管理学课件-第6章-计划与计划工作

马太效应：只有第一，没有第二

提出者：《新约.马太福音》中的故事点评：：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应的代表格言，这种穷者越穷，富者越富的现象被称为“马太效应”。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。第六章计划与计划工作计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。

——哈罗德.孔茨学习目的与要求了解计划的具体含义与特征；熟悉计划的类型与表现形式；熟悉计划工作的程序；掌握编制计划的方法；掌握目标管理的实施与评价。具备开展计划工作的能力能制作规范的计划书教学重点：计划与目标管理的应用分析

教学难点：计划方法的掌握；计划理论的应用

拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。

——《管理与组织行为经典文选》何谓计划？你是否制定计划？你是如何制定计划的？计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的影响？思考题一、什么是计划工作1.定义：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。三层含义：（1）定义组织的目标（2）制订全局战略以实现这些目标（3）开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动2.一个简单的结论：计划既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎样做）3.计划的内容（5W1H）What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段（1）为组织成员指明方向，协调组织活动（2）预测未来，减少变化的冲击（3）减少活动的重叠和浪费（4）设立目标和标准以利于控制。正是由于计划中设立了目标和标准，管理者才能在管理工作中将实际的绩效与目标进行比较，采取必要的纠偏行动。没有计划就无法对组织活动实施控制。二、计划的作用和地位三、计划与决策相互联系又相互区别决策是对组织活动方向、内容及方式的选择计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排1.决策是计划的前提，计划是决策的延续2.决策与计划相互渗透四、计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务的2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性①计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。②计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性4.计划工作要追求效率五、计划的类型分类标准类型定义综合性程度战略性计划战略计划是应用于整体组织的计划，其任务是建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位战术性计划战术性计划是具体规定如何实现全局目标的细节的计划时间框架短期计划短期计划为1年或短于1年期的计划长期计划长期计划通常为超过5年期的计划明确性具体性计划具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义方向性计划方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则程序化程度程序性计划与程序化决策相对应的计划非程序性计划与非程序化决策相对应的计划任何组织都无法忽视生命曲线图组织的生命周期形成：指导性计划成长：短期的、更具体的计划成熟：长期的具体计划衰退：短期的，更具指导性的计划六、计划工作原理限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。如果能够清楚的了解限定因素，管理人员就可以把主要精力放在如何消除这些限定因素所带来的影响，计划工作就会高效而有针对性。主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理（承诺原理）

任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越多，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。计划期限的合理选择应该遵循承诺原理。该原理要求合理地确定计划期限，既不能随意缩短计划期限，也不能承诺过多而使计划期限太长故事案例分析

木桶原理（短板原理）一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。问题：该原理对决策者有什么启示？任何一个政府、组织或个人，可能面临的一个共同问题，即构成其各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定其整个的水平。为了解决这个问题，在进行决策时就应该克服瓶颈问题。灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。

说明执行计划要有应变能力1.传统的设立目标方法①主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。②特点：是一种单向的过程，由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。③缺点：目标在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。七.目标管理传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任组织整体目标事业部目标部门目标个人目标高层管理目标事业部管理目标功能部门管理目标单个雇员目标“我们需要改善公司的绩效。”“增加利润而不管用什么方式。”“我希望看到本事业部的利润有重要改进。”“不要担心质量，只要干得快。”传统的目标设立过程案例导入布朗小姐的目标管理布朗是销售公司的总经理，她与邮购处经理里卡多刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目了？”“是的，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”在6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的地区，可是销售部迟迟交不出客户的名单来，邮签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。6个月后，布朗见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那些邮签资料，这立即就能办到！”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已经尽了最大努力。”问题：

他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进？案例提示1.目标的制定未做进一步的分解,2.目标实施中的困难未能及时沟通解决.改进方法.对每一项目标都要进一步分解,编制出塔形的子目标,用以支持总目标的实现,由于邮寄成本的构成不光是邮购处的事,也包括了其他部门,那么其他部门也将按邮寄成本子目标,这样才能最终实现总目标.实施中的问题不沟通,原计划无法实施，目标将不能实现，这时需要进行横向和纵向沟通，找出问题，制定纠正预防措施，解决目标的实施障碍。2.目标管理（ManagementByObjectives,MBO）目标管理（managementbyobjective）简称MBO,它是美国当代管理大师彼得德鲁克1954年在《管理的实践》中首先提出来的。目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。目标管理是让组织的主管人员和员工参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。管理艺术大师彼得·德鲁克目标管理采用上下结合的方法设定目标下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任，有利于调动员工的积极性，员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标管理的过程

