安工程大学2017年研；山东大学2016年研；吉林大学2015年研]

相关试题：

（1）简述目标管理的思想和实施过程。[东南大学2020年研]

（2）目标管理的思想与过程。[论述题，吉林大学2019年研]

（3）联系实际谈谈目标管理的过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素主要有哪些。[山东大学2018年研]

（4）什么是目标管理？[桂林理工2018年研]

（5）目标管理的基本思想是什么？它要经过哪些过程？[安徽大学2017年研；天津商业大学2015年研；华侨大学2014年研]答案：（1）目标管理是一种综合的以工作和人为中心的管理方法，它首先由组织内上下级管理者、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一成员的分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

（2）目标管理的基本思想：

①企业通过把任务转化为各级目标来保证企业总体目标的实现。

②目标管理是一个目标体系，企业总目标层层分解到个人和部门。

③个人的分目标是企业总目标实现的基础，同时也是个人和部门对企业总目标的贡献。

④部门和个人依据设定的目标进行自我指挥、自我控制。

⑤部门和个人的目标，是组织进行考核和奖惩的依据。解析：空5.企业的伦理行为主要体现在哪些方面？答案：企业的伦理行为主要体现以下六个方面：

（1）企业对环境的伦理行为包括环境保护、以绿色产品为研究和开发的主要对象、污染治理。

（2）企业对员工的伦理行为，包括不歧视员工、定期或不定期地培训员工、营造一个良好的工作环境以及善待员工的其他举措。

（3）企业对顾客的伦理行为，包括提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。

（4）企业对竞争对手的伦理行为，即有序竞争。

（5）企业对投资者的伦理行为，除了带来有吸引力的投资报酬，还要将其财务状况及时、准确地报告给投资者。

（6）企业对所在社区的伦理行为，企业不仅为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。解析：空6.简述管理二重性之间的关系。答案：管理的二重性包括管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。这两种属性之间的关系如下：

（1）管理的二重性相互联系：管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性会成为没有内容的形式。

（2）管理的二重性互相制约：管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。解析：空7.人本原理的概念及主要观点。[青岛科大2012年研；吉林大学2015年研]答案：管理的人本原理是指组织的各项管理活动，都应调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。其主要观点如下：

（1）职工是企业的主体。

（2）有效管理的关键是职工参与。实现有效管理有两种不同的途径。

①高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

②适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。

（4）管理是为人服务的。我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。解析：空8.简述传统的组织结构类型。答案：一般来说，传统组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构以及矩阵结构等。

（1）直线制组织结构，是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。

（2）职能制组织结构，又称“U型”组织，它以工作方法和技能作为部门划分的依据。组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。

（3）直线职能制组织结构，指把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的组织结构。即以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

（4）事业部制结构，又称“M型”组织，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。其一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

（5）矩阵结构是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统。横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。解析：空9.什么是组织文化？如何塑造组织文化？[浙江财大2018年研]

相关试题：

（1）什么是组织文化？组织文化的传承方式有哪些？[论述题，人大2019年研]

（2）试述塑造组织文化的途径。[浙工大2018年研]

（3）组织文化的塑造途径。[中国海洋大学2018年研；华科2016年研]

（4）什么是组织文化？员工通过何种方法“学习”组织文化？[安徽师大2018年研]

（5）组织文化的含义及组织文化是如何形成的。[论述题，哈工大2017年研]答案：（1）组织文化的概念：

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所持有的