最高管理者预定总目标

上下联动，分解目标上下级共同拟定实施方案实施目标阶段检查反馈协助总结评价奖惩目标管理的特点明确目标：简明扼要，量化目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。（体现了民主管理的精神）规定期限：有一个简单、明确的完成期限（时间较短）自我控制：对照目标，实行自我管理反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给个人重视成果：根据成果给予奖惩目标管理的优点：①目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。②目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。③目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点①过多强调短期目标②目标商定可能增加管理成本③缺乏灵活性④花费太多时间八滚动计划法定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很粗200420052006200820072004年实际完成情况本期五年计划（2005－2009）很细较细一般较粗很粗20052006200720092008计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划

滚动计划法示意图优点：使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点关于计划的一些观点

1.不准确的计划是在浪费管理当局的时间最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要做什么和怎么做，搞清这两个问题本身就很有价值。凡是认真计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。2.计划可以消除变化计划不能够消除变化，无论管理当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变化和制定有效的应变措施。3.计划降低灵活性计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，因此它比只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设，更容易修改。

有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”

你同意吗？

课堂讨论不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。

教师评论关于时间管理的小调查你觉得你的时间不够用吗？你是否对自己的时间进行管理，你是怎样进行管理的？时间管理：个人计划的工具时间是稀缺的资源80/20原则在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将只提供20%的贡献我们有必要将事情按轻重缓急加以分类TimeManagementMatrix时间管理矩阵图紧急

不紧急ⅠⅡⅢⅣ重要不重要立即行动区优质高效区陷阱区浪费区

美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。问题：这个故事对你有什么启发？故事案例案例

J分公司的目标管理实施讨论会J分公司的CEO最近听了一次关于目标管理的课，激发了他对目标管理的热情，产生了很多的想法。在分公司管理人员会议上，他详细叙述了这项技术的理论发展，列举了公司应用目标管理的好处，并要求他的下属考虑加以使用。然而，问题并不那么容易。就在这次会议上，若干问题被提出来了。“总公司对我们下年度的目标，做了什么指示？”财务经理想要知道。“还没有，我不知道。”这位分公司的CEO回答，“我已经在等待总公司下达计划，但是他们在这件事情上什么还没有做。”“那么，我们做什么呢？”生产经理询问。“我打算把我们分公司的目标列成一个表。这并不是什么深奥莫测的事，我的期望是，年销售额3000万元，税前利润为销售额的8%，6月30日前将实施此项计划，随后我将列出专门的目标，培养我们自己未来的管理人员，在年底前完善有关MOD模型的开发工作，并把职工的流动率稳定在5%。”分公司各级领导们为他们的上级清晰而自信地提出的各种目标感到有些目瞪口呆。同时也为他对达成目标的真诚愿望感到惊奇不已。这位CEO接着说：“在下一个月中，我要求诸位把这些目标转化为适应你们各个职能部门的可供体验的目标。当然，这些将分为财务、采购、营销、生产、工程、行政等相互不同的具体目标。然而，我期望把它们相加起来等于我们分公司的目标。当然，在目标实施的过程中，大家可以各显神通，出现问题，大家自己解决，不用向我请示。我只管结果，不管过程。”问题1.目标管理中的各级目标应由谁制定？（）A.上级制定B.各级管理者自行制定C.下级制定，并报上级批准D.上、下级共同协商指定2.目标管理中各级目标的制定，实际上是一个（）。A.完整的决策过程B.权力下放的过程C.选择最优决策方案的过程D.分析外部环境和内部条件的过程3.关于目标管理，下列哪种说法是正确的？（）A.目标管理启发人的自觉性，调动了职工的主动性和积极性B.目标管理促进了意见交流，强调自我控制，改善了人际关系C.目标的商定可能浪费时间D.以上A，B，C说法均正确4.如果该分公司目标管理的实施不能取得成功，你认为可能是什么原因造成的？5.这位J分公司的CEO认为各级管理者对其下属实施目标的过程不用过问，你同意吗？为什么？[案例]施温自行车公司的沉浮施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界上最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去的辉煌不代表着未来的荣耀。小施温是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰十档变速车市场，但进入80年代，市场转移了，山地车取代十档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年自行车爱好中日益普及。施温公司错过了这两次市场转型的机会，它对市场的变化反应太慢，管理者专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速的被更富于远见的制造商夺走，这些制造商销售的品牌由特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的中国台湾的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为应付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理层不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年支付给施温公司70万辆自行车，以施温商标经销，占施温公司销售量的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了呢？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。案例思考题1、进入20世纪80年代，市场转移了，山地车取代变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。但施温公司对市场的变化反应太慢，错过了这两次市场转型的机会，这说明它的计划具有什么缺陷？2、1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理层关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司。对巨人公司此项决策，你如何评价？3.给出更有效的长期计划以挽救施温公司4.解释施温公司在1965年、1975年和1985年应采取什么计划？答案提示1、施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性，不能很好的适应越来越动态变化的外部环境，无法及时准确地把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳定性和灵活性相结合的原则。进入20世纪80年代，市场转移了，环境变换了，公司的发展策略却没有变化，这不符合计划的灵活性原则，没有把计划的稳定性和灵活性结合起来。2、施温公司为短期利益而放弃自己